Т—Ж продолжает наблюдать за тем, как бизнесы в разных городах России переживают коронакризис и постепенно возвращаются к работе. В этом материале своими историями делятся основатели образовательного онлайн-проекта, сети парикмахерских, детского сада, складского оборудования и гостевого дома.

Бренд ювелирных украшений: перешли в онлайн

Мы сами делаем ювелирные украшения. В начале 2020 года у меня было шесть магазинов и 12 сотрудников. Еще работал интернет-магазин, но он был скорее вспомогательным инструментом, так как официально продавать украшения онлайн разрешили только в декабре 2019 года. Годовой оборот компании в 2019 году был более 50 млн рублей. В марте мы отметили восьмилетие компании.

В начале 2020 я полностью закрыла два магазина, они были неэффективными. Еще 4 пришлось временно закрыть из-за коронавируса, но аренду никто не отменял. В день расходы составляли 40 000 Р. Зарплата сотрудников — еще 10 000 Р ежедневно.

Мы не ушли в минус благодаря трем факторам: субсидиям от государства, продажам через сайт и снижению расходов на аренду. До пандемии я больше внимания уделяла рознице — это неотъемлемая часть торговли украшениями. Даже если люди видят украшения на сайте, они все равно приходят в торговые точки, чтобы померить. Когда торговые центры закрылись, пришлось заняться сайтом.

К маю сайт стал самостоятельным каналом и принес более 1,5 млн рублей. Расходы на рекламу во время изоляции тоже выросли — мы увеличили рекламный бюджет в два раза.

Вот что мы сделали, чтобы развить сайт и продажи онлайн:

  1. Запустили марафон #янадомашке в инстаграме. У нас более 45 тысяч подписчиков, они выкладывали фото в наших украшениях и с товарами партнеров. Это помогло нам наладить контакт с аудиторией, поддержать связь с постоянными клиентами и найти новых.
  2. В течение недели в апреле мы продавали украшения со скидкой 30% и предлагали бесплатную доставку. Когда акция закончилась, постоянно пополняли раздел «Распродажа» на сайте.
  3. Устраивали совместные конкурсы с другими брендами и блогерами — это помогло увеличить базу для почтовых рассылок.
  4. Впервые использовали селфи-съемку — модель сама фотографировала себя дома в наших украшениях. Раньше для фотосессии нужно было привлекать специалистов и арендовать студию, и даже самым качественным результатом было сложно кого-то удивить. Но на самоизоляции идея с селфи-лукбуком была очень актуальна. Наш лукбук разместили в Grazia, Elle, InStyle, «Сплетнике», это значительно увеличило нашу аудиторию.

В апреле я получила государственную субсидию на компенсацию зарплаты: МРОТ на каждого штатного сотрудника. Мы никого не увольняли, но поступили так: кто был готов продолжать работать на удаленке, сохранил обычный доход, а кто не работал, получил ⅔ фиксированной зарплаты.

Сейчас мы продаем украшения в четырех наших точках и магазинах-партнерах. Перед открытием я выполнила все требования департамента торговли и Роспотребнадзора: закупила маски и перчатки, напечатала наклейки, подготовила документы.

В июне продажи на сайте снизились на 20%, потому что открылись торговые центры. Сейчас мои цели — поддержать онлайн-продажи на уровне, которого они достигли за время карантина, увеличить продажи в рознице и больше внимания уделять маркетингу. Новые коллекции пока выпускать не планирую: ситуация нестабильная, выставки не проводятся, а доллар скачет.

Опустевший торговый центр «Афимолл» в Москве-сити
Опустевший торговый центр «Афимолл» в Москве-сити
Чтобы не заставлять сотрудников ездить в офис, в начале карантина я сама забирала товар со склада, собирала заказы дома и отдавала курьерам
Чтобы не заставлять сотрудников ездить в офис, в начале карантина я сама забирала товар со склада, собирала заказы дома и отдавала курьерам
Сейчас в Москве у нас осталось несколько своих точек, и наши украшения продаются в магазинах партнеров
Сейчас в Москве у нас осталось несколько своих точек, и наши украшения продаются в магазинах партнеров
Чтобы не заставлять сотрудников ездить в офис, в начале карантина я сама забирала товар со склада, собирала заказы дома и отдавала курьерам
Чтобы не заставлять сотрудников ездить в офис, в начале карантина я сама забирала товар со склада, собирала заказы дома и отдавала курьерам
Сейчас в Москве у нас осталось несколько своих точек, и наши украшения продаются в магазинах партнеров
Сейчас в Москве у нас осталось несколько своих точек, и наши украшения продаются в магазинах партнеров

Онлайн-школа дизайна и иллюстрации: сделали курсы бесплатными на месяц

В середине марта мы решили поддержать запертых дома людей и сделали бесплатным доступ к нашей дизайн-библиотеке из 57 онлайн-курсов по дизайну, искусству, мотивации.

Это сильно ударило по обороту в марте, зато увеличило нашу клиентскую базу в два раза, и в апреле выручка выросла в три раза, оставшись такой же в мае и июне. В конце апреля мы придумали несколько новых направлений, запуск которых в мае помог нам взбодрить старых подписчиков и удержать новых.

Во время карантина все силы бросили на онлайн-направление
Во время карантина все силы бросили на онлайн-направление

Во время карантина все силы бросили на онлайн-направление: кроме доступа к библиотеке курсов запустили недорогие онлайн-интенсивы и три годовых программы по графическому дизайну, иллюстрации и продуктовому дизайну со звездным составом преподавателей.

Интенсивы — это курсы на 3—4 дня, которые стоят дешевле на 30%, чем обычные, один интенсив стоит до 4500 Р. Годовые программы — стоят от 145 000 Р и помогают войти в профессию под руководством экспертов-практиков.

Нам повезло с арендодателями: за офис мы два месяца самоизоляции платили 50%
Нам повезло с арендодателями: за офис мы два месяца самоизоляции платили 50%

Заявки на субсидии мы не подавали. Кому-то эти небольшие деньги нужнее, к тому же считается, что мы работаем в отрасли, которая не потерпела убытков.

Июнь был лучшим месяцем школы за всю историю, мы заработали 9,5 млн рублей. Дело не в снятии режима, а в набранной базе и запуске первой годовой программы по графическому дизайну.

Когда мы запустили новые курсы, число сотрудников увеличилось почти в два раза. Мы не сокращали зарплаты, напротив, выплатили премию сотрудникам, чтобы поддержать боевой дух и отблагодарить за самоотдачу.

В данный момент школа работает над расширением линейки онлайн-курсов и интенсивов, а также над запуском новых годовых программ: по искусству, 3D и motion.

После снятия режима самоизоляции хотим снова открыть офлайн-интенсивы: до марта они пользовались большой популярностью у наших студентов, сейчас они на паузе в связи с пандемией
После снятия режима самоизоляции хотим снова открыть офлайн-интенсивы: до марта они пользовались большой популярностью у наших студентов, сейчас они на паузе в связи с пандемией

Сеть парикмахерских: продавали абонементы и тратили личные сбережения

Мы на рынке с 2014 года, сейчас в компании три филиала: в Старопименовском переулке, на Покровке и в баре «Дом Культур». Оборот всех парикмахерских до пандемии был в среднем 8—9 млн рублей в месяц.

До самоизоляции мы готовились запустить новый бренд и делали под него ремонт. Его пришлось заморозить: в начале карантина банк отозвал овердрафт, и денег не было. Овердрафт отключили у многих предпринимателей — возможно, чтобы обезопасить себя, если бизнес обанкротится.

28 марта нас закрыли, и мы возобновили работу только 9 июня. За это время мы потратили 3 млн рублей. Часть из них удалось покрыть продажей абонементов, но большую часть суммы мы брали из личных сбережений.

Чтобы продержаться, мы сильно сократили издержки:

  1. Остановили рекламу и публиковали только предложения о продаже сертификатов и абонементов в соцсетях. Работают они так: клиент платит за абонемент в мае, а на стрижку приходит уже после снятия карантина.
  2. Договорились с арендодателями. Кто-то полностью отменил аренду, кто-то сделал скидку или согласился подождать оплату, пока не кончится режим самоизоляции. В основном все понимали наше положение и шли навстречу.
  3. Отказались от услуг фотографов и видеооператоров. Парикмахерам мы тоже не могли платить — во время простоя у нас не было денег. Мы выплатили только небольшие компенсации, вырученные от продажи абонементов. Сотрудники с пониманием отнеслись к ситуации — многие салоны вообще ничего не платили в период самоизоляции. Пока не было работы, кто-то сидел дома, кто-то уехал из Москвы или пытался заработать на своем хобби.

Помогли еще сертификаты и подушка безопасности, которой хватило на два месяца. В июне чистая прибыль упала в четыре раза по сравнению с докризисной — из-за новых норм безопасности.

Сейчас мы на всякий случай готовимся ко второй волне изоляции: стараемся создать подушку безопасности и дополнительные источники дохода, например интернет-магазин или платные консультации по уходу за волосами. Если вторая волна случится, она будет жестче. Не уверена, что банки и арендодатели снова дадут каникулы, а абонементы уже вряд ли купят, так что нужно готовиться к худшему.

Сотрудники отнеслись с пониманием к тому, что работы временно нет. Многие уехали за город и занимались своими хобби
Сотрудники отнеслись с пониманием к тому, что работы временно нет. Многие уехали за город и занимались своими хобби
К аренде, зарплатам и долгам за апрель и май прибавилась стоимость расходников для работы по новым правилам
К аренде, зарплатам и долгам за апрель и май прибавилась стоимость расходников для работы по новым правилам
При этом цены на них выросли, например одноразовые перчатки подорожали в 2,5 раза
При этом цены на них выросли, например одноразовые перчатки подорожали в 2,5 раза
К аренде, зарплатам и долгам за апрель и май прибавилась стоимость расходников для работы по новым правилам
К аренде, зарплатам и долгам за апрель и май прибавилась стоимость расходников для работы по новым правилам
При этом цены на них выросли, например одноразовые перчатки подорожали в 2,5 раза
При этом цены на них выросли, например одноразовые перчатки подорожали в 2,5 раза

Билингвальный детский сад: расторгли договор аренды

Раньше у меня была компания в строительной сфере, но с появлением детей я поняла, каким хочу видеть дошкольное образование. Окончила бизнес-школу в «Сколково» и основала детский сад. В сфере дошкольного бизнеса маржинальность бизнеса — около 15%, меня это устраивало.

Он открылся год назад, и мы столкнулись с классическими трудностями нового бизнеса: обычно в сфере образования клиенты идут на громкое имя и выбирают сады с большим количеством точек и отзывов. Нам пришлось с нуля завоевывать клиентов.

В начале кризиса сад посещали 17 детей. С ними работали 8 постоянных педагогов-воспитателей и еще 8 приходили вести занятия. Обучение стоило 80 000 Р в месяц, еще дети посещали дополнительные занятия на 10 000—50 000 Р.

До начала карантина мы хотели повысить маржинальность: привлечь инвесторов и открыть больше садов. В марте выручка составила 1 100 000 Р, мы только вышли на самоокупаемость, начали искать помещение для второго детского сада и готовить документы для лицензии. Но уже в конце марта выручка упала на 70%: кто-то боялся приводить детей из-за страха заразиться, а у кого-то упали доходы. Чтобы выплатить зарплату и аренду, пришлось использовать кредитку. С арендодателями мы вели переговоры два месяца, и в итоге нам пришлось расторгнуть договор.

Я предполагала, что все закроют, поэтому за неделю до введения режима самоизоляции мы сделали сайт, анонсировали занятия по «Зуму» и настроили рекламу в «Инстаграме» и «Фейсбуке».

В рекламе использовали такой посыл: предложили родителям отдохнуть, пока мы полтора часа занимаемся с ребенком. Если требовалась помощь взрослого, администратор звонил родителюВ рекламе использовали такой посыл: предложили родителям отдохнуть, пока мы полтора часа занимаемся с ребенком. Если требовалась помощь взрослого, администратор звонил родителюВ рекламе использовали такой посыл: предложили родителям отдохнуть, пока мы полтора часа занимаемся с ребенком. Если требовалась помощь взрослого, администратор звонил родителюВ рекламе использовали такой посыл: предложили родителям отдохнуть, пока мы полтора часа занимаемся с ребенком. Если требовалась помощь взрослого, администратор звонил родителю

Когда сад закрылся, я предложила воспитателям вести занятия онлайн с почасовой оплатой труда. Мы платим за проведенные занятия и за те часы, в которые мы проводим совещания и обучение учителей. Цена одного занятия на 40—50 минут — 1000 Р.

В период пандемии мы постоянно тестировали новые методы, как привлечь аудиторию. Вот что мы делали:

  1. Писали статьи в нишевые медиа, чтобы рассказывать о своей философии и позиции.
  2. Проводили бесплатные марафоны для родителей с экспертами в психологии, эмоциональном интеллекте и раннем развитии. Эти встречи помогали разобраться с проблемами, которые обострились во время самоизоляции — например, понять, чем заменить мультики и как успевать уделять время спорту.
  3. Старались получить от родителей положительные отзывы на занятия.
  4. Настраивали рекламу на регионы: Новосибирск, Южно-Сахалинск, Уфу. А еще старались внедриться в русскоговорящие сообщества за границей. Теперь у нас много клиентов из США, Европы, Азии и стран бывшего СССР.

Попробовали еще давать рекламу на билбордах в городах-миллионниках, но этот способ не принес ни одного клиента.

Во время коронакризиса наш средний чек упал с 80 000 до 8000 Р в месяц, поэтому нам приходится активнее трудиться, чтобы удержать клиента. К маю в онлайн-формате мы достигли трети месячной выручки до пандемии.

В ближайшем будущем я планирую привлечь инвесторов и открыть еще один или два детских сада в этом году.

Больше историй о бизнесе — у вас в почте
Подпишитесь на рассылку для предпринимателей: раз в месяц присылаем важные новости и истории успеха

Производители автомоек: стали принимать предоплату

Наша компания продает и устанавливает мойки самообслуживания для автомобилей. На таких мойках нет работников — люди моют машины сами, а стоимость услуги начинается от 100 Р. Мы собираем и ставим мойки, разрабатываем под каждую индивидуальные средства для мытья и поставляем их в автомагазины. Одна мойка с 4 местами стоит 4 млн рублей и окупается примерно за год-полтора.

За 2019 год оборот был 100 млн рублей. Весной мы ожидали высокого спроса: планировали запускать в работу 40—50 моек в месяц. Но из-за ковида в апреле установили только 24, а в мае — вообще ни одной.

Под каждую мойку мы делаем отдельные средства для мытья: где‑то нужно более концентрированное, а где‑то — более пенящееся, это зависит от состава воды в конкретном городе
Под каждую мойку мы делаем отдельные средства для мытья: где‑то нужно более концентрированное, а где‑то — более пенящееся, это зависит от состава воды в конкретном городе

В апреле и мае магазины автохимии были закрыты, поэтому мы решили продавать запчасти для автомоек через сайт. Раньше мы считали это низкомаржинальным направлением, но в кризис это повысило продажи на 30%. Наше оборудование почти все российское, поэтому закрытие границ на ассортимент не повлияло. А ту часть техники, которую мы покупаем в Италии, заказали заранее, большой партией — когда поняли, что будет кризис и поставки станут нестабильными.

Самым удачным решением было начать принимать предоплату. Мы предложили такой вариант: клиенты могут внести часть суммы в апреле и мае, а после снятия самоизоляции мы установим автомойки по фиксированным ценам. Записали несколько рекламных роликов, запустили на «Ютубе», и уже через некоторое время пришли новые клиенты. Предоплата во время кризиса дала нам 3 млн рублей.

В мае работа остановилась: мы уже не могли выезжать из Москвы на установку моек и не могли работать в цеху. Оборот упал в 5 раз, а только на зарплатный фонд мы тратили 1,5 млн рублей. В мае нам не хватало средств покрывать текущие расходы. Из команды уволили только одного сотрудника — и это не было связано с коронавирусом. Остальные сотрудники получали оклад.

Из-за самоизоляции у нас появилось свободное время. Вот что мы сделали за несколько месяцев:

  1. Нашли и обучили новые бригады монтажников. Узнали, кто из опытных коллег потерял работу, и предложили перейти к нам — в июне уже были запланированы работы.
  2. Пересмотрели логистику и учет. Внедрили ЦРМ и систему учета склада 1С. Это ускорило процессы внутри компании и работу с поставщиками.
  3. Начали создавать интернет-магазин, которым мало занимались до кризиса, и изучали техническую литературу про мойки самообслуживания.

В августе выручка еще не вернулась к докризисным показателям, но в июне уже была в три раза больше, чем в апреле.

Складские системы: благодаря кризису нашли новых заказчиков

Наша компания существует с 1995 года. Сначала мы продавали оборудование для склада, потом стали делать его сами. Сейчас торгуем стеллажами и комплектующими для них и техникой для складов: штабелерами, ричтраками, гидравлическими тележками, подъемниками и лестницами. Проще говоря, это разная техника, с помощью которой можно перемещать товар по складу и укладывать его на стеллажах.

Наши клиенты — все, кому нужен склад. Это крупные сетевые супермаркеты, склады медикаментов, больницы, а также гаражи и подсобные помещения частных домов. В начале кризиса оборот компании был 100—120 млн рублей в месяц.

В середине марта мы предполагали, что будет локдаун, и до начала режима самоизоляции перевели половину офиса на удаленку.

Когда закрылся московский офис, стали осуществлять отгрузки со склада в Московской области. Раньше мы этого не делали: клиенты забирали заказы в Москве. Попробовали подать заявку на субсидию от государства, но нам пришел отказ, потому что мы не относимся к пострадавшим отраслям.

Штабелеры и ричтраки — техника для перемещения товаров по складу и подъема на стеллажи
Штабелеры и ричтраки — техника для перемещения товаров по складу и подъема на стеллажи
Стеллажи для крупных супермаркетов, гаражей и домашних кладовых делаем на собственном производстве в Подмосковье
Стеллажи для крупных супермаркетов, гаражей и домашних кладовых делаем на собственном производстве в Подмосковье

Во время самоизоляции мы максимально сократили время работы склада и уменьшили количество отгрузок: назначали клиентам конкретное время и вызывали сотрудников только на это время.

Во время кризиса мы потеряли часть небольших клиентов, зато на нас вышли крупные заказчики в сфере пищевой промышленности и фармацевтики. Стали поступать заказы от больниц на медицинские изделия: аптечки, столы, стеллажи. У нас хранились остатки товаров на складе, и их как раз хватило на эти два месяца.

Расходы на рекламу мы не увеличивали: у нас узкоспециализированная компания, и клиенты обычно сами находят нас в интернете. В период пандемии мы сократили бюджет на рекламу и просто публиковали спецпредложения — в итоге нас выбирали из-за конкурентных цен.

Из сотрудников мы никого не уволили: дорожим нашей командой, долго подбирали и обучали ее. Всем сохранили окладную часть зарплаты. Менеджеры, которые в период пандемии показывали хорошие продажи, например сподвигли клиентов купить что-то дополнительно, получили премии.

После снятия режима самоизоляции мы решили оптимизировать некоторые процессы в компании. Например, после снятия самоизоляции только половина команды вышла работать в офис — остальные удачно справляются со своими обязанностями из дома. Это повод задуматься о том, чтобы позволить части людей работать удаленно или парт-тайм.

Раньше мы возили товар в Москву, но во время коронакризиса часть дилеров привыкла забирать заказы со склада в Подмосковье или сразу с производства. Это упростило логистику и снизило расходы на перевозку.

В июне были хорошие результаты: мы приняли заказов на 40% больше, чем обычно в этом месяце. Это произошло из-за отложенного спроса: клиенты, которые приостановили деятельность в период карантина, в июне открылись.

В планах на осень — расширять производство и увеличивать подушку безопасности. Для нас она должна составлять минимум 15 млн рублей. Как показала практика, этого должно хватить на 3—4 месяца.

Гостевые дома в Суздале: пережили самоизоляцию на накопления

Наш семейный бизнес — гостевые дома в Суздале. Один построила моя мама, потом мы с женой построили еще один. До основных достопримечательностей и суздальского кремля от нас можно дойти за десять-пятнадцать минут.

Со всеми обязанностями справляемся сами: принимаем гостей, готовим. Бухгалтерию ведет знакомая. До кризиса чистая прибыль составляла в среднем 200 000—300 000 Р в месяц.

До режима самоизоляции мы купили участок рядом с одним из наших гостевых домов: планировали летом построить там несколько апартаментов. Взяли деньги в долг у знакомого под проценты — 2,9 млн рублей под 10% годовых. Думали, что в апреле сможем вернуть часть долга досрочно.

Всего в&nbsp;домах 15&nbsp;номеров и&nbsp;апартаментов, цена за&nbsp;номер — от&nbsp;2000&nbsp;<span class=ruble>Р</span> в&nbsp;сутки, включая завтрак
Всего в домах 15 номеров и апартаментов, цена за номер — от 2000 Р в сутки, включая завтрак

С конца марта отели были закрыты, мы не могли принимать гостей и терпели убытки. Конец весны и лето — высокий сезон в нашем бизнесе. В выходные обычно заняты все номера, в будни — половина. Сейчас зарабатываем около четверти от показателей прошлого лета.

Выжили за счет собственной финансовой подушки безопасности. Гостевые дома и участки у нас в собственности, мы тратились только на жизнь, сократили личные расходы: не покупали одежду, не тратились на развлечения, никуда не ездили, готовили дома сами.

Одновременно отдавали проценты по долгу и оплачивали коммунальные услуги. В холодное время года это стоит около 15 000 Р. Все сотрудники отеля — члены нашей семьи, поэтому вопрос увольнений у нас не стоял. Мы продолжаем работать вместе: мама, я, жена. Как ИП из наиболее пострадавших отраслей мы за апрель и май получили по 12 136 Р.

Слышали, что некоторые российские отели тайно открывают двери для гостей, но нам казалось, что это противозаконно. Если обнаружат, пришлось бы заплатить штраф около 500 000 Р. Мы не хотели подвергать риску себя и гостей.

Некоторые экскурсоводы и владельцы гостиниц организовывали лекции и виртуальные туры по Суздалю, но мы решили просто переждать тяжелые времена. Пока была самоизоляция, сами стали развивать аккаунт в «Инстаграме». Пока это не принесло ощутимых результатов, но мы рады, что наконец-то смогли уделить этому время.

Расходов на рекламу у нас не было: клиенты узнают о нас через «Букинг». Когда бронирований не было, не было и расходов на рекламу.

Пока что мы отложили постройку новых домов до лучших времен. Цены на номера повышать не будем: нам важно быть доступнее для большего количества гостей. Когда границы закрыты, люди будут путешествовать по России, значит, приедут к нам. А если границы откроют, очень рассчитываем на наших обычных гостей в сентябре — китайцев.

Надеемся, что гостевые дома будут заполнены на Новый год, Масленицу и другие длинные выходные в 2020—2021 годах. Тогда через год мы сможем отдать долг и даже начать получать прибыль.