Как расти из исполнителя в руководителя: 5 советов гендиректора Setters Education

Руководитель — это человек, который готов брать на себя ответственность, не боится ошибаться и принимать сложные решения.

Судя по исследованию «Работы-ру», руководить стремятся далеко не все. Каждый пятый участник опроса не хочет управленческую должность — в основном потому что боится ответственности или его устраивают текущие задачи. Среди тех, кто все-таки хочет руководить, основная мотивация — желание больше зарабатывать, работать над амбициозными задачами и принимать ключевые решения.

Добиться самореализации можно и без руководящей должности. Задачи менеджера не всем могут подойти, и рано или поздно может наступить выгорание. Однако если вы уверены, что хотите стать управленцем, поставьте себе такую цель и проявляйте активность: покажите руководителю свои устремления — это важное качество менеджера.

Вот что я советую сделать для того, чтобы развивать в себе руководителя.

Одна из обязанностей руководителя — ставить задачи разным специалистам. Менеджеру нужно разбираться в предметной области, чтобы грамотно сформулировать техническое задание и говорить на языке сотрудника, который будет выполнять поручение. Нужно подходить к работе с позиции исследователя — расширять экспертизу не только по управленческим компетенциям, но и интересоваться смежными областями.

Профессиональный менеджер может быстро разобраться в разных задачах, понять, как их можно сделать, из каких процессов и нюансов они состоят — даже если никогда не делал такую работу сам. Развивать эти навыки можно с помощью насмотренности, постоянного изучения чего-то нового, попыток выполнять разные задачи.

Сотруднику, который хочет вырасти в руководителя, полезно быть любознательным: стремиться разбираться в деталях и пытаться улучшать то, с чем он или она работает. Сталкиваясь с поручением руководителя, задайте себе два вопроса:

1. Мы это делаем — чтобы что?
2. Можем ли мы достичь цели иначе, эффективнее, качественнее, с меньшими рисками?

По моему мнению, одна из самых серьезных ошибок исполнителя, который хочет стать менеджером, — занимать позицию «я сделал так, потому что вы мне сказали так сделать». Такой подход вряд ли поможет стать эффективным руководителем. Вместо этого стоит исследовать задачу и искать решение получше.

Даже у очень хороших специалистов я часто наблюдаю излишнюю скромность и неумение осознать и присвоить собственные успехи. Как будто человек не привык говорить себе и окружающим, что он добился вот такого результата, в этом направлении работы он молодец. Если специалист хочет стать руководителем, ему важно выходить из этого образа мышления, научиться формулировать достижения, признавать и озвучивать их. Вот как это можно сделать.

Раскладывайте процессы на конкретные задачи с результатом. Ставьте четкие цели и самому себе проговаривайте условные маркеры, по которым понятно, что задача сделана хорошо.

Например, нужно запустить реферальную программу. Как понять, что задача выполнена хорошо? Хороший ответ — конкретное число клиентов по рекомендации. Полезно расширить вопрос: какой минимум клиентов необходим, чтобы считать задачу выполненной, а какое количество мы считаем хорошим показателем? Допустим, параметры оценки будут такими:

• меньше пяти клиентов — задачу не выполнили;
• от пяти до десяти клиентов — задача выполнена, но целевого показателя мы не достигли, нужно анализировать ситуации и выяснять причины;
• больше десяти клиентов — задача выполнена на отлично.

Выделяйте время на рефлексию. Допустим, у специалиста закончился проект. Нужно проанализировать, что было сделано хорошо, что в следующий раз нужно улучшить. Не всегда получается проводить такую рефлексию самостоятельно — это нормально, навык развивается не сразу, плюс важен профессиональный взгляд со стороны. Полезно обратиться за такой оценкой к прямому руководителю или старшему специалисту в компании: попросить его разобрать вашу работу, найти плюсы и пути развития.

Старайтесь смотреть на вещи объективно. Даже если проект провалился, то не все в нем сделано плохо. Нужно учиться оценивать работу беспристрастно, находить причины неуспеха, выдвигать предположения — что в следующем аналогичном проекте нужно учесть, чтобы получить больше выхлопа.

Руководителю важно уметь работать с собственными провалами и с неудачами других людей, понимать, почему сотрудники так или иначе реагируют на рабочие события, давать корректный фидбэк и помогать коллегам. Для этого, например, полезно поработать с психотерапевтом.

Руководитель не может знать все, и вряд ли кому-то нужен менеджер, который всегда делает вид, что ему не нужна помощь. Образ всезнайки не добавит карьерных очков и исполнителю: любой специалист совершает ошибки, и когда это произойдет, иллюзия развеется.

Эффективнее быть сотрудником, который задает вопросы. Стоит приучать себя перед исполнением любой непонятной задачи заниматься исследованием, уточнять нюансы у тех, кто эту задачу ставит. Не существует глупых вопросов — советоваться нормально. Если человек жаден до информации, это говорит о его инициативности и желании разобраться.

Но не стоит превращаться в сотрудника, который с каждой проблемой идет к руководителю и даже не пытается ее решить сам. Перед тем как задать вопрос или просить помощи, полезно подумать над потенциальным решением.

Классная практика — приходить к руководителю с вариантами решения проблемы: «Вот есть проблема, я подумал, как ее решить, вижу такие варианты. Но мне непонятно вот это, поясни, пожалуйста. Может быть, нужно учесть какие-то еще нюансы, подскажи». Такая практика учит разбираться в поручениях, то есть развивает качество хорошего руководителя.

Залог развития специалиста — качественная обратная связь. Нужен человек, который поможет с рефлексией, подбодрит, посмотрит на происходящее по-другому, шире и больше — за счет опыта и компетенций. Подскажет, куда дальше двигаться, как быть, когда сложно и не сразу виден результат.

Мне повезло работать с руководителями, которые одновременно с функциями постановки задач еще и развивали своих сотрудников, брали на себя задачи ментора. Я росла за счет доверия и практики: часто приходилось подхватывать процессы, во многом разбираться уже на ходу. Если ваш руководитель готов тратить время и силы на развитие сотрудников, пользуйтесь этим, учитесь у него.

Полезно наблюдать и анализировать действия руководителя: как он ведет коммуникацию с командой, как транслирует цели и задачи, как поступает в конфликтных ситуациях. Стоит попытаться понять, что в руководителе помогает вам раскрывать потенциал, работать лучше. А что, наоборот, подавляет, демотивирует или мешает. Когда вы сами входите в роль руководителя, используйте результаты этого анализа и наблюдений, стремитесь перенять лучшее.

Ментором не обязательно должен быть прямой руководитель. За помощью можно обращаться к старшим специалистам, к другим опытным сотрудникам. Если в компании нет практики менторства, то можно самому проявить инициативу, попросить совета.

Важно, чтобы ментор хорошо разбирался во внутренней кухне компании и имел много компетенций в вашей отрасли, глубоко разбирался в профессиональных вопросах. Такой наставник может направить в нужную сторону не абстрактно, а учитывая специфику процессов, людей и проектов, с которыми вы работаете.

Если вы хотите расти как специалист на рынке, полезно иметь помощь вне компании. Искать и выбирать ментора нужно в зависимости от задачи: если вы хотите вырасти из исполнителя в руководителя, нужен человек, который прошел аналогичный опыт.

Можно попробовать сервисы для поиска менторов, например, «Эйч» и «Буду», которые занимаются карьерным проектированием сразу в нескольких отраслях. Или поискать узкоспециализированные проекты — допустим, для продакт-менеджеров это телеграм-бот No Flame No Game.

Еще вариант — написать специалисту, за которым вы наблюдаете в социальных сетях и чья работа вам нравятся. Многие специалисты ведут менторские консультации или сессии за деньги, а некоторые и безвозмездно развивают коллег. Важно прийти с конкретным вопросом — сформулировать проблему, объяснить, почему вы обратились к этому человеку. Шанс, что специалист отзовется или порекомендует, к кому сходить, довольно высок.

Важно проявлять инициативу и брать ответственность за проект или какую-то его часть, разложить общую цель на задачи и погрузить в них команду. Если возникнут трудности, приходите к руководителю не за готовым ответом, а, скорее, за советом или чтобы он прокомментировал ваше решение.

Просто быть активным не всегда достаточно — возможно, за счет инициативности вас заметят, а может, и нет. Поэтому важно ускорить процесс и проговорить свои амбиции.

С руководителем нужно и важно общаться, проговаривать свой интерес к развитию. Разговор с менеджером не означает, что он сразу же выберет на руководящую должность именно вас. Но он может дать вам больше задач, которые раскроют ваши способности, помогут наработать опыт и навыки.

Знаю, есть компании, где сотрудники боятся лишний раз потревожить руководителя с вопросами и сложностями. Я сторонник инициативности и честности в коммуникации. Задача менеджера — заниматься вами, развивать вас и поддерживать. Советую прямо сказать: «Мне интересна такая-то роль, хочу попробовать. Давай подумаем, могу ли это сделать в рамках моих задач, или как мне двигаться в этом направлении».