Путать доходы с поступлениями и считать только чистую прибыль: 6 ошибок в учете финансов

Я часто вижу предпринимателей, которым не хватает времени на финансовый учет.

Они заняты операционкой, привлечением инвестиций, поиском поставщиков и контролем сотрудников. Такой подход нередко приводит к проблемам: кассовым разрывам, лишним тратам и непониманию, выгодно ли масштабировать предприятие.

Расскажу о распространенных ошибках в финучете из моего опыта и опыта моих клиентов, а также о способах их избежать.

Знаю предпринимателей, которые воспринимают все деньги от клиентов, в том числе авансы, как доходы бизнеса. Хотя на самом деле не все средства, поступившие на счет, становятся собственностью компании. Объясню на примере.

Представьте модель бизнеса, который работает по предоплате, например маркетинговое агентство. Клиент заказывает креативную стратегию, переводит на счет условные 500 000 ₽. Еще столько же он заплатит после приемки работ, ориентировочно через три месяца.

Когда договор подписан и средства поступили на счет, предприниматель может ошибочно считать, что это уже его деньги. Он не только распределяет их на оплату труда и необходимые для проекта сервисы, но и вкладывает в расширение бизнеса: арендует новый офис, улучшает технику. Часть сразу забирает себе как личный доход. Проблема в том, что поступившие на счет деньги, по сути, еще не являются доходом.

Может случиться что угодно: клиент откажется от услуг и придется вернуть часть аванса, проект затянется, нужно будет привлечь внештатных специалистов и платить им гонорары. Наконец, заказчик может затянуть с постоплатой, и возникнет кассовый разрыв — временная нехватка денег на обязательные расходы, например на зарплаты. Аванс же к этому времени уже потрачен на новый офис.

Как правильно делать. Если средства пришли на счет, но обязательства еще не выполнены, — это не доход, а поступления. Считать их доходом и учитывать при расчете прибыли можно, когда работа выполнена, проект принят заказчиком.

Предоплату стоит распределять по статьям расходов, связанным с реализацией проекта: платить зарплату сотрудникам, занятым на проекте, покупать необходимое сырье или инструменты. Сначала нужно выполнить обязательства, потом считать прибыль, а не наоборот.

Финансисты советуют предпринимателям вести как минимум три отчета: ДДС, P&L и балансовый отчет — важно не путать их. Расскажу подробнее про каждый.

ДДС, или отчет о движении денежных средств. Содержит все поступления и выплаты компании за конкретный период и остатки на счетах.

• Например, в марте бизнес закупил пальто на 1 000 000 ₽, а распродал всю партию в апреле: получил за них 1 700 000 ₽ и заплатил 80 000 ₽ налогов. В ДДС будет указано: за март — минус 1 000 000 ₽, за апрель — плюс 1 700 000 ₽, минус 80 000 ₽. Сразу понятно, что с финансовым состоянием бизнеса, сколько реально есть денег в каком периоде. Можно понять, сколько доступно для трат, хватает ли на зарплаты и закупку сырья.

P&L, или отчет о прибылях и убытках. Его считают методом начисления, то есть по факту исполнения обязательств, а не по конкретной дате перевода денег. Например, в той же ситуации с пальто в P&L все данные будут в апреле: получили выручку в 1 700 000 ₽, понесли расходы — себестоимость 1 000 000 ₽, налог 80 000 ₽. Прибыль до налога — 700 000 ₽, чистая прибыль — 620 000 ₽. Сразу понятно, в плюсе бизнес или нет.

Балансовый отчет. В нем указывают все имущество, которым владеет бизнес, откуда оно поступило, а также все долги. С помощью баланса оценивают, сколько денег можно вывести из бизнеса или инвестировать.

Я советую вести сразу три вида отчетов: так можно в режиме реального времени понимать финансовое состояние бизнеса и прогнозировать его, предупредить риски возникновения кассового разрыва, вовремя инвестировать прибыль в развитие.

Деньги на счетах — не единственные активы бизнеса, и если учитывать только их, у компании меньше возможностей в кризисных ситуациях.

• Например, у небольшой компании появляются финансовые проблемы: крупный клиент обанкротился и не смог заплатить за выполненный проект. Предприниматель анализирует состояние счетов и понимает, что денег совсем мало. Поэтому принимает решение распустить половину команды, что совсем не помогает развивать бизнес и качественно выполнять другие проекты. Все из-за того, что брал в расчет только средства, которые есть на счете.

Как правильно делать. Лучше оценить все активы бизнеса и затем попробовать продать некритичные. Активы — это то, чем владеет компания и что может принести прибыль. В зависимости от формы они бывают:

1. Материальные — физическое имущество, например оборудование, товары на складе, компьютеры.
2. Нематериальные — имущество, которое нельзя взять в руки: интеллектуальная собственность, товарные знаки, лицензии.
3. Финансовые — деньги и их эквиваленты, например вклады в банках, дебиторская задолженность, акции.

Предпринимателю в кризис важно проанализировать, какие из активов можно быстро и без потерь в деньгах реализовать. Например, недвижимость обычно стоит дорого, но чтобы продать ее в ближайшие дни, придется выставить цену намного ниже рыночной, вряд ли это выгодно. Продукцию на складе реализовать проще, а дисконт будет меньше.

Долги и обязательства — это тоже активы. К примеру, порой предприниматели арендуют офис с большой предоплатой, месяца на три вперед. Если в договоре нет больших неустоек за досрочное расторжение, можно отказаться от офиса и вернуть деньги за неиспользованные месяцы.

Можно попытаться найти на складе запас продукции и быстро реализовать его, чтобы оплатить работу команды еще на пару месяцев. Другой вариант — оценить дебиторскую задолженность и попробовать договориться с заказчиками, чтобы они погасили ее побыстрее. Или временно перейти на удаленку, сэкономить деньги на аренде, распродать часть компьютеров и оборудования, но сохранить команду.

Я знаю нескольких предпринимателей, которые из всех финансовых показателей ориентируются только на один вид прибыли — чистую. Для грамотных управленческих решений этого может быть недостаточно. Лучше регулярно следить сразу за несколькими видами прибыли.

Маржинальная прибыль — разница между выручкой и переменными расходами, то есть такими, которые зависят от количества произведенного товара или объема реализованных услуг. Например, чтобы продать больше одежды, бренду нужно потратить больше денег на материалы, фурнитуру и зарплату менеджеров по продажам.

Если маржинальная прибыль резко сократилась, это повод разобраться, насколько эффективно компания тратит деньги на производство и продажи, пересмотреть бизнес-процессы, поискать варианты снижения расходов: найти нового поставщика, другого логистического партнера.

Валовая прибыль — разница между выручкой и себестоимостью закупленного товара. Она не учитывает сторонние расходы, например на рекламу, а показывает только прямые затраты, связанные с товаром. Эта метрика помогает оценить эффективность производства, понять, насколько велика доля косвенных расходов в бизнесе. Если у бизнеса несколько продуктов, можно разобраться, какой из них прибыльней, а какой практически не приносит денег.

Операционная прибыль — разница между выручкой и расходами по основной деятельности. Помогает понять, насколько эффективно конкретное направление заработка. Например, бизнес зарабатывает на производстве мебели, но еще и сдает ненужные помещения в аренду. Если следить за чистой прибылью, компания работает в плюс. Но если убрать доходы от аренды, ситуация может поменяться, тогда придется разбираться, как оптимизировать основное направление.

EBITDA — прибыль бизнеса до уплаты налогов, процентов по кредитам и расходов на амортизацию. Если показатель EBITDA положительный, то можно сделать вывод, что бизнес покрывает все операционные расходы. В этом случае можно взять кредит на развитие, если получится погашать его с помощью операционной прибыли. Инвесторы по этой метрике могут решить, стоит ли вкладывать деньги в бизнес. Если EBITDA отрицательный, бизнес работает в минус.

Частая ошибка малого и микробизнеса — тратить на компанию с личной карты и не фиксировать эти деньги. Чаще всего так происходит с небольшими расходами: заплатить дизайнеру за логотип 5000 ₽ или купить в офис канцтовары на 10 000 ₽. Знаю, что у некоторых компаний объем таких трат достигает 50% от всех расходов.

В итоге в отчетах фигурируют одни суммы, а на деле они другие, становится тяжело все учитывать и принимать адекватные решения относительно бизнеса.

• К примеру, предприниматель делает сайты и полагает, что себестоимость его услуги 100 000 ₽. Поэтому он устанавливает цену для заказчиков в 150 000 ₽. Но на деле он платит за хостинг и другие сервисы с личной карты по 10 000 ₽ в месяц. Пока бизнес разрабатывает несколько сайтов в месяц, эта ошибка не критична. Но когда заказов становится в десятки раз больше, эти 10 000 ₽ превращаются в сотни тысяч неучтенных расходов.

Как правильно делать. Нужно с самого начала не смешивать персональные и бизнесовые финансы, а если это произошло, фиксировать все расходы. Сервисы учета финансов обычно позволяют собирать информацию с разных счетов и карт и структурировать ее.

Когда у бизнеса несколько направлений или филиалов, важно анализировать эффективность каждого из них в отдельности. Это называется сегментной аналитикой. Если пренебречь этим, можно оказаться в ситуации, когда бизнес в целом прибыльный, но отдельные его направления вынуждены покрывать убытки от других. Это мешает развиваться, да и вряд ли есть смысл терять деньги: неприбыльные направления проще закрыть или изменить в них бизнес-процессы.

• Пример из практики: к нам обратились клиенты, которые занимались организацией мероприятий и торговлей. Все деньги приходили на одни и те же счета. В какой-то момент они заметили, что обороты растут, а прибыль нет. Разобравшись в ситуации, мы выяснили, что один проект работает в небольшой минус и отбирает ресурсы у эффективного направления. Предприниматели просто закрыли первое направление и сосредоточились на втором, которое стало быстро расти.

Часто такие ситуации происходят с бизнесами, у которых есть филиалы в разных городах. Там, где предприниматель находится сам или куда регулярно приезжает, все под контролем. Где управляют наемные администраторы — постоянно сложности. Но заметить это трудно, если следить только за общей прибылью, а не оценивать финансовую эффективность каждого филиала отдельно.

Как правильно делать. Удобней всего разделить бизнес на сегменты в зависимости от целей. Например, цель — вычислить затраты на каждый филиал. Тогда сегментом станет филиал. Или, к примеру, у бизнеса по несколько отделений в разных городах, и нужно определить расходы на город. В этом случае сегментом станет город.

Нужно рассчитать расходы, которые напрямую относятся к сегменту: на аренду, зарплаты, коммунальные расходы, технику. Еще стоит учесть расходы, которые не зависят от количества сегментов.

• Например, у компании бухгалтер на аутсорсе, который обслуживает 20 филиалов. Его услуги стоят 70 000 ₽ в месяц. Если три филиала закроются, услуги бухгалтера не станут дешевле. Такие общие расходы можно разделить на количество сегментов, но здесь все индивидуально: если филиалов много, то в целом получается очень маленькая сумма, которая не влияет на эффективность конкретного филиала.

Когда все расходы посчитаны, можно оценивать, насколько конкретный сегмент прибыльный и стоит ли вкладывать в него ресурсы.