Я руковожу небольшой станцией техобслуживания автомобилей в подмосковной Лобне уже шесть лет.
В 2020 году, когда началась пандемия коронавируса, прибыль нашей СТО просела на 80%. Чтобы пережить кризис, пришлось снижать расходы и пересматривать рабочие графики сотрудников. После того как локдаун закончился, я серьезно оптимизировал экономику предприятия и смог увеличить прибыль на 20% даже по сравнению с той, что была до пандемии.
Расскажу, как все было и что я сделал, чтобы пережить трудные времена.
Что за автосервис
В авторемонте я работаю уже более 20 лет, в роли руководителя СТО — шесть. Я не собственник, а наемный менеджер. У нас небольшой автосервис на четыре поста. Постом называют специально подготовленное место для автомобиля, где есть все необходимое оборудование для ремонта — от подъемника до инструментов.
Наш автосервис расположен в подмосковной Лобне. Поток клиентов всегда был небольшой, но стабильный. Приезжают водители как из самой Лобни, так и из Москвы, потому что цены у нас в среднем ниже, чем в столице.
СТО — сезонный бизнес. Меньше всего работы обычно в январе-феврале, когда автовладельцы стараются лишний раз сэкономить на ремонте. В марте-апреле начинается высокий сезон: водители меняют зимнюю резину на летнюю, просят подлатать что-нибудь на кузове, так как зимой аварийность на дорогах выше. Летом снова наступает спад — это время отпусков. А осенью снова много заказчиков: люди приезжают, чтобы заменить резину, подготовить автомобиль к морозам.
Мы выполняем практически все виды работ, которые можно встретить на типичной станции техобслуживания: шиномонтаж, слесарные работы, ремонт кузова и его покраску, диагностику, ремонт двигателя. Последнее — это, как правило, самые дорогие и сложные работы. Кроме машин занимаемся и мотоциклами.
На сервисе работают три мастера-консультанта и шесть механиков. Консультанты принимают заказы, общаются с клиентами, заказывают запчасти и делают бумажную работу. Механики занимаются только ремонтом. Двое из них — сотрудники с высокой квалификацией, которые могут выполнять сложные задачи, связанные с двигателями. Остальные механики специализируются на более простых вещах — например, замене тормозных дисков и колодок, шиномонтаже и так далее, а таких работ примерно 80% от общего объема.
Помимо консультантов и мастеров, у нас есть бухгалтер на аутсорсе. О зарплатах сотрудников я расскажу дальше в статье, но в целом наш фонд оплаты труда до пандемии составлял 980 000 Р, из них 100 000 Р — моя зарплата.
В среднем до коронавируса оборот сервиса составлял чуть больше 3 млн рублей в месяц. До конца 2020 года мы работали по ЕНВД, а после его отмены перешли на УСН по ставке 6% от доходов. Чистая прибыль, которую получали собственники, — около 200 000 Р, в хорошие месяцы могло доходить и до 300 000 Р.
Среднемесячные финансовые показатели автосервиса до пандемии
| Оборот | 3 250 000 Р |
| Операционные расходы | 3 030 000 Р |
| Запчасти и расходники | 1 200 000 Р |
| Зарплаты | 980 000 Р |
| Аренда | 500 000 Р |
| Налоги и страховые взносы | 350 000 Р |
Как на наш бизнес повлияла пандемия
Снизилось количество клиентов. Меня, как и всех, пандемия застала врасплох. Я до последнего надеялся, что пронесет и нас не закроют. Но не пронесло: 29 марта 2020 года ввели режим самоизоляции.
В Москве и области автосервисам уже через неделю разрешили открыться с соблюдением определенных требований. Фактически мы должны были обеспечить бесконтактную работу: например, владелец авто оставлял машину возле СТО, мастер-консультант сам ее загонял в бокс и затем вывозил уже отремонтированную.
Но нам-то работать разрешили, а вот большинству клиентов выезжать без пропусков было нельзя. Поэтому какой-то период мы обслуживали только корпоративных заказчиков. Электронные пропуска в Московской области отменили лишь 23 мая, а в Москве — 9 июня. При этом отмечу, что клиентов-юрлиц у нас всегда было немного — 10—15% от общего числа, а работы мы для них выполняем те же самые, что и для физлиц. То есть поток заказов упал почти в десять раз.
Появился дефицит запчастей. Официальные дилеры и поставщики попали в список пострадавших отраслей, получили господдержку, много отсрочек по налогам, страховым платежам, аренде и фактически могли позволить себе какое-то время не работать. Это значит, что СТО остались без запчастей.
Ушла часть сотрудников. Два наших механика поддались панике — испугались, что заразятся коронавирусом, и отказались выходить на работу. Это немного меня удивило, потому что у консультантов, которые напрямую общались с клиентами, было больше шансов подхватить вирус.
Один из механиков и до пандемии был не лучшим работником, поэтому когда он уволился, мы не слишком расстроились. А вот что второй отказался выходить на работу, было обидно: парень был толковый. Он ушел и на связь потом больше не вышел.
В итоге в начале апреля 2020 года прибыль у нас упала на 80%, а за месяц мы заработали всего около 50 000 Р. В мае прибыли вообще не было.
Как я снижал расходы
Договорился с арендодателем о снижении платы. Раньше за аренду мы отдавали 500 000 Р в месяц. Во время локдауна многие предприниматели обращались к владельцам помещений с просьбой дать скидку или отсрочку. Мы тоже составили и отправили такое письмо.
Конечно, мы надеялись на полноценные арендные каникулы, но даже скидка была бы неплохим вариантом. Отношения с арендодателем позволяли: шесть лет мы вносили платежи вовремя. Поэтому нам одобрили скидку 50% на два месяца — май и июнь. В итоге платежи снизились до 250 000 Р.
Стало полегче, но этого было явно мало для кризиса, когда показатели падают на 80%. Плюс мы понимали, что и скидка — временное явление: через пару месяцев за аренду снова придется платить по полной ставке.
Оптимизировал графики работы сотрудников. Второй по величине статьей расходов в сервисе был фонд оплаты труда: как я писал выше, на зарплаты сотрудников, без учета налогов и страховых отчислений, мы тратили 980 000 Р с учетом моей зарплаты.
В среднем в авторемонтной отрасли в Москве и области зарплаты следующие:
- механик — 100 000 Р;
- мастер-консультант — 80 000—100 000 Р;
- менеджер по закупке запчастей — 60 000—80 000 Р;
- бухгалтер на аутсорсе — 40 000—50 000 Р.
В нашем автосервисе работали три мастера-консультанта и шесть механиков. Мастера-консультанты и механики получали оклад 30 000 Р плюс проценты от заказа. У одного человека — младшего механика — была фиксированная ставка 60 000 Р без процентов.
Я знаю, что с приходом кризиса многие предприниматели, которые работали в офлайне, пытаясь максимально урезать расходы, первым делом бросились сокращать штат. В нашей сфере это плохая идея. Хороших сотрудников найти потом сложно: почему-то молодежь не особенно рвется в механики. Поэтому приходилось искать альтернативные решения.
Прежде всего я перевел людей с прежнего графика 3/3 на 4/2 и сократил часы работы. Так как количество клиентов уменьшилось, сотрудникам не было смысла находиться в сервисе все время. Если раньше механики и мастера-консультанты были загружены с 09:00 до 21:00, то теперь не имело смысла оставаться позже 17:00. До пандемии каждый работал в среднем по 150—160 часов в месяц, а с началом пандемии стал работать около 128 часов. Пропорционально этому сократились и оклады. Плюс, напомню, мы остались без двух механиков.
В целом ребята отнеслись к ситуации с пониманием: у нас слаженная команда, многие дружат и знают друг друга много лет. Да и люди понимали, что такая ситуация сейчас на рынке везде.
Себе я снизил зарплату со 100 000 Р до 80 000 Р. Еще один сотрудник, напомню, уволился. В результате расходы на оплату труда уменьшились где-то на треть — примерно до 600 000 Р.
Нашел замену ушедшим сотрудникам. В конце мая — начале июня первая волна пандемии спала, и мы постепенно стали восстанавливать объемы. Те двое механиков так к нам и не вышли: ребята стали курьерами по доставке еды, которые в то время зарабатывали хорошие деньги.
Если при небольшой загрузке без этих двух механиков у нас получалось обслуживать всех клиентов, то теперь нет. Тем более что после отмены всех ограничений люди, которые так и не успели поменять зимнюю резину на летнюю, поехали за этим в сервисы.
Мне требовались два новых механика, но с кадрами на рынке была просто беда. Устраиваться на работу приходили совсем желторотые новички, которые сразу хотели оклад минимум 80 000 Р. Но они толком ничего не умели, кроме самых простых вещей вроде замены масла.
Я начал искать сотрудников в регионах, где и зарплатные ожидания ниже, и люди часто адекватнее. Хотя даже там было сложно найти кого-то квалифицированного, да еще и уговорить его в пандемию приехать работать в Москву. Я решил схитрить: дал объявления и на «Авито», и на «Хедхантере», написал, что ищу сотрудников на вахту с режимом 30 дней через 30. Так нашел двух человек, которые согласились приехать в Москву. Один — из Санкт-Петербурга, другой — из Нижнего Новгорода.
Рядом с нашим автосервисом располагался хостел, я предложил снять для вахтовиков в нем комнату за счет фирмы. В итоге получилось немного дороже, чем хотелось бы. При полной загрузке доход у них был бы такой же, как и у коллег, — 80 000—100 000 Р, но еще в 20 000 Р мне обходилось жилье для этих сотрудников. Зато механики оказались опытными ребятами с прямыми руками. Хотя в другой ситуации я, конечно, предпочел бы не устраивать такой нервотрепки и сохранить весь докризисный штат механиков.
В итоге фонд заработной платы вырос, но и штат был укомплектован. Отмечу, что в июне количество заказов только начало восстанавливаться, — все сотрудники работали по минимальной загрузке, соответственно, и получали меньше. В среднем на зарплаты уходило около 750 000 Р без учета налогов и страховых взносов.
Решал проблему с запчастями. С дефицитом запчастей я боролся как мог. Например, мы покупали китайские аналоги, тем более что и клиенты в кризис просили поставить то, что подешевле. Еще я договаривался со знакомыми сотрудниками автосервисов, у которых ситуация с запчастями была лучше: просил продать излишки. К счастью, ограничения стали снимать уже в мае, поставщики постепенно начали работать, и к июню проблема исчезла.
Благодаря всем этим шагам расходы на какое-то время удалось снизить на четверть.
Финансовые показатели автосервиса в июне 2020 года
| Оборот | 2 300 000 Р |
| Операционные расходы | 2 200 000 Р |
| Запчасти и расходники | 250 000 Р |
| Зарплаты | 350 000 Р |
| Аренда | 750 000 Р |
| Налоги и страховые взносы | 850 000 Р |
Как помогло государство
В мае 2020 года я прочитал в интернете, что правительство Московской области выделяет субсидии для поддержки малого и среднего бизнеса, пострадавшего от коронавируса. Суммы солидные — до миллиона рублей. Я скептически относился к идее, что государство в кризис реально поможет маленьким компаниям, а не гигантам, но решил попробовать.
Выяснил, что можно получить безвозмездную субсидию из расчета по 12 130 Р на каждого сотрудника, если компания входит в список пострадавших отраслей. Нам повезло — по кодам ОКВЭД мы входили в категорию тех, кто торгует запчастями для автомобилей. Этот вид бизнеса тоже признали пострадавшим. Поэтому я подал заявку.
Я прикинул, что если отправлять заявку от имени собственников бизнеса, то за 10 сотрудников, включая меня как наемного руководителя, можно получить 121 130 Р за апрель 2020 года и еще столько же за май. Деньги разрешали использовать на любые нужды. Мы решили, что компенсируем часть расходов на зарплаты.
Получить субсидию было непросто. В реестр малых и средних предпринимателей мы попали еще в 2018 году, а вот то, что мы подходим под программу по своим кодам ОКВЭД, пришлось доказывать налоговикам. У них возникла путаница в документах, и на то, чтобы разрешить ситуацию, ушло около двух недель.
Кроме этого, требовалось закрыть небольшую задолженность по налогам — что-то около 800 Р, так как бизнесу с долгами субсидию не давали.
После мне предстояло удаленно подать заявку через личный кабинет налоговой, подписать ее надо было электронной подписью. Последнюю мне пришлось срочно делать — хорошо, помог знакомый программист.
Когда я начал отправлять заявку на субсидию, личный кабинет на сайте налоговой начал зависать. Все получилось, но на день позже. Пришлось немного понервничать, так как заявление необходимо было подать в течение двух месяцев с момента введения ограничительных мер. Я успел почти в последний день — 26 мая.
Забегая вперед, скажу, что ответ пришел почти через три месяца. В начале сентября 2020 года нам перевели первый транш — 80 000 Р. Еще через три месяца прислали оставшуюся сумму — всего мы получили 242 260 Р, как и планировали. Это не много, но все равно ощутимо.
Что я сделал после локдауна
После того как в середине июля 2020 года все ограничения сняли, оборот мы постепенно восстановили — до 3 000 000 Р в месяц. Но и аренда снова выросла до 500 000 Р. А еще получилось так, что все проблемы, с которыми мы сталкивались до пандемии, стали проявляться как под увеличительным стеклом. Например, несмотря на неплохие обороты, я понимал, что как руководитель получаю не так уж и много, да и у собственников были вопросы к доходам СТО.
Это наложилось на мою тревогу о том, что следующий такой кризис бизнес может и не выдержать. Я стал проводить в сервисе по 12—14 часов в сутки, что не очень хорошо сказалось на отношениях с родными. Потом понял: пока я не сошел с ума, надо что-то менять.
Проанализировал заказ-наряды. В конце 2020 года я решил проанализировать заказ-наряды за последние полгода. Заказ-наряд — это документ, в котором указана стоимость всех работ и запчастей на конкретную услугу. Фактически это договор с владельцем авто.
Получилось, что самыми популярными работами у нас были:
- замена фильтров: воздушного, салонного и топливного;
- замена свечей;
- замена масла;
- работы с тормозной системой: замена тормозной жидкости, дисков и колодок;
- ремонт подвески.
Средний чек по всем работам составлял около 9500 Р. Практически всегда механики использовали расходные материалы — очистители, смазки, шайбы, уплотнители, клипсы и так далее. Однако выяснилось, что в половине случаев их цена почему-то не входила в стоимость работ. Сервис терял на этом деньги.
Реальный пример: мастер-консультант оформляет заказ на ремонт бампера у Тойоты, вносит в наряд цену нового бампера и указывает стоимость работы механика. Сам же бампер фиксируется на автомобиле небольшими клипсами. Их цена невелика — 20—25 Р за штуку. Но для установки бампера конкретно на эту модель нужно сразу 15 клипс. Убыток сервиса — 300—375 Р.
Я начал разбираться в ситуации. Оказалось, что некоторые консультанты просто не добавляли подобные мелочи в заказ-наряд, так как стоят они дешево. Я долго возмущался, так как, по моим расчетам, эти расходники уменьшали нашу выручку примерно на 7%. Надо было думать, как решить проблему, чтобы ни мне не надо было контролировать ситуацию, ни у мастеров-консультантов это не отнимало много времени.
Я поспрашивал коллег из других СТО, кто и как решает подобную проблему, почитал обсуждения на форумах в интернете. Выяснилось, что многие руководители автосервисов часто сталкиваются с подобной ситуацией. Когда консультант вносит информацию о работе и расходных материалах вручную, это чревато ошибками. В результате средняя доходность в пересчете на один заказ-наряд снижается.
Например, по нормативам при ремонте детали надо провести диагностику — это обязательно, если ремонт проводят качественно. Но если мастер-консультант забудет включить эту дополнительную работу в наряд, то механик потратит на нее свое рабочее время, но ничего не заработает. И сервис тоже.
Поменял CRM-систему. Чтобы решить обе эти проблемы — недоучет расходных материалов и неоплачиваемая работа, я решил поменять на нашем автосервисе CRM-систему. Компьютерная программа должна была максимально автоматизировать эти процессы, чтобы избежать человеческого фактора.
Обычно такие программы ставят сетевые автосервисы, которые работают по франшизе: система входит в пакет для франчайзи. Но последние годы на рынке появлялись решения и для небольших СТО. Мы, например, пользовались программой «1С Альфа-Авто», но нужных функций там не было. Это ПО позволяет планировать загрузку сервиса, заказывать запчасти, установить систему мотивации для сотрудников. Но там, например, отсутствуют нормативы для разных видов работ и инструкции по ремонту.
Я проанализировал предложения от трех компаний. Все три CRM-системы различались набором функций. Но первые две нужно было обязательно сочетать с другими программами, например с базой по ремонту автомобилей «Автодата». А это дополнительные расходы и лишняя работа для мастеров-консультантов.
К третьей же я когда-то присматривался: это франшиза для автосервисов, но вкладываться в переход под бренд ни я, ни собственники были не готовы. А тут можно было купить главную фишку франшизы — программу, но не надо переходить под чужой бренд. Система понравилась тем, что все нужные функции были в наличии: CRM, программа по автоподбору запчастей и ремонтных работ, инструкции для механиков, система мотивации для сотрудников. У нас это были разные программы: приходилось постоянно переключаться, а еще платить за лицензию на каждое ПО. В итоге на этой третьей системе из списка я и остановился.
По стоимости получилось дороже, чем у конкурентов. За год пользования базовым тарифом наш автосервис заплатил почти 100 000 Р. И это с учетом пятипроцентной скидки, которую давали при оплате подписки сразу на 12 месяцев. Но результатом я был доволен. Например, наряд-заказы теперь заполнялись автоматически, я перестал контролировать многие процессы.
Еще в программу встроена система мотивации для сотрудников. От фиксированных процентов с заказа мы перешли к так называемой выработке. Она считается на основании нормочасов, и для каждого вида задач своя, зависит от их сложности. Например, стандартная ставка за простую работу вроде замены тормозных колодок — 300 Р за нормочас. Это значит, что механик получит 300 Р за час такого ремонта. Если же он занимается двигателем, то ставку можно поставить уже 500—600 Р за нормочас.
Поясню, в чем выгода. Представим, что мы платим механику 300 Р независимо от того, за час он поменял колодки или за 40—45 минут. Час — это, скорее, усредненная норма, но можно же работать и быстрее. То есть механик мог на 15—20 минут раньше включиться в работу над другим заказом. При большом потоке клиентов не приходилось отказывать или заставлять посетителей долго ждать. Клиенты не уходили, механики и сервис могли заработать больше. Выиграли все.
К самой программе, конечно, пришлось привыкать, но это было головной болью, скорее, для мастеров-консультантов, которые трудятся за компьютером. На то, чтобы разобраться в ПО, мы потратили пару месяцев, а новую систему мотивации внедрили примерно к декабрю.
В результате пропускная способность автосервиса выросла в среднем на 250 автомобилей в месяц: с 450 до 700 машин. В том числе и благодаря тому, что консультанты теперь работали в одной программе, а не в нескольких, могли быстрее обрабатывать заказы и, как следствие, принимать больше клиентов.
В результате прибыль бизнеса за шесть месяцев выросла на 12%, а если считать по году, с июля 2020 по июль 2021, то на 20%.
Финансовые показатели автосервиса в сентябре 2021 года
| Оборот | 3 850 000 Р |
| Операционные расходы | 3 500 000 Р |
| Запчасти и расходники | 1 400 000 Р |
| Зарплаты | 1 100 000 Р |
| Аренда | 500 000 Р |
| Налоги и страховые взносы | 500 000 Р |
Какие выводы я сделал из всего этого
- Если платить аренду в срок и дружить с арендодателем, то во время кризиса это поможет договориться об отсрочке, арендных каникулах или скидке. Мы за счет этого смогли сэкономить полмиллиона рублей за два месяца. Все благодаря тому, что до этого платили вовремя и не имели конфликтов с владельцами помещения.
- Если основной ресурс бизнеса — это опытные кадры, стоит подумать, как сохранить штат в случае кризиса и как долго этот запасной план сможет действовать. Например, можно заранее прикинуть, получится ли договориться с сотрудниками, чтобы снизить на какое-то время зарплату за счет сокращения рабочего времени или изменения графика.
- Процессы, которые требуют постоянного контроля, стоит автоматизировать, если это возможно. Так, мне нужно было увеличить эффективность и скорость работы сотрудников, а также их мотивацию. А это, в свою очередь, помогало нарастить оборот. Тем более что расходы на запчасти тоже выросли, в том числе из-за изменения курса доллара. То есть нам было жизненно необходимо увеличить эффективность всей СТО. CRM-система была нужна еще и потому, что ценообразованием по тем же расходникам часто занимались рядовые сотрудники, которые не особо вникали в экономику всего бизнеса. Автоматизация же позволила повысить прибыль в среднем на 12%.
- Не надо стесняться обращаться за помощью к государству. В серьезный кризис власти часто реально помогают предпринимателям. Кажется, что небольшому бизнесу субсидии получить нереально, но, как показал наш опыт, система работает.
Максим, не очень понимаю, с чего такие поспешные выводы. О сотрудниках мы всегда заботились, у нас ребята многие дружат, и практически все с нами работают много лет, текучка очень маленькая. Ну и не нужно забывать, что нам бы просто не разрешили работать в период режима самоизоляции, если бы мы не закупились всеми средствами защиты и не соблюдали все меры безопасности - и для клиентов, и для самих себя.
Негатив вызвало скорее то, что сотрудник со своей стороны все сделал в одностороннем порядке, ничего толком не объяснив и не обсудив. Он просто написал смску и выключил телефон. С одной стороны, я могу понять, все мы люди, и всем в то время было страшно, всем было непонятно, что делать дальше и как жить. Но ведь так дела тоже не делаются, разве нет? Все остальные механики в нашем сервисе согласились как минимум обсудить все перед тем, как решать, выходить на работу или нет.
Максим, конечно, обсудили, я вам больше скажу - эти меры безопасности придумали не мы, а именно Роспотребнадзор и другие организации. И именно при соблюдении этих мер нам разрешили работать.
Вы знаете, я не вирусолог, но мне кажется что случаев фиксации заболевания вирусом при разговоре по телефону пока не регистрировали) Конечно, подумать о себе и близких это правильно. Однако помимо этого, наверное, нужно еще и подумать, на что жить человеку и его близким, если сидеть взаперти все время, разве не так? Если у ушедшего сотрудника была некая подушка безопасности, чтобы переждать кризис и не работать, я могу только за него порадоваться. Увы, не у всех была такая возможность, особенно в малом бизнесе.
Классный кейс, интересно было почитать! Какие-то советы мне показались немного очевидными, а какие-то довольно любопытные, сам бы не догадался, например, про вахтовую занятость. По ходу чтения появилось несколько вопросов:
1. Как я понимаю, новая CRM-система - это был важный фактор по повышению эффективности сервиса. Но немного осталось за кадром, как вы подбирали новую систему, каких разработчиков рассматривали, кого выбрали и почему? И есть ли какая-то специфика таких систем именно в автосервисах? Или можно взять любую готовую CRM типа AMO или YClients и спокойно ей пользоваться?
2. Так а почему молодежь в механики не идет? На первый взгляд, для столицы зарплаты, которые вы привели, очень даже неплохие. И вообще найм сотрудников на вахту - способ интересный, но насколько безвредный для рабочих процессов? Не устают ли люди постоянно так работать? Не падает ли качество ремонта от этого? У вас и сейчас люди на вахте работают или это была временная мера?
Алексей, ух, сколько вопросов, постараюсь ответить по порядку)
1. В автосервисах есть своя специфика, все верно. Можно взять конечно любую СRM, но все равно придется дополнительно устанавливать несколько других систем, про которые я рассказал в статье. Это и повышенные расходы, и неудобно. Поэтому искал что-то, где все есть сразу. То есть не только CRM, но и все, что нужно для автосервиса. Плюс пытался закрыть проблему с заказ-нарядами.
Отбирал я сначала по отдельным решениям от разных производителей (там были Автодилер и Нетикс), потом решил посмотреть, что есть у сетевых франшиз. По большому счету, автоматизация, как мне показалось, есть у двух сетевиков - у Фит Сервиса и у Вилгуд. Но у Фитов нужно обязательно во франшизу входить, а это сразу большие расходы. У Вилгуд тоже есть франшиза, но есть и отдельный софт просто для автосервисов. Функционала там, конечно, много, и считаю, далеко не весь он нужен в маленький автосервис. Но плюсы перевесили минусы, поэтому взяли их систему.
2. Вахта это не безвредно для процессов, да, поэтому рассматривали это исключительно как срочное решение для кризиса. Это работало в период, когда заказов было мало, но при большой загрузке люди устают, конечно. Договорились заранее с сотрудниками, что как только доходы придут в норму, они смогут снять себе жилье на постоянной основе, чтобы перейти на более комфортный график и не ездить туда-сюда. Собственно говоря, так и сделали.
Дмитрий, спасибо за развернутый ответ! Да, вопросов я действительно задал много) Печально, конечно, что рынок труда такой в России, в том числе и в авторемонте.
А название системы, которой сейчас пользуетесь, не подскажете? Искал сам, но что-то не нашел.
Алексей, наверное не нашли, потому что название не на кириллице) Wilgood Soft называется IT система.
Дмитрий, благодарю!
Алексей, по поводу молодежи - это сложный вопрос на самом деле. Профессия автомеханика у молодежи сейчас, как бы сказать, не очень престижная считается. Считается, что чисто интеллектуальный труд лучше и оплачивается дороже. Отчасти наверное верно: в регионах вот механикам чаще всего платят меньше. Но это ведь верно и для всех других профессий, если не считать удаленщиков. В Москве и области тоже платят по-разному, на самом деле, где-то хорошо, а где-то не очень. Часто это зависит от конкретного автосервиса и того, как там относятся к людям и процессам. Вот и получаем дефицит кадров.
>Я начал искать сотрудников в регионах, где и зарплатные ожидания ниже, и люди часто адекватнее
А было время хитрые кабанчики тоже самое и с ойти проворачивали, набирая рабов на галеру подешевле. Благо, пандемия этот момент убрала. И кабанчикам с шоком в глазах пришлось платить парням из сибирской тайги столько же, сколько центровому смузихлебу.
Надеюсь, однажды работяги из глубины сибирских руд из других сфер также начнут требовать нормальную вилку.
Шевалье, вполне допускаю, что в IT так оно и было, не в курсе сам. Хотя мне кажется, эта практика более характерна для крупных компаний и для профессий на удаленке. В нашем случае мы получили двух хороших работяг, а они получили московскую зарплату (иначе зачем им было срываться из региона к нам)? Мы решали проблему прежде всего не зарплаты, а уровня навыков разных сотрудников при одной и той же зарплате. У многих кандидатов из Москвы, увы, были в этом очень сильные расхождения.
добрый день, новая программа как называется?
Дмитрий, Wilgood Soft
Дмитрий, спасибо.
Отличный пример!
Деятельный управленец в бизнесе по моему самое главное. Очень много. Бездельников, которые знают, почему плохо, но ничего не могут сделать
Здравствуйте, спасибо за статью. Судя по доходам и расходам, вам куда выгоднее усн доход-расход, чем 6%
Vadim, мне тоже так кажется, на самом деле. Но мы еще не уточняли, как эта процедура перехода происходит. Займемся этим после НГ.
Дмитрий, учтите, что переход возможен раз в год и как раз кажется в декабре или начале января
Vadim, ну вот я собственников и торопил, как чувствовал, а ребята все говорили - потом, потом) В итоге можем в новом году и не успеть перейти. Ну ладно, справились с 2020, справимся и с этим.
Максим, jedem das seine как в свое время кое-кто написал кое-где.
кто-то уссыкается от ужаса перед вирусом и сидит дома всю весну 2020 (но почему-то не продолжает сидеть и дальше при бушующей эпидемии). а кто-то ведет полноценную жизнь насколько это возможно при сложившейся ситуации
PP, пиздеж - это то, что вы сказанули:
«все ведущие такую бурную жизнь попллнили кладбища»
не пиздеж? поэтическое преувеличение или просто глупость?
как минимум я не пополнил кладбище. а так еще я лично таких с десяток знаю.
так что поздравляю вас соврамши.
Беседа становится токсичной, давайте ее завершим
Полиция, 👌
Дмитрий, здравствуйте! А вы в каком году Вилгуд софт установили?
Можно ссылку на ваш сайт?