Как я управлял автосервисом во время пандемии в 2020 году

Я руковожу небольшой станцией техобслуживания автомобилей в подмосковной Лобне уже шесть лет.

В 2020 году, когда началась пандемия коронавируса, прибыль нашей СТО просела на 80%. Чтобы пережить кризис, пришлось снижать расходы и пересматривать рабочие графики сотрудников. После того как локдаун закончился, я серьезно оптимизировал экономику предприятия и смог увеличить прибыль на 20% даже по сравнению с той, что была до пандемии.

Расскажу, как все было и что я сделал, чтобы пережить трудные времена.

В авторемонте я работаю уже более 20 лет, в роли руководителя СТО — шесть. Я не собственник, а наемный менеджер. У нас небольшой автосервис на четыре поста. Постом называют специально подготовленное место для автомобиля, где есть все необходимое оборудование для ремонта — от подъемника до инструментов.

Наш автосервис расположен в подмосковной Лобне. Поток клиентов всегда был небольшой, но стабильный. Приезжают водители как из самой Лобни, так и из Москвы, потому что цены у нас в среднем ниже, чем в столице.

СТО — сезонный бизнес. Меньше всего работы обычно в январе-феврале, когда автовладельцы стараются лишний раз сэкономить на ремонте. В марте-апреле начинается высокий сезон: водители меняют зимнюю резину на летнюю, просят подлатать что-нибудь на кузове, так как зимой аварийность на дорогах выше. Летом снова наступает спад — это время отпусков. А осенью снова много заказчиков: люди приезжают, чтобы заменить резину, подготовить автомобиль к морозам.

Мы выполняем практически все виды работ, которые можно встретить на типичной станции техобслуживания: шиномонтаж, слесарные работы, ремонт кузова и его покраску, диагностику, ремонт двигателя. Последнее — это, как правило, самые дорогие и сложные работы. Кроме машин занимаемся и мотоциклами.

На сервисе работают три мастера-консультанта и шесть механиков. Консультанты принимают заказы, общаются с клиентами, заказывают запчасти и делают бумажную работу. Механики занимаются только ремонтом. Двое из них — сотрудники с высокой квалификацией, которые могут выполнять сложные задачи, связанные с двигателями. Остальные механики специализируются на более простых вещах — например, замене тормозных дисков и колодок, шиномонтаже и так далее, а таких работ примерно 80% от общего объема.

Помимо консультантов и мастеров, у нас есть бухгалтер на аутсорсе. О зарплатах сотрудников я расскажу дальше в статье, но в целом наш фонд оплаты труда до пандемии составлял 980 000 ₽, из них 100 000 ₽ — моя зарплата.

В среднем до коронавируса оборот сервиса составлял чуть больше 3 млн рублей в месяц. До конца 2020 года мы работали по ЕНВД, а после его отмены перешли на УСН по ставке 6% от доходов. Чистая прибыль, которую получали собственники, — около 200 000 ₽, в хорошие месяцы могло доходить и до 300 000 ₽.

Снизилось количество клиентов. Меня, как и всех, пандемия застала врасплох. Я до последнего надеялся, что пронесет и нас не закроют. Но не пронесло: 29 марта 2020 года ввели режим самоизоляции.

В Москве и области автосервисам уже через неделю разрешили открыться с соблюдением определенных требований. Фактически мы должны были обеспечить бесконтактную работу: например, владелец авто оставлял машину возле СТО, мастер-консультант сам ее загонял в бокс и затем вывозил уже отремонтированную.

Но нам-то работать разрешили, а вот большинству клиентов выезжать без пропусков было нельзя. Поэтому какой-то период мы обслуживали только корпоративных заказчиков. Электронные пропуска в Московской области отменили лишь 23 мая, а в Москве — 9 июня. При этом отмечу, что клиентов-юрлиц у нас всегда было немного — 10—15% от общего числа, а работы мы для них выполняем те же самые, что и для физлиц. То есть поток заказов упал почти в десять раз.

Появился дефицит запчастей. Официальные дилеры и поставщики попали в список пострадавших отраслей, получили господдержку, много отсрочек по налогам, страховым платежам, аренде и фактически могли позволить себе какое-то время не работать. Это значит, что СТО остались без запчастей.

Ушла часть сотрудников. Два наших механика поддались панике — испугались, что заразятся коронавирусом, и отказались выходить на работу. Это немного меня удивило, потому что у консультантов, которые напрямую общались с клиентами, было больше шансов подхватить вирус.

Один из механиков и до пандемии был не лучшим работником, поэтому когда он уволился, мы не слишком расстроились. А вот что второй отказался выходить на работу, было обидно: парень был толковый. Он ушел и на связь потом больше не вышел.

В итоге в начале апреля 2020 года прибыль у нас упала на 80%, а за месяц мы заработали всего около 50 000 ₽. В мае прибыли вообще не было.

Договорился с арендодателем о снижении платы. Раньше за аренду мы отдавали 500 000 ₽ в месяц. Во время локдауна многие предприниматели обращались к владельцам помещений с просьбой дать скидку или отсрочку. Мы тоже составили и отправили такое письмо.

Конечно, мы надеялись на полноценные арендные каникулы, но даже скидка была бы неплохим вариантом. Отношения с арендодателем позволяли: шесть лет мы вносили платежи вовремя. Поэтому нам одобрили скидку 50% на два месяца — май и июнь. В итоге платежи снизились до 250 000 ₽.

Стало полегче, но этого было явно мало для кризиса, когда показатели падают на 80%. Плюс мы понимали, что и скидка — временное явление: через пару месяцев за аренду снова придется платить по полной ставке.

Оптимизировал графики работы сотрудников. Второй по величине статьей расходов в сервисе был фонд оплаты труда: как я писал выше, на зарплаты сотрудников, без учета налогов и страховых отчислений, мы тратили 980 000 ₽ с учетом моей зарплаты.

В среднем в авторемонтной отрасли в Москве и области зарплаты следующие:

• механик — 100 000 ₽;
• мастер-консультант — 80 000—100 000 ₽;
• менеджер по закупке запчастей — 60 000—80 000 ₽;
• бухгалтер на аутсорсе — 40 000—50 000 ₽.

В нашем автосервисе работали три мастера-консультанта и шесть механиков. Мастера-консультанты и механики получали оклад 30 000 ₽ плюс проценты от заказа. У одного человека — младшего механика — была фиксированная ставка 60 000 ₽ без процентов.

Я знаю, что с приходом кризиса многие предприниматели, которые работали в офлайне, пытаясь максимально урезать расходы, первым делом бросились сокращать штат. В нашей сфере это плохая идея. Хороших сотрудников найти потом сложно: почему-то молодежь не особенно рвется в механики. Поэтому приходилось искать альтернативные решения.

Прежде всего я перевел людей с прежнего графика 3/3 на 4/2 и сократил часы работы. Так как количество клиентов уменьшилось, сотрудникам не было смысла находиться в сервисе все время. Если раньше механики и мастера-консультанты были загружены с 09:00 до 21:00, то теперь не имело смысла оставаться позже 17:00. До пандемии каждый работал в среднем по 150—160 часов в месяц, а с началом пандемии стал работать около 128 часов. Пропорционально этому сократились и оклады. Плюс, напомню, мы остались без двух механиков.

В целом ребята отнеслись к ситуации с пониманием: у нас слаженная команда, многие дружат и знают друг друга много лет. Да и люди понимали, что такая ситуация сейчас на рынке везде.

Себе я снизил зарплату со 100 000 ₽ до 80 000 ₽. Еще один сотрудник, напомню, уволился. В результате расходы на оплату труда уменьшились где-то на треть — примерно до 600 000 ₽.

Нашел замену ушедшим сотрудникам. В конце мая — начале июня первая волна пандемии спала, и мы постепенно стали восстанавливать объемы. Те двое механиков так к нам и не вышли: ребята стали курьерами по доставке еды, которые в то время зарабатывали хорошие деньги.

Если при небольшой загрузке без этих двух механиков у нас получалось обслуживать всех клиентов, то теперь нет. Тем более что после отмены всех ограничений люди, которые так и не успели поменять зимнюю резину на летнюю, поехали за этим в сервисы.

Мне требовались два новых механика, но с кадрами на рынке была просто беда. Устраиваться на работу приходили совсем желторотые новички, которые сразу хотели оклад минимум 80 000 ₽. Но они толком ничего не умели, кроме самых простых вещей вроде замены масла.

Я начал искать сотрудников в регионах, где и зарплатные ожидания ниже, и люди часто адекватнее. Хотя даже там было сложно найти кого-то квалифицированного, да еще и уговорить его в пандемию приехать работать в Москву. Я решил схитрить: дал объявления и на «Авито», и на «Хедхантере», написал, что ищу сотрудников на вахту с режимом 30 дней через 30. Так нашел двух человек, которые согласились приехать в Москву. Один — из Санкт-Петербурга, другой — из Нижнего Новгорода.

Рядом с нашим автосервисом располагался хостел, я предложил снять для вахтовиков в нем комнату за счет фирмы. В итоге получилось немного дороже, чем хотелось бы. При полной загрузке доход у них был бы такой же, как и у коллег, — 80 000—100 000 ₽, но еще в 20 000 ₽ мне обходилось жилье для этих сотрудников. Зато механики оказались опытными ребятами с прямыми руками. Хотя в другой ситуации я, конечно, предпочел бы не устраивать такой нервотрепки и сохранить весь докризисный штат механиков.

В итоге фонд заработной платы вырос, но и штат был укомплектован. Отмечу, что в июне количество заказов только начало восстанавливаться, — все сотрудники работали по минимальной загрузке, соответственно, и получали меньше. В среднем на зарплаты уходило около 750 000 ₽ без учета налогов и страховых взносов.

Решал проблему с запчастями. С дефицитом запчастей я боролся как мог. Например, мы покупали китайские аналоги, тем более что и клиенты в кризис просили поставить то, что подешевле. Еще я договаривался со знакомыми сотрудниками автосервисов, у которых ситуация с запчастями была лучше: просил продать излишки. К счастью, ограничения стали снимать уже в мае, поставщики постепенно начали работать, и к июню проблема исчезла.

Благодаря всем этим шагам расходы на какое-то время удалось снизить на четверть.

В мае 2020 года я прочитал в интернете, что правительство Московской области выделяет субсидии для поддержки малого и среднего бизнеса, пострадавшего от коронавируса. Суммы солидные — до миллиона рублей. Я скептически относился к идее, что государство в кризис реально поможет маленьким компаниям, а не гигантам, но решил попробовать.

Выяснил, что можно получить безвозмездную субсидию из расчета по 12 130 ₽ на каждого сотрудника, если компания входит в список пострадавших отраслей. Нам повезло — по кодам ОКВЭД мы входили в категорию тех, кто торгует запчастями для автомобилей. Этот вид бизнеса тоже признали пострадавшим. Поэтому я подал заявку.

Я прикинул, что если отправлять заявку от имени собственников бизнеса, то за 10 сотрудников, включая меня как наемного руководителя, можно получить 121 130 ₽ за апрель 2020 года и еще столько же за май. Деньги разрешали использовать на любые нужды. Мы решили, что компенсируем часть расходов на зарплаты.

Получить субсидию было непросто. В реестр малых и средних предпринимателей мы попали еще в 2018 году, а вот то, что мы подходим под программу по своим кодам ОКВЭД, пришлось доказывать налоговикам. У них возникла путаница в документах, и на то, чтобы разрешить ситуацию, ушло около двух недель.

Кроме этого, требовалось закрыть небольшую задолженность по налогам — что-то около 800 ₽, так как бизнесу с долгами субсидию не давали.

После мне предстояло удаленно подать заявку через личный кабинет налоговой, подписать ее надо было электронной подписью. Последнюю мне пришлось срочно делать — хорошо, помог знакомый программист.

Когда я начал отправлять заявку на субсидию, личный кабинет на сайте налоговой начал зависать. Все получилось, но на день позже. Пришлось немного понервничать, так как заявление необходимо было подать в течение двух месяцев с момента введения ограничительных мер. Я успел почти в последний день — 26 мая.

Забегая вперед, скажу, что ответ пришел почти через три месяца. В начале сентября 2020 года нам перевели первый транш — 80 000 ₽. Еще через три месяца прислали оставшуюся сумму — всего мы получили 242 260 ₽, как и планировали. Это не много, но все равно ощутимо.

После того как в середине июля 2020 года все ограничения сняли, оборот мы постепенно восстановили — до 3 000 000 ₽ в месяц. Но и аренда снова выросла до 500 000 ₽. А еще получилось так, что все проблемы, с которыми мы сталкивались до пандемии, стали проявляться как под увеличительным стеклом. Например, несмотря на неплохие обороты, я понимал, что как руководитель получаю не так уж и много, да и у собственников были вопросы к доходам СТО.

Это наложилось на мою тревогу о том, что следующий такой кризис бизнес может и не выдержать. Я стал проводить в сервисе по 12—14 часов в сутки, что не очень хорошо сказалось на отношениях с родными. Потом понял: пока я не сошел с ума, надо что-то менять.

Проанализировал заказ-наряды. В конце 2020 года я решил проанализировать заказ-наряды за последние полгода. Заказ-наряд — это документ, в котором указана стоимость всех работ и запчастей на конкретную услугу. Фактически это договор с владельцем авто.

Получилось, что самыми популярными работами у нас были:

• замена фильтров: воздушного, салонного и топливного;
• замена свечей;
• замена масла;
• работы с тормозной системой: замена тормозной жидкости, дисков и колодок;
• ремонт подвески.

Средний чек по всем работам составлял около 9500 ₽. Практически всегда механики использовали расходные материалы — очистители, смазки, шайбы, уплотнители, клипсы и так далее. Однако выяснилось, что в половине случаев их цена почему-то не входила в стоимость работ. Сервис терял на этом деньги.

• Реальный пример: мастер-консультант оформляет заказ на ремонт бампера у Тойоты, вносит в наряд цену нового бампера и указывает стоимость работы механика. Сам же бампер фиксируется на автомобиле небольшими клипсами. Их цена невелика — 20—25 ₽ за штуку. Но для установки бампера конкретно на эту модель нужно сразу 15 клипс. Убыток сервиса — 300—375 ₽.

Я начал разбираться в ситуации. Оказалось, что некоторые консультанты просто не добавляли подобные мелочи в заказ-наряд, так как стоят они дешево. Я долго возмущался, так как, по моим расчетам, эти расходники уменьшали нашу выручку примерно на 7%. Надо было думать, как решить проблему, чтобы ни мне не надо было контролировать ситуацию, ни у мастеров-консультантов это не отнимало много времени.

Я поспрашивал коллег из других СТО, кто и как решает подобную проблему, почитал обсуждения на форумах в интернете. Выяснилось, что многие руководители автосервисов часто сталкиваются с подобной ситуацией. Когда консультант вносит информацию о работе и расходных материалах вручную, это чревато ошибками. В результате средняя доходность в пересчете на один заказ-наряд снижается.

• Например, по нормативам при ремонте детали надо провести диагностику — это обязательно, если ремонт проводят качественно. Но если мастер-консультант забудет включить эту дополнительную работу в наряд, то механик потратит на нее свое рабочее время, но ничего не заработает. И сервис тоже.

Поменял CRM-систему. Чтобы решить обе эти проблемы — недоучет расходных материалов и неоплачиваемая работа, я решил поменять на нашем автосервисе CRM-систему. Компьютерная программа должна была максимально автоматизировать эти процессы, чтобы избежать человеческого фактора.

Обычно такие программы ставят сетевые автосервисы, которые работают по франшизе: система входит в пакет для франчайзи. Но последние годы на рынке появлялись решения и для небольших СТО. Мы, например, пользовались программой «1С Альфа-Авто», но нужных функций там не было. Это ПО позволяет планировать загрузку сервиса, заказывать запчасти, установить систему мотивации для сотрудников. Но там, например, отсутствуют нормативы для разных видов работ и инструкции по ремонту.

Я проанализировал предложения от трех компаний. Все три CRM-системы различались набором функций. Но первые две нужно было обязательно сочетать с другими программами, например с базой по ремонту автомобилей «Автодата». А это дополнительные расходы и лишняя работа для мастеров-консультантов.

К третьей же я когда-то присматривался: это франшиза для автосервисов, но вкладываться в переход под бренд ни я, ни собственники были не готовы. А тут можно было купить главную фишку франшизы — программу, но не надо переходить под чужой бренд. Система понравилась тем, что все нужные функции были в наличии: CRM, программа по автоподбору запчастей и ремонтных работ, инструкции для механиков, система мотивации для сотрудников. У нас это были разные программы: приходилось постоянно переключаться, а еще платить за лицензию на каждое ПО. В итоге на этой третьей системе из списка я и остановился.

По стоимости получилось дороже, чем у конкурентов. За год пользования базовым тарифом наш автосервис заплатил почти 100 000 ₽. И это с учетом пятипроцентной скидки, которую давали при оплате подписки сразу на 12 месяцев. Но результатом я был доволен. Например, наряд-заказы теперь заполнялись автоматически, я перестал контролировать многие процессы.

Еще в программу встроена система мотивации для сотрудников. От фиксированных процентов с заказа мы перешли к так называемой выработке. Она считается на основании нормочасов, и для каждого вида задач своя, зависит от их сложности. Например, стандартная ставка за простую работу вроде замены тормозных колодок — 300 ₽ за нормочас. Это значит, что механик получит 300 ₽ за час такого ремонта. Если же он занимается двигателем, то ставку можно поставить уже 500—600 ₽ за нормочас.

Поясню, в чем выгода. Представим, что мы платим механику 300 ₽ независимо от того, за час он поменял колодки или за 40—45 минут. Час — это, скорее, усредненная норма, но можно же работать и быстрее. То есть механик мог на 15—20 минут раньше включиться в работу над другим заказом. При большом потоке клиентов не приходилось отказывать или заставлять посетителей долго ждать. Клиенты не уходили, механики и сервис могли заработать больше. Выиграли все.

К самой программе, конечно, пришлось привыкать, но это было головной болью, скорее, для мастеров-консультантов, которые трудятся за компьютером. На то, чтобы разобраться в ПО, мы потратили пару месяцев, а новую систему мотивации внедрили примерно к декабрю.

В результате пропускная способность автосервиса выросла в среднем на 250 автомобилей в месяц: с 450 до 700 машин. В том числе и благодаря тому, что консультанты теперь работали в одной программе, а не в нескольких, могли быстрее обрабатывать заказы и, как следствие, принимать больше клиентов.

В результате прибыль бизнеса за шесть месяцев выросла на 12%, а если считать по году, с июля 2020 по июль 2021, то на 20%.

1. Если платить аренду в срок и дружить с арендодателем, то во время кризиса это поможет договориться об отсрочке, арендных каникулах или скидке. Мы за счет этого смогли сэкономить полмиллиона рублей за два месяца. Все благодаря тому, что до этого платили вовремя и не имели конфликтов с владельцами помещения.
2. Если основной ресурс бизнеса — это опытные кадры, стоит подумать, как сохранить штат в случае кризиса и как долго этот запасной план сможет действовать. Например, можно заранее прикинуть, получится ли договориться с сотрудниками, чтобы снизить на какое-то время зарплату за счет сокращения рабочего времени или изменения графика.
3. Процессы, которые требуют постоянного контроля, стоит автоматизировать, если это возможно. Так, мне нужно было увеличить эффективность и скорость работы сотрудников, а также их мотивацию. А это, в свою очередь, помогало нарастить оборот. Тем более что расходы на запчасти тоже выросли, в том числе из-за изменения курса доллара. То есть нам было жизненно необходимо увеличить эффективность всей СТО. CRM-система была нужна еще и потому, что ценообразованием по тем же расходникам часто занимались рядовые сотрудники, которые не особо вникали в экономику всего бизнеса. Автоматизация же позволила повысить прибыль в среднем на 12%.
4. Не надо стесняться обращаться за помощью к государству. В серьезный кризис власти часто реально помогают предпринимателям. Кажется, что небольшому бизнесу субсидии получить нереально, но, как показал наш опыт, система работает.