«Поставлю три коронки и окуплю стоимость стула»: как врач открыл свою клинику

Я 10 лет работал врачом в стоматологических клиниках и понял, что хочу открыть свою.

В бизнесе опыта у меня не было, поэтому на запуск своей клиники я потратил в два раза больше средств, чем планировал — хотел уложиться в 25 млн рублей, получилось открыть за 50 млн рублей. В будущем планирую открыть 50 клиник по всей России, но пока работают только три. Чтобы научиться управлять бизнесом, окончил курсы в Стокгольмской школе экономики.

Сейчас месячная EBITDA трех клиник — около 4—5 млн рублей. Это реальная прибыль компании без поправок на факторы, которые не касаются операционной деятельности.

Расскажу, как запускал свой бизнес.

Я решил стать стоматологом еще в пятом классе. Вся моя семья работала в этой сфере: мама, отец, брат и дядя с тетей. После обучения я 10 лет проработал в нескольких частных стоматологических клиниках — набирался опыта, разбирался, как все устроено, копил деньги. Несколько лет проработал в клинике своего отца.

Как-то я предложил одному из своих руководителей клиники приобрести современные 3Д-принтеры, микроскопы и другое оборудование, которое увидел на международной выставке по стоматологии IDS в Кельне.

Эта техника позволяет более точно проводить лечение. Например, до появления микроскопов врачам было сложно спасти от удаления зуб с уже пролеченным каналом. С тридцатикратным увеличением стоматолог может провести более ювелирную работу и, не задевая лишних тканей, заново пролечить корневой канал.

Я предложил потратить на эту технику 100 000 $ из прибыли клиники. Владелец клиники посчитал, что эффективнее будет купить себе новую машину. Тогда я понял, что дальше мне хочется развиваться самому.

За десять лет практики я накопил достаточно знаний и ресурсов, чтобы открыть свою клинику. Число моих пациентов перевалило за три тысячи человек, и я понимал, что часть из них перейдет вместе со мной.

В клинике отца я изнутри изучил, как устроена экономическая модель стоматологии — сколько платят врачам, какие есть расходы, какая прибыль.

На запуск клиники я рассчитывал потратить 25 млн рублей — это сумма на салфетке, которая появилась после разговоров с друзьями-предпринимателями. В итоге в запуск вложил 50 млн рублей. Правда, не сразу — сначала потратил 35 млн рублей на ремонт и открытие, а потом в течение года докупал мебель и технику.

25 млн ₽

я планировал потратить на запуск

Средства взял из своих личных накоплений. Я начинал карьеру в 2007 году с зарплаты 40 000—50 000 ₽ в месяц. Через несколько лет моя зарплата в найме доросла до 2 млн рублей в месяц. Старался откладывать половину от каждой зарплаты.

50 млн рублей может показаться большим вложением на запуск одной клиники, но это субъективные ощущения. Сейчас есть клиники с чумовыми дизайнами, на открытие которых потратили 120—200 млн рублей, и большая часть ушла на брендовую мебель и дорогие стройматериалы. У таких клиник своя целевая аудитория. Есть и клиники, которые открывают за 8 млн рублей, и у них своя клиентура.

Для стоматологической клиники нельзя использовать любое помещение. Есть ограничения по Санпину. Например, в каждом лечебном кабинете должны быть открывающиеся окна. Высота потолков — не меньше 2,6 метра. Особые требования есть по минимальной площади для разных типов помещений.

Еще мы искали помещение на первом этаже — в организации бизнеса в сфере услуг есть такой принцип, что каждая ступенька снижает прибыль. Важно, чтобы посетители видели клинику, могли удобно и быстро до нее добраться. Мы искали место с отдельным входом. Из других требований — большая парковка, расположение в центре.

В марте 2017 года я обратился за помощью к риелтору. Помещение нашли через пять месяцев, а комиссию риелтора оплатил арендодатель.

У нас отдельно стоящее офисное здание на Таганской, мы заняли в нем первый этаж площадью 190 квадратных метров. Заключили договор, я сразу внес плату за первый и последний месяцы и обеспечительный взнос: каждый платеж по 350 000 ₽.

Для лицензирования медицинского учреждения требуется, чтобы договоры аренды были долгосрочные — мы заключили на десять лет с регистрацией в Росреестре.

На сам ремонт я потратил около 15 млн рублей. Остальные 35 миллионов вложений ушли на оборудование и операционную работу клиники в первые месяцы. Изначально я планировал потратить в два раза меньше, но сумма увеличилась в основном из-за моей неопытности в ремонте. Я не предполагал, что придется так много делать, вплоть до смены отопительных радиаторов и перестройки лестницы. Было много неожиданных расходов, например, разбирая пол, строители обнаружили под ним песок — пришлось заливать стяжку.

Примерно половину денег заплатили подрядчикам, а остальное ушло на материалы. Дороже всего нам обошлись услуги ремонтной бригады — около 20 000 ₽ за квадратный метр, еще около 3,7 млн заплатили подрядчикам за монтаж системы кондиционеров и вентиляции, пожарной и аудиосистем.

Нужно сделать проекты, предусмотреть много особых инженерных коммуникаций, которые нужны для получения лицензии. У нас есть компрессорная и аспирационная комната, где компрессор нагнетает воздух в стоматологические установки, а аспирационная система удаляет кровь, слюну и воду из полости рта во время лечения. Фактически это канализация и воздушные трубы, причем нужно распределить воздух в конкретную точку.

Еще в клинике есть система газов закиси азота и кислорода — требуется для людей со стоматофобией — боязнью стоматологического лечения. Это тоже дополнительные медные трубы, которые идут по всему помещению.

Поскольку нужно «зашить» в бетон огромное количество труб, мы искали надежных подрядчиков — наняли бригаду, которая специализируется на коммуникациях в клиниках. Обратились к людям, которые прокладывали коммуникации в клинике моего отца, где я раньше работал. Всегда стараюсь искать подрядчиков по знакомым.

Электрощиток в помещении был рассчитан только на чайник и пять компьютеров, поэтому пришлось тянуть кабель до основного щита в здании. Для этого потребовалось купить два медных кабеля общей стоимостью около 400 000 ₽.

Много дополнительных затрат возникло из-за оборудования. Только проект рентген-кабинета обошелся нам в 50 000 ₽, а таких кабинетов у нас два.

Изначально я думал, что куплю компьютеры за 25 000 ₽, но устройство, на котором можно смотреть томограмму, стоит в четыре раза дороже — по 100 000 ₽. Стоматологические установки собирался покупать за 500 000—800 000 ₽ каждая, но углубившись в тему, понял, что аппараты дешевле 1,2 млн не очень надежные.

Еще я не знал, что согласование рентген-кабинета стоит 400 000 ₽, а для его обустройства нужно будет купить свинцовые пластины за 50 000 ₽.

Я не хотел открывать очередную обычную клинику, в которой пахнет больницей. Мне было важно создать комфортное место, в котором приятно находиться.

Дизайн помещения разработала моя супруга, она выпускница Британской высшей школы дизайна, занимается общественными и жилыми интерьерами.

Ресепшен мог обойтись нам в 10 000 ₽, но увидев, как он выглядит, я понял, что нужен более стильный вариант из камня. На него мы потратили 400 000 ₽. Вообще, клиника — это как дачный участок, можно покупать и улучшать что-то бесконечно. Всего на мебель мы потратили 2 млн рублей.

Большую часть мебели, и бытовой, и медицинской, мы изготавливали на заказ у российских производителей. Кухня и ординаторская собраны из «Икеи», это удобно и быстро.

Самый дорогой предмет мебели в клинике — это стойка-ресепшен из искусственного камня. Она стоила примерно 400 000 ₽. Еще 500 000 ₽ мы потратили на два больших встроенных шкафа для хранения вещей сотрудников, примерно за 200 000—300 000 ₽ покупали шкаф для верхней одежды пациентов и картотеку.

400 000 ₽

я заплатил за каменную стойку на ресепшене

Картотека — очень важная вещь в медицинской организации, но ее сложно подобрать. Карточки пациентов весят много, и обычные шкафы чаще всего не справляются с нагрузкой, быстро ломаются. Поэтому в клиниках используют так называемый картотечный шкаф, а он выглядит ужасно. Такой шкаф превращает пространство в формальную больницу. Мы не хотели такого эффекта, поэтому покрасили шкафы в цвет стен.

Для врачей и ассистентов купили седловидные стулья — это специальная ортопедическая мебель, которая не препятствует кровообращению в бедрах, а спина не устает. Одно такое кресло стоило 45 000 ₽.

За эргономику в помещениях, то есть эффективность и комфорт рабочей среды, отвечал я. Для этого пришлось буквально по секундам просчитать, сколько времени будут занимать процессы в клинике. И заодно оптимизировать неэффективные.

Основные рабочие инструменты врача находятся в стоматологических установках — это комплекс оборудования, в которое входит кресло пациента, освещение, блок управления по­ложением кресла, скоростью вращения бормашины и другими опциями.

Чтобы пациент сплюнул, нужно поднять и опустить кресло. Премиальные стоматологические установки двигаются плавно, поэтому этот процесс занимает около 40 секунд. Если за время лечения нужно сплюнуть 10 раз, пациент теряет 400 секунд. Это 6 минут, которые пациенту придется дополнительно провести в кресле. Поэтому мы заменили плевательницы на слюноотсос и одноразовый стакан с водой, в котором можно прополоскать рот и туда же сплюнуть.

Другой способ сэкономить время: инструменты храним в специальных цветных лотках в зависимости от процедур. Под каждого пациента ассистент с утра готовит лотки, а врачу не нужно тратить время на поиск нужных инструментов.

Еще мы расположили шкафы, стол врача и стоматологическую установку таким образом, чтобы ассистенту и врачу не нужно было много перемещаться во время приема. Например, до шкафа можно достать рукой, не вставая со стула.

Эти и другие способы помогли нам сократить время лечения одного пациента в среднем с двух часов до 1 часа 40 минут. Это не влияет на прибыль напрямую, но наши клиенты проводят с открытым ртом меньше времени.

Начиная бизнес, я не знал обо всех финансовых возможностях этой отрасли. Например, в 2020 году мы оформили лизинг на компьютерный томограф, продавец разбил нам сумму на 12 месяцев без процентов. В месяц мы платим 188 000 ₽, с точки зрения общих затрат клиники эта сумма незаметна. Если бы я в 2018 году знал, что так можно, то взял бы оборудование в лизинг, а не покупал бы его.

Первую клинику я делал не как бизнесмен, а как врач. Буквально — я часто сравнивал расходы со стоимостью коронок и имплантов.

Основа первой клиники — четыре стоматологические установки за 8 млн рублей. Еще купили два микроскопа, компьютерный томограф и сканер — это были самые крупные траты.

Дентальные микроскопы помогают врачам провести диагностику и лечение: с помощью них решают, что конкретно нужно делать с зубом, удалить только поврежденные ткани или пролечить сложные каналы. Томограф нужен для трехмерных снимков всей челюстно-лицевой области при минимальной лучевой нагрузке.

Внутриротовой сканер и робот для фрезерования реставраций немецкого производителя Sirona помогают за два часа сделать керамические вкладки и коронки на зубах. Сканер создает модель, а робот выпиливает коронки. Раньше приходилось делать слепки зубов, потом ждать до двух недель, пока техник сделает коронки.

Еще 12,5 млн рублей ушли на покупку визиографов — с их помощью делают моментальные снимки зубов, которые выводятся на экран монитора — рентгеновских трубок, компрессоров, аспираторов и другой аппаратуры. Кроме того, мы купили профессиональную кофемашину, музыкальную систему, 9 телевизоров и бесперебойное питание.

Всего на оборудование для первой клиники потратили 30 млн рублей, покупали новое.

Чтобы начать работу, стоматологическая клиника должна получить лицензию в Минздраве. Но сначала нужно, чтобы бизнес был зарегистрирован — я открыл ООО «Белая радуга» в июне 2017 года, регистрация юрлица обошлась мне в 10 000 ₽.

Основные требования для получения лицензии указаны в Санпине 2.1.3.2630-10. Если их проигнорировать, клиника может вообще не открыться.

Много требований касаются помещения, я рассказывал о них выше. Кроме того, чтобы открыться, клиники обязаны иметь огромное количество оборудования, которое не используется в современной стоматологии. Например, противочумные костюмы и гипсоотстойники — оборудование для предотвращения попадания гипса в канализацию.

Еще один пример — негатоскопы, которые должны висеть в каждом кабинете. Это прибор для просмотра рентгеновской пленки. Но мы давным-давно не делаем снимки на пленку, у нас компьютерный томограф.

Чтобы открыть клинику, также нужны разрешения Роспотребнадзора и пожарной инспекции.

Заниматься получением лицензии можно самостоятельно, а можно нанять специалистов. Я обратился к тем же людям, которые делали для нас проекты помещений, их посоветовали знакомые. Специалисты сами оформляли все бумаги и ездили по надзорным органам. Эти услуги вместе с составлением проектов обошлись в 500 000 ₽, всего на это ушло полгода.

500 000 ₽

я потратил на получение лицензии

Я считаю, что в таких ситуациях выгоднее заплатить тем, кто занимается оформлением документов постоянно. Они уже тысячу раз это делали, точно знают, какие нужны бумаги, как и когда меняются законы.

2 марта 2018 года наша клиника на Таганской получила лицензию и заработала.

Все медицинское оборудование, которым пользуются в клиниках, должно иметь сертификаты соответствия Госстандарта и регистрационные удостоверения Минздрава.

Российской техники нет вообще, у нас перепродают немецкую, американскую, итальянскую, чешскую и любую другую. Дистрибьюторы или сама фирма-производитель привозят оборудование на российский рынок, лицензируют, сертифицируют и получают разрешительное удостоверение на использование этого оборудования в медицине.

С поставщиками я знаком еще по старой работе. Партнеров меняем редко, разве что кто-то сам выходит на нас и предлагает условия выгоднее, чем есть. Так получилось с томографами — закупали у одних поставщиков, а другой предложил взять в лизинг. Конечно, начали сотрудничать с ним.

Расходные материалы — слюноотсосы, анестетики, материалы для пломб в России тоже почти не производятся. Поэтому приходится закупать их у дистрибьюторов зарубежных производителей. Получается довольно дорого, плюс цена привязана к курсу доллара. Самый дорогой расходник у нас — импланты. Ежемесячно на расходники уходит порядка 4 млн рублей, из них 800 000 ₽ на импланты.

Еще мы постоянно докупаем оборудование, чтобы расширять клиники или для открытия новых, в среднем на это тратим порядка 2,6 млн рублей в месяц.

2,6 млн ₽

уходит на покупку дополнительного оборудования в месяц

С поставщиками медицинского и ИТ-оборудования у нас проблем не возникало. Проблемы были с другими подрядчиками.

Нам нужна была рентгенозащитная дверь, при этом я хотел, чтобы она подходила нам по дизайну. Мы заказали ее на российской фабрике за 180 000 ₽. Когда дверь привезли, оказалось, что раму не выложили свинцом. То есть она не будет защищать от излучений. Увезли, потом привезли снова. Оказалось, новая дверь тоже не подходит, на этот раз по размеру. Забрали вторую, привезли третью — эта уже подошла и по размерам, и по наличию обшивки.

Пока двери возили туда-сюда, у нас был простой — дверь со скрытыми коробами ставится в первую очередь. Начали монтировать дверь — оказалось, что крепления коробки сделаны не по центру стены, а смещены в сторону. 150-килограммовая дверь просто выломала все, рухнула вместе с кирпичами. Пришлось переустраивать проем, класть кирпич и все переделывать.

Первый год я совмещал управление клиникой и медицинскую практику, но, открыв вторую клинику, стал заниматься только бизнесом. Я на своем опыте убедился, что человек не может быть многозадачным, это иллюзия, делать задачи параллельно не получится. Пациенты доверяли мне свое здоровье, а я начал забывать, что им обещал, о чем мы разговаривали.

Я нанял управляющего — пригласил человека, с которым работал в прошлом. И пошел учиться бизнесу в Стокгольмскую школу экономики по программе Business Zoom. Я понимал, как должна работать клиника, как врач, но не хватало знаний о бизнесе и операционной деятельности. Полгода обучения стоили около 900 000 ₽.

900 000 ₽

я потратил на бизнес-образование в Стокгольме

Вынес из школы много полезного, на мой взгляд. Например, понял, что один человек не может эффективно управлять более чем семью людьми — это оптимальная норма управляемости для нашей деятельности. Поэтому в каждой клинике я назначил управляющих, главного врача, старших медсестер.

Норма управляемости — это эйчар-термин, который как раз обозначает количество сотрудников, которыми может руководить один человек. Она зависит от возможности стандартизировать работу. Например, у нас для части процессов есть описанные регламенты и процедуры, а для остальных работают правила или прецеденты. Если бы все процессы были описаны или автоматизированы, то один руководитель мог бы управлять большим количеством сотрудников.

Изначально основой команды клиники стали два врача, с которыми я работал до бизнеса. Я предложил им хорошую зарплату и возможность работать на современном высокотехнологичном оборудовании, они согласились. Еще сразу взяли на работу администратора и двух ассистентов, тоже нашлись по знакомым.

Администратор занимается приемом пациентов и оформлением документов, ассистенты помогают врачам во время лечения. Я тоже сначала выступал в роли врача — имплантолога и ортопеда, двое других заняли позиции гигиениста и терапевта. С ростом количества клиентов мы нанимали новый персонал. К ноябрю 2018 года в клинике работало 32 человека.

Бухгалтер и юрист у нас на аутсорсе: мы пока не доросли до того, чтобы открывать дополнительные рабочие места в штате. Когда приблизимся к миллиардному обороту, можно будет говорить о полностью собственном штате.

Посчитать ценообразование в формате «Лечение зуба = час работы врача + аренда и материалы» — невозможно, потому что у нас не продукт, а услуга. Мы устанавливаем цены исходя из принятых на рынке в нашем сегменте — выше среднего.

Пока у меня не миллиардный бизнес, я не высчитываю амортизацию оборудования и другие расходы в цене. Смотрим, какие цены у конкурентов в этой же нише и стремимся к норме рентабельности 30%. Это не всегда получается, но я уверен, что цифра реальна.

Например, себестоимость импланта — 10 000 ₽, но у нас услуга по установке импланта стоит 60 000 ₽. Мало просто купить имплант, нужно досконально собрать анамнез, узнать, нет ли у пациента заболеваний, при которых имплант не приживется. Еще нужно правильно установить титановый винт, успокоить пациента и снять его тревожность. Все это довольно сложно посчитать в цене, поэтому пока я ориентируюсь на рынок.

Лечение кариеса стоит от 9000 ₽, профессиональная гигиена от 8500 ₽. Отбеливание мы делаем от 27 500 ₽. Имплантация стоит от 105 000 ₽, а исправление прикуса с помощью прозрачных кап — от 264 000 ₽.

Ищем людей в команду на «Хедхантере» и через знакомых. Как правило, из 250 резюме врачей я отбираю десять претендентов, пять из них приглашаю на собеседование, а нанимаю одного. Дальше смотрим, как он работает: звоним пациенту и просим дать обратную связь, изучаем фотопротоколы — фотографии зубов на разных этапах работы. Чаще всего мы приставляем к новичку опытного ассистента. Например, у меня есть ассистентка, с которой я работаю уже 14 лет. Я прошу ее последить за работой нового врача, и если она говорит, что лечение проведено неопрятно, я расстаюсь с сотрудником. У нее огромный опыт, которому я доверяю.

Перед наймом мы изучаем портфолио врача — фото до и после лечения в виде презентации, дипломы, отзывы о работе. Смотрим соцсети — что человек постит, какой у него внешний вид, какие у него увлечения. Стараемся выяснить, какие у врача запросы, чего он хочет добиться в профессии. Спрашиваем, как он ведет прием, откуда к нему приходят пациенты, как он себя оценивает. У врача должна быть складная речь, обширные знания в его специализации.

Он должен понимать, как работать в команде и вместе принимать решение по схеме лечения. Часто так случается, что у пациента сразу несколько проблем с зубами, например необходимо исправить прикус, поставить коронки и вылечить кариес. Каждой из этих проблем занимается отдельный специалист. Важно, чтобы врачи вместе обсудили последовательность, способы лечения и пришли к консенсусу.

В первый месяц мы даем врачу первичных пациентов и анализируем, сколько из них согласились лечиться, стали постоянными. К примеру, для терапевта 80% — хорошая конверсия. А если постоянными пациентами становится только 10%, мы расспрашиваем врача, что он сделал, почему к нему не пошли снова. Оказывается, например, что стоматолог не объяснил пациенту план лечения, не убедил его, что затягивать опасно.

Мы нанимаем не только профессиональных врачей, берем и после вуза. Такие специалисты еще не набрались опыта, поэтому мы отправляем их в диджитал-отдел. Там трудятся врачи, которые не ведут прием: они делают компьютерный дизайн улыбки, моделируют шаблоны, печатают модели на 3Д-принтере. Диджитал-отдел эквивалентен оплачиваемой стажировке: зарплата сотрудников — 40 000 ₽. Работник этого отдела может стать врачом в нашей клинике в среднем через год.

Есть клиники, после бэкграунда в которых мы не возьмем врачей в «Белую радугу». Например, после долгой работы в государственных поликлиниках или работы в военной организации. Дело в том, что у них специфическое отношение к работе.

Когда лечат солдат или лечат по ОМС, о сервисе не думают. Врачу не важно, что солдату больно, ему нужно быстро привести зубы в порядок и отправить человека обратно в строй. В поликлинике медик работает на потоке, ведь системе ОМС выделяют критически маленькие деньги. На одного пациента выделяется 15—30 минут, этого недостаточно для качественной работы. Например, только для лечения корневых каналов в полость закладывается лекарственный препарат на 40 минут. Как это сделать, если на весь прием отводится полчаса? Поэтому нерв просто удаляют, хотя зуб можно спасти.

Мы не боимся, что, уволившись, врач откроет клинику и уведет за собой своих пациентов. Во-первых, люди, которые платят деньги за качественную высокотехнологичную медицинскую помощь, обычно требовательны. Им важно иметь тот же сервис, гарантию, возможность получить налоговый вычет, возможность оплаты картой. Они не пойдут в неизвестность.

Во-вторых, бизнес всегда связан с рисками, и в действительности мало кто всерьез хочет заниматься своим делом.

Сейчас в «Белой радуге» лечатся 6000 пациентов. Три четверти наших пациентов — женщины, от 25 до 65 лет. Это люди, которые осознанно занимаются своим здоровьем, следят за питанием, много путешествуют, ценят комфорт, персонализированное отношение. Среди мужчин чаще всего встречаются предприниматели или менеджеры, иногда чиновники. Они ценят время, комфорт, наличие удобной парковки, внимание к деталям, готовность врача отвечать на вопросы и совпадение заявленных цен с итоговыми.

Поначалу мы могли принимать только 300 пациентов в месяц. Первыми стали люди из моей клиентской базы. Они же начали рекомендовать нас друзьям, заработало сарафанное радио — ежемесячно прибавлялось по 260—280 новых пациентов.

Часть пациентов пришли после нескольких неудачных попыток лечиться в других клиниках. Как правило, к нам приходят за одной или двумя услугами — установка пломбы, вкладка, отбеливание, гигиена. С острой болью обращаются редко. Дальше клиенты просто приходят к нам на профилактику раз в 3—4 месяца, мы контролируем результат.

Мы не практикуем бесплатные консультации, считаю это неправильной позицией в медицине. Вопрос тут не в марже, консультация не особо дорога. Все-таки консультация — это не «просто поговорить», врач ведь учится минимум восемь лет. Бесплатные консультации обесценивают труд врача.

Началось все с моих клиентов, которые узнали об открытии клиники и перешли в «Белую радугу»: я написал об этом в своем инстаграме, плюс мы обзвонили мою старую клиентскую базу — там было около 3000 контактов.

Часть пациентов и сейчас узнает о клинике из моего инстаграма, я уже четыре года веду блог о здоровье зубов. У аккаунта 176 000 подписчиков, для его развития я покупал таргетированную рекламу и делал коллаборации с блогерами. Например, с Юлей Гришановой и Адель Вейгель.

До начала 2021 года мы почти не занимались маркетингом и не покупали рекламу, так как хватало сарафанного радио. В феврале запустили первую таргетинговую рекламу и наняли маркетолога.

Чтобы привлечь новую аудиторию, в мае 2020 года мы обратились в студию видеопродакшена, которую нашли через интернет. Сделали сериал для «Инстаграма»: короткие ролики, показывающие жизнь клиники, этот формат предложила студия. Потратили около 1 млн рублей. Ожидаемого эффекта сериал не принес: я рассчитывал, что сериал посмотрит 20 000—30 000 пользователей — исходя из количества подписчиков и статистики просмотров, а вместо этого набралось не более 5000—7000 просмотров.

В целом посчитать, сколько именно пациентов приходит из социальных сетей или из какого-то другого источника, почти невозможно. У наших клиентов много точек контакта с клиникой — сайт, «Фейсбук», «Инстаграм». Везде указаны телефоны. Если человек оставил заявку в соцсетях, это не значит, что узнал о клинике он именно из соцсетей — может, ему просто удобно писать в «Инстаграме», а так пришел он по рекомендации.

Мы только начали заниматься рекламой, конверсия пока не ясна. Договорились тратить на маркетинг до 5% оборота. Меньше половины маркетингового бюджета — около 1,5—2% от оборота — мы тратим на продвижение через «Инстаграм».

Я не планировал останавливаться на одной клинике. Через год после запуска, к ноябрю 2019 года, первая клиника принесла 240 млн рублей валовой прибыли. Полностью вложения в открытие окупились через два года.

Осенью 2019 года я открыл вторую клинику. У меня была идея позиционировать ее как профилактическую: занимались в ней профессиональной гигиеной, отбеливанием, реминерализующей терапией, то есть восстановлением минерального состава зубной эмали. Цены установили в два раза ниже, чем в первой клинике, надеясь таким образом быстрее масштабироваться. Идея не выстрелила.

Мы интересовались мнением пациентов о клинике, они говорили, что лечение им понравилось, но цены для них оказались все-таки слишком высокими. А постоянные пациенты из первой клиники не хотели лечиться в новой, потому что их смущали низкие цены.

Поэтому сначала мы подняли стоимость услуг, чтобы отсеять нецелевую аудиторию. В первую клинику шла плотная запись на два месяца вперед, нам не хватало мощностей, поэтому я был уверен, что без клиентов мы не останемся. А позже мы изучили количество клиентов и отзывы и перепрофилировали клинику в обычную — с услугами хирурга, ортодонта, имплантолога.

Мне кажется, я просто не попал в рынок. Профилактическая клиника — это новый формат, большинство клиник стараются предоставить максимум услуг, а не сужать специализацию. Поэтому, чтобы новый формат стал востребованнее, нужно влиять на рынок, иметь какой-то вес, например 10% рынка. Пока у нас такого веса нет.

Сейчас в России мало узкопрофильных клиник или стоматологических кабинетов. Из-за гигантских расстояний это просто неудобно. Пациентам хочется получить все услуги в одном месте. Я знаю владельца одной клиники, который позиционировал ее как ортодонтическую, но у него не вышло. Возможно, по тем же причинам, что и у меня: такой формат не востребован.

Третья «Белая радуга» появилась в октябре 2020 года. К тому моменту первые две клиники принесли 416 млн рублей валовой прибыли.

Средний оборот каждой клиники в месяц — около 10 млн рублей. Выручка по трем клиникам варьируется от месяца к месяцу, в среднем это 20—25 млн рублей в месяц. В зависимости от ситуации расходы доходят до 85% от оборота.

В начале пандемии оборот снизился на 70%, но уже через месяц после «нерабочих» дней вернулся к докарантинному и продолжает расти. Мне кажется, это потому что до карантина многие тратили деньги на путешествия, а сейчас занялись здоровьем.

EBITDA — 20% от выручки: 4—5 млн рублей ежемесячно. Часть этих денег вкладываю обратно в бизнес, обычно в обучение сотрудников или в свою учебу — врач должен постоянно повышать квалификацию. Иногда часть прибыли трачу на покупку нового оборудования.

В планах к 2030 году открыть 50 клиник в разных городах России. Первая клиника вышла на окупаемость через два года после запуска, вторая приближается к EBITDA 20%. Я рассчитываю, что каждая новая клиника будет приносить прибыль через два года после открытия.