«Поменять мышление, чтобы работать эффективнее»: почему я считаю важным обучать сотрудников компаний

Почему мне кажется, что без обучения сотрудников компаниям не повысить эффективность? Потому что я согласна с Альбертом Эйнштейном, который говорил, что «важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали». И значит, чтобы работать по-новому, эффективнее, надо поменять мышление. И, на мой взгляд, это очевидно и неоспоримо.

И если компания запускает проект по изменениям, то тут возникает несколько проблем.

Я понимаю, что компаниям часто не хочется тратить деньги и время на обучение сотрудников. Но при этом они теряют деньги из-за неэффективности и тратят время на решение проблем. Что вроде бы не логично. Процитирую еще одного классика Эдварда Деминга — примерно 90% проблем любой организации — это плохие системы и только 10% проблем связаны с людьми. Но парадокс в том, что, решив эти 10%, остальные проблемы исчезнут. Ведь именно люди рождают на свет системы, процессы, стратегии, структуры. На мой взгляд, обучение — это инвестиция в эти 10%.

Вторая проблема — низкая мотивация людей учиться, у них нет запроса что-то менять. И это одна из самых больших проблем в обучении взрослых. Сразу скажу, что не у всех. Есть люди, которые понимают, что, перестав учиться, ты не то, что останавливаешься, ты идешь назад. А их внутренний запрос — идти вперед. Но что делать с теми сотрудниками, у которых внутреннего запроса нет? Создать его. Внутренний запрос на обучение рождается из мотивации, а мотивация может быть разной.

Увидела в рекомендациях книгу Даниэля Пинки «Драйв или что нас на самом деле мотивирует» и мне понравилось:

• Мотивация выживания — это база по пирамиде Маслоу. В первую очередь люди стремятся обеспечить безопасность себе, близким, обеспечить средства к существованию. Если у человека не закрыта эта потребность, например, он потерял работу и нет дохода, запрос на обучение может быть огромным.
• Мотивация «кнута и пряника» — распространенный и понятный подход. Наказания за неисполнение правил и низкую продуктивность и поощрения за хорошую работу и продуктивность. Из такого подхода у сотрудника может родиться запрос на обучение, чтобы избежать негативных последствий или получить бонус или повышение за новые компетенции. Но будет ли эффект от обучения, если сотрудник придет его и отсидит, чтобы не получить наказание или получить дополнительный балл, вопрос открытый.
• Современная мотивация, назову ее так, или мотивация нового поколения.
• Сейчас формируется целый пласт специалистов, для которых финансовая составляющая — уже не единственная, для них важны потребности в уважении, в причастности, в самовыражении. И с такими сотрудниками мотивация кнутом не сработает.

«Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл». Д. Пинки, Драйв или что нас на самом деле мотивирует.

Такая мотивация у Даниэлем Пинки основывается на трех основных пунктах:

1. Автономия: Одним из ключевых факторов мотивации является возможность самостоятельно контролировать свою жизнь и работу.
2. Мастерство: Вторым ключевым фактором мотивации является желание постоянно развиваться и совершенствоваться в своей работе. Предоставление возможностей для личного и профессионального роста стимулирует мотивацию.
3. Цель и смысл: Третий ключевой пункт мотивации 3.0 заключается в том, чтобы иметь четкую цель и понимание смысла своей работы. Когда люди видят связь между своей работой и общими целями или ценностями, они чувствуют себя более мотивированными и удовлетворенными.

Для группы таких сотрудников запрос на обучение в саморазвитии. И наверно это самые благодарные слушатели.

Мы рассмотрели сейчас с вами, как создать внутренний запрос на обучение у сотрудников. А можно ли создать внешний запрос? Думаю, да. И пример как раз, когда Вы решаете запустить процесс по оптимизации или автоматизации и люди понимают, что их знаний не хватает и готовы учиться. Это ситуативный запрос под определенную ситуацию.

Но с осознанием такого запроса вполне возможно, что придется помочь и рассказать сотрудникам, с чем им придется столкнуться и почему новые знания здесь нужны и как они облегчат им работу в будущем. И тогда возникает взаимосвязь — нам сейчас дадут решение для задачи, с которой мы скоро столкнемся. Вот и мотивация к обучению. Но ее надо донести.

И третья проблема, про которую хочется написать. Это уровень обучения. Ведь представьте ситуацию, что первые две проблемы пройдены — компания выделила время и деньги на обучение, собрала группу сотрудников, объяснила им, с какой задачей скоро придется столкнуться, люди пришли, а тренер монотонно целый рабочий день зачитывает теорию со слайдов. Тут умрет даже мотивация 3.0.

Мне кажется, тренерство — это особый вид искусства, есть тренеры от бога, от которых не отвлечься, есть те, у кого есть свой стиль и харизма и их приятно слушать, есть начинающие и талантливые, а есть те, кому не дано и это тоже нормально. А есть просто теоретики, с которыми надо быть аккуратнее, потому что непонятно чему они могут научить.

Когда я училась на бизнес-тренера нам обучения вели два преподавателя. Когда вел первый, мне было некомфортно даже просто находиться в помещении. Как я узнала потом, его уволили. А, когда пришел второй преподаватель, было не отвлечься, я помню, что даже забывала про время. Хотя они вели одну и ту же программу, и методика по идее была одинаковой.

Как человек с внутренней мотивацией 3.0 я постоянно чему-то учусь, и я рада отметить, что у нас появляется все больше и больше интересного обучения.

В школе я ездила на несколько месяцев учиться в гимназию в Германии и, помню, как меня тогда удивил контраст в обучении. У нас — каждый урок новая тема, огромный объем информации, рассказали-записали-выучили-ответили, нет времени думать и рассуждать, поехали дальше.

В Германии два месяца обсуждали на уроке одну и ту же тему и не сдвинулись вообще. Мне казалось это нонсенсом, сколько времени впустую. А это был просто другой подход. Детей вовлекали в тему.

Есть цитата Сюнь-Цзы, которую ошибочно в интернете приписывают Бенджамину Франклину:

Сейчас слушателей стараются вовлечь в обучение. А как это лучше всего сделать, кроме общения с аудиторией? Игры! Ведь игра — это модель ситуации, в которой люди могут потренироваться, не боясь последствий. Я читала даже какое-то исследование про геймификацию в обучении, что это один из самых действенных способов. Чем не пример Duolingo, в котором сейчас сидят все мои знакомые.

Я рассказывала в другой статье, как на прошлом месте работы мы проходили обучение от Федерального центра компетенций и на Фабрике процессов и хоть обучения были для компании абсолютно бесплатными, они были в разы лучше платных тренингов, которые мы заказывали. Потому что обучение было с вовлечением персонала, с игровыми элементами, когда в игре показывались какие-то методики, с примерами из реальных практик. И вот такие обучения меняли мышление людей, такие игровые практики объединяли людей как команду, падало сопротивление к изменениям, которые нас ждали и люди вовлекались в проект.

А недавно я прошла дополнительное обучение в школе спикеров и прохожу сейчас второй уровень и могу сказать, что хоть обучение по воскресениям, по 4 часа, хоть сейчас в Петербурге наконец-то наступила весна, мне не отвлечься, так интересно. Вот там тренеры от бога.

Подведу итог:

• На мой взгляд, без обучения сотрудников компания не сможет внедрить изменения и повысить эффективность.
• Чтобы обучение прошло эффективно, нужно сформулировать запрос на обучение и сотрудников. Запрос может быть основан на внутренней мотивации или внешний запрос в связи с изменившейся ситуацией.
• В России появляется все больше и больше тренеров, которые действительно интересно учат. Нужно просто поискать такого по своей теме.