Как мы зараба­тываем 276 млн рублей в год на настоль­ных играх для детей

Как и многие родители, я всегда хотел лучшего для своего ребенка.

Существующие методики и пособия не отражали мои представления о том, как должно быть устроено интересное, недирективное обучение. Поэтому в какой-то момент сам взялся за обучение сына. В процессе наловчился придумывать развивающие настольные игры.

Это занятие переросло в хобби, а потом и в серьезный бизнес — компания называется «Банда умников». Сегодня наши настольные игры продают по всему миру, а ежегодный оборот — 276 млн рублей.

Расскажу, как мы запустили бренд, делали первые партии кустарным способом, чуть не закрылись и как пришли к тиражу в 450 000 штук в год.

Я учился в Кемеровском университете на кафедре социальной психологии. Здесь готовят специалистов, чья работа не связана с детьми. Например, один мой однокурсник сейчас работает в исправительной системе, а другой — в армии. По идее, заниматься с детьми должны выпускники кафедры возрастной психологии. Но все это очень условно, разницы в программах практически нет.

Во время учебы меня заинтересовала тема бизнес-консультирования. Когда ты организуешь что-то умно, перестраиваешь процесс — и это приводит к каким-то фантастическим результатам.

После окончания университета я переехал в Петербург и работал в эйчар-департаментах, специализировался на обучении и оценке персонала. На последнем этапе уже как независимый бизнес-тренер консультировал разные компании. Большинство из них по-прежнему на слуху.

В тот же период у меня родился сын. У нас не получилось найти поблизости детский центр, где ему было бы интересно. В 2009 году, когда ему было четыре года, я организовал небольшой домашний кружок и дважды в неделю сам проводил занятия. Изначально только для сына и его подруги, потом к группе присоединилось еще четверо детей.

Я готовил программу уроков, опираясь на свой опыт бизнес-обучения. Дело в том, что «взрослые» практики сильно опережают детские. Обычно ты просто отдаешь ребенка в школу, где все так же, как было 50 лет назад. Огромная инерция и консерватизм. Родители в большинстве случаев тоже не хотят ничего не менять.

В то же время в бизнес-обучении делается ставка на инновационность, интерактивность и некие партнерские отношения. Нельзя просто посадить в классе взрослых людей, которые тебе платят деньги, и приказать им молчать и слушать.

Кстати, этот принцип работает и в обратную сторону. То, чему учишься, работая с детьми, отлично подходит и для взрослых. Это не два разных мира, как многие считают.

С детьми я организовывал занятия не по принципу «сели ровненько, смотрим на доску», а через интерактивные игры. Например, мы устраивали чаепитие для игрушек и вместе считали, сколько нам нужно блюдец, чашек и ложек. Потом все вместе накрывали на стол.

На занятия приходили дети, чьи родители ценили не только учебные предметы, но и необычные или альтернативные подходы к образованию и знаниям. Ребенок должен читать 120 слов в минуту? Нет, ребенку должно быть в принципе интересно читать.

Начинать читать нужно в тот момент, когда мозг ребенка к этому готов. Важно, чтобы у него формировалась позитивная мотивация к обучению. Поэтому основное желание родителей — чтобы их дети получали удовольствие от учебы и были счастливы в этом процессе.

Для меня также важно научить ребенка адекватно реагировать на проигрыш, чтобы он контролировал свои эмоции и не кидался на других детей. Этот навык не менее важен, чем умение различать геометрические фигуры.

Моя цель не заключается в том, чтобы дети освоили всю программу русского языка за второй класс. Я не могу гарантировать, что они будут писать отличные контрольные работы. Но я всегда держу в уме их развитие в долгосрочной перспективе. Если задания слишком простые, детям становится скучно. Если слишком сложные, они также теряют интерес.

В предметной части я включал в занятия буквы, цифры, логические операции, социальное взаимодействие, а также умение принимать победу и поражение.

В детстве, проводя летние каникулы у бабушки в маленьком городе, я научился считать и читать, хотя никто специально меня этому не учил.

Старшие дети часто играли в карты, и мне тоже это было интересно. Для игры в 101 нужно было уметь считать очки, знать номиналы карт и понимать их комбинации. Хочешь не хочешь, в шесть лет я уже легко считал до тысячи.

Каждый ребенок имеет свои интересы, способности и возможности, которые служат отправной точкой для его развития. Наша задача не в том, чтобы определить, вырастет ли из него помидор или яблоко. Ребенок уже тот, кто он есть. Он уже помидор или яблоко. Наше дело — не дать этому помидору загнуться, обеспечить его хорошей почвой, водой и всем остальным, чтобы он рос. Это и есть гуманистический подход.

Занятия в кружке были платными, бесплатные советы никто не ценит. Можно ходить или нет, вникать или пропускать. Но когда люди платят, они видят ценность. Это принципиально.

Конечно, у меня всегда была основная работа, и я продолжал бизнес-тренинги. Пытаться извлечь сопоставимый доход с детского кружка дважды в неделю — бессмысленно. А масштабировать это дело требует большей устойчивости, чем у меня есть. Проводить детские занятия ежедневно — извините, не ко мне.

Я всегда стремился придумывать креативные и увлекательные способы представления детям различных тем. Со временем стало ясно несколько важных фактов. Один из них, что на рынке крайне мало качественных решений.

В мире настолок есть разделение на два типа. Первый тип — это веселые игры для вечеринок, в которые с удовольствием включаются дети. Такие, как Alias, Activity, Uno, быстрые игры с яркими и понятными правилами.

Сложные правила и условия подойдут только для узкого круга ценителей. Немногие будет тратить два дня на изучение брошюры с правилами, прежде чем начать игру. Это не привлечет массовую аудиторию. Наверное, примерно так же популярная литература отличается от серьезной или артхаус от блокбастеров.

Второй тип — это образовательные настолки, или, как я их называю, методические недоразумения. Они сделаны для принудительной игры с детьми. Например, я показываю карточки, а вся группа вслух по слогам произносит то, что изображено на них.

В классическом образовании настольные игры не находят применения. Ведь перед учителем сидят 20, 30, а иногда и 40 детей. Честно говоря, даже технически невозможно обеспечить включенность всех этих учеников.

Кроме того, необходимо разработать алгоритм, который будет работать с любым педагогом, от Москвы до Сыктывкара.

У меня неплохо получалось придумывать разнообразные активности. Я мог создавать игры, которые в своей динамике напоминают party games, но при этом обладают обучающим потенциалом.

Параллельно я вел блог на ЖЖ, где рассказывал о занятиях в кружке. Постепенно количество подписчиков и комментариев начало увеличиваться. Я стал своим в тусовке людей, которые занимаются альтернативными методами обучения. Из обсуждений в ЖЖ стало ясно, что тема очень актуальна и востребована. Это похоже на то, как ты заметил, что после работы люди стоят на одной и той же автобусной остановке. И тебя осеняет: а ведь здесь было бы идеальное место для шавермы.

Здесь ситуация аналогична. Существует окно возможностей, размер которого пока неизвестен. Даже нет конкурентов, по которым можно было бы что-то оценить. Но есть косвенные признаки, которые позволяют оценить объем рынка настольных игр. Они на тот момент находились на пике популярности. И я решил попробовать.

В 2012 году я показал своему другу Антону прототип игры «Геометрика». Первую версию я нарисовал от руки, вырезал карты и сложил их в коробку из-под майонеза.

Сегодня оформление «Геометрики» стало гораздо более красивым, но суть осталась той же. Есть колода с карточками, на которых изображены геометрические фигуры. Например, равносторонний или неправильный треугольник. И есть отдельная колода, где перечислены разные прилагательные.

В ходе игры ты набираешь карточки, если можешь правильно классифицировать фигуры по этим прилагательным. У игры несколько уровней сложности, поэтому в нее может вступить даже тот, кто по этой теме еще ничего не знает.

Мы с Антоном уселись в каком-то непонятном кафе, я объяснил ему идею, чуть-чуть поиграли. После этого мы с ним затеяли хобби-проект. Я разработал четыре игры, дизайнер-фрилансер их нарисовал.

Затем мы выпустили первый тираж из 2000 экземпляров, по 500 для каждой игры. Для сравнения, сегодня мы можем напечатать 20 000 экземпляров за один день. Печатали в Петербурге, у наших знакомых: обычная сувенирная типография.

Тираж печатали в основном на наши средства, но часть суммы привлекли через предварительные заказы. Я опубликовал пост в ЖЖ, рассказал о планах и показал прототипы. Приблизительно 30% необходимой суммы было собрано благодаря поддержке читателей. В общей сложности на первые тиражи мы потратили примерно 1 млн рублей.

К моменту публикации поста в ЖЖ у меня уже была репутация. Люди знали, что я реальный человек, который занимается своим делом. Мои читатели видели фотографии с занятий.

Большинство проектов загибаются почти сразу же после старта. Когда я в самом начале искал референсы, видел десятки неудачных примеров. Люди пытались запустить настолки, книжки или пособия, но все быстро схлопывалось. Потому что не смогли развить идею, превратить ее в бизнес.

Но мы ребята ушлые и пришли не с пустыми руками. У меня на тот момент было 10 лет разностороннего бизнес-опыта. У Антона тоже множество компетенций и скиллов. И головой, и руками умеем работать. Мы быстро сделали сайт и стали выстраивать дистрибуцию на рынке, который нам до этого был неизвестен.

Мы не знали, как в принципе устроена дистрибуция настольных игр. Какие игроки, по каким линиям продукция попадает в магазины, что за ценовая политика.

В развитии нашего бизнеса мы двигались от B2C  . Многие стараются сразу найти ключевого партнера. Мы сначала тоже думали, что есть какой-то дистрибьютор, с которым мы договоримся и сразу ему все отгрузим. Но уже в первый месяц выяснили, что его просто не существует.

Поэтому выстраивали, по сути, сбыт игр снизу вверх. Первый тираж на 90—95% продали самостоятельно частным лицам.

Потом о нас узнали магазины. Первым партнером стал «Кубируби». Его основатели — многодетная семья, читатели моего ЖЖ. Дальше подтянулись небольшие региональные интернет-магазины. На тот момент маркетплейсы еще не сожрали всех.

Через четыре месяца после запуска первого тиража я с чемоданом игр поехал на выставку «Мир детства». Мы сняли один самый маленький стенд пополам с издательством «Простые правила», как-то его огородили.

Я стоял, показывал игры посетителям выставки — предпринимателям, педагогам, просто родителям. Сразу стало понятно, что тема людям нравится, у нее есть потенциал. Появились первые зацепки для поставок в магазины.

Честно говоря, если бы я сейчас посмотрел на первую партию наших игр, мне было бы очень стыдно. С одной стороны, мы сами тогда ничего не соображали в теме и не знали, условно, чем цифровая печать отличается от офсетной. С другой, на тот момент в России в принципе не было никакой инфраструктуры для создания настольных игр.

Например, во всей стране не существовало оборудования по сбору игральных карт. Все колоды собирали вручную. Первую машину сделали кустарным способом в подмосковной типографии. Она выглядела как деревянная рама с какими-то присосками и могла сложить готовую колоду за минуту.

В какой-то момент появилась машина, которая может за 20 секунд собрать такую коробку, как у Айфона — жесткую, цветную, с острыми углами. При этом она стоила дешевле, чем та жуткая мягкая коробка, в которую мы раньше упаковывали игры.

Ребята купили дорогой станок, который все это делает очень быстро, но тиражом от 10 000 экземпляров. То есть включать этот агрегат ради 100 или 1000 экземпляров — бессмысленно.

Большинство настолок, которые тогда продавались в России, привозили из Китая. Это были глобальные франшизы. Многие вообще были на английском языке, в коробку просто вкладывалась бумажка с напечатанными по-русски правилами.

Наша «Банда умников» росла, одновременно развивались типографии, появлялись другие игроки. Расширялся рынок гуманистического альтернативного образования в России. Появлялись новые школы и центры, которые исповедуют такой же подход.

У других издательств стало появляться больше продуктов, линеек, связанных именно с игровым образованием. Наша компания выступила в этой истории форвардом.

После первых успехов началась планомерная коммерческая работа. Ездили на выставки, в том числе европейские, искали партнеров, общались со всеми подряд.

Сейчас мы в России, наверное, во всех каналах дистрибуции. Большие продажи идут через маркетплейсы, но львиную долю прибыли приносит наш собственный сайт.

Некоторые люди, которые знают наш бренд, ассоциируют «Банду умников» исключительно с настольными играми. В этой области мы действительно лидеры. В нашем портфеле более 60 оригинальных игр плюс локализованные версии иностранных. Наш ежегодный тираж — 450 000 экземпляров.

450 000

ежегодный тираж наших настольных игр

Один из наших бестселлеров на все времена — «Зверобуквы». Фишка этой настолки в том, что в нее можно играть, не зная букв. При этом ты все равно можешь выигрывать у взрослых. Еще один хит продаж — «Цветариум». Высаживаешь цветы, продаешь, получаешь деньги. Мутишь, в общем, бизнес, а потом неожиданно выясняется, что ты знаешь таблицу умножения.

Около восьми лет назад мы попробовали сделать тетради с развивающими заданиями. Запустили в качестве эксперимента, а оказалось, что они отлично работают. Сейчас в нашем портфеле продуктов они занимают столько же места, сколько и настолки.

Но все это — далеко не самая существенная часть нашего бизнеса сегодня. Ключевым можно назвать направление EdTech, это проекты в сфере электронного образования. У нас есть пул клиентских и собственных разработок, которые мы развиваем.

В 2017 году мы стали работать в корпоративном сегменте. Обнаружили, что наши продукты несут такую хорошую карму в части ценности, дизайна, впечатления. И, например, «Газпромнефть» с радостью подарит детям сотрудников на Новый год наши игры в подарочной коробке.

В этом году сделали настольную игру для «Газстройпрома». Получился сумасшедший микс, где смешались газотранспортная инфраструктура, Сибирь и казаки-землепроходцы. Почему казаки? Оказалось, что в их честь назвали компрессорные станции газопровода «Сила Сибири».

Мы кастомизируем игры, печатаем или наклеиваем на них логотипы, переделываем под тему компании, ее стиль или характер деятельности. Разрабатываем настолки, тетради, раскраски — десятки наименований. Самый большой корпоративный заказ на сегодняшний день — 84 000 подарков для одной компании.

За последний квартал перед Новым годом продается больше, чем за весь предыдущий год. Очень большая сезонность.

Еще один поток нашего корпоративного направления — это маркетинговые истории. Когда компании нужно что-то, что связано с ценностями развития и образования. Например, повесить гигантскую раскраску в медицинских центрах. Сейчас разрабатываем для одного из банков коммуникативную стратегию в детском банкинге.

Бизнес можно закрыть по-плохому и по-хорошему. По-плохому — это когда у тебя уже нет активов, ты должен кучу денег и закрываешься с глубоким минусовым балансом. Хорошее закрытие бизнеса — это когда ты вовремя понял, что надо сворачиваться. Можешь выйти, даже успев капитализировать какие-то активы.

Для меня как для бизнесмена это постоянный фоновый вопрос. Ты водишь машину и думаешь — а может, пора ее продать? То есть ловишь момент, когда твои потребности с этим автомобилем сочетаются — пробег, рыночная стоимость и стоимость обслуживания. Это не значит, что ты недоволен автомобилем, но ты держишь опцию продажи в поле зрения.

Потрясения — это еще один повод для ревизии. Например, как в 2014 году, когда бахнул в два раза курс рубля. Ты оцениваешь бизнес в целом и смотришь, какие части работают, а какие уже нет.

Когда началась пандемия, мы всерьез допускали, что не выживем. Магазины закрываются, они не могут заплатить дистрибьюторам. У дистрибьюторов нет оборотных средств, они не могут заплатить тебе. Нарушается вся цепочка движения денег.

Тогда же схлопнулись корпоративные подарки, а это на тот момент около 30% прибыли. В ситуации неопределенности все начинают резать в первую очередь вспомогательные бюджеты.

В тот момент мы решили не закрываться, а пробовать новые возможности. Когда начался локдаун, собрались с командой на удаленке и стали разбираться, что можно сделать.

Часть вещей вычеркнули сразу. С розничными магазинами ты в этих условиях работать не можешь. Выставки — просто минус. У тебя нет выставок. Часть ресурсов — ребят, которые этим занимаются, — высвобождается. Но при этом открываются новые двери.

Мы выделили ключевые направления, которые можем в ковид развивать и масштабировать. Оперативно запустили EdTech — программы для разных образовательных проектов вроде «Яндекс. Учебника» и «Фоксфорда». Им нужны были партнеры, которые могут быстро и классно делать электронные курсы. У них были инвестиции, которые некуда потратить. Потому что даже людей нанять нельзя, локдаун кругом. Все с ног на голову.

Кроме того, у нас есть собственные электронные продукты, сайт «Реши-пиши». Это портал, на котором можно скачивать задания, распечатывать и давать ребенку. В тот период «Реши-пиши» показал взрывной рост в 50 раз. Мы стали генерировать больше контента, чтобы больше его продавать.

Мы долгие годы ратовали за то, чтобы работать в опенспейсе всей командой, и отрицали удаленку. Казалось, что это снижает скорость внутренней коммуникации и обучения. У нас все процессы очень интенсивные и быстрые.

Пандемия вынудила нас перейти на удаленную работу, и хотя изначально мы думали, что это временное явление, сейчас распределенная командная работа стала нормой, и у нас есть офисы в Петербурге, Сербии и Португалии.

Наши игры переведены на 30 языков, включая китайский. В Венгрии у нас уже лет пять есть партнеры. В Испании давно печатаемся по лицензии, у нас купили права на производство игр. Сейчас планируем выходить на Латинскую Америку. На национальных рынках мы всегда ищем партнеров. Того, кто хорошо ориентируется на местности.

Ты не знаешь менталитета. Например, в России все знают, что полезно заниматься математикой с детьми. А вот в Бразилии это вообще не очевидно широкому населению.

В Финляндии другая специфика. Здесь не стоит продавать образовательные игры в магазинах. Родителям в голову не придет, что можно заниматься с детьми математикой дома. У них лучшая система образования в мире, в школах и так все прекрасно. Поэтому нужно работать напрямую с образовательными учреждениями.

Всегда нужно выходить на новый рынок с местным партнером. Он учитывает все эти ментальные и языковые нюансы, особенности системы дистрибуции, имеет возможность вести переговоры с разными игроками.

Ну и финансовый рычаг, опять же. Одно дело, если мы вкладываем деньги, печатаем 20 000 игр и куда-то их везем. Другое, если партнер берет эту ответственность на себя. И сам думает, потому что это его деньги.

В какой-то момент нам нужно было форсировать международное направление и сделать его автономным от России. Этот процесс почти завершен. Скорее всего, скоро у нас часть коммуникаций будет только на английском языке.

«Банда умников» управляется и функционирует иначе, чем 99% бизнесов. Мы с моим компаньоном Антоном начинали этот бизнес вдвоем. Первый год совмещали с основными работами. Потом договорились, что фокусируемся на нашем проекте, потому что тема имеет потенциал. У нас стали появляться сотрудники, на сегодняшний день — 50 человек.

Изначально мы выстраивали коммуникацию с сотрудниками не как с подчиненными, а как с командой. Работали с людьми, у которых был интерес к тому, что они делают, которым важно было участвовать в принятии решений. Это вылилось в то, что мы используем agile-подход.

Agile — это способность очень быстро адаптироваться к любым изменениям, новым условиям и возможностям. На практике это означает, что каждый игрок в команде участвует в принятии решений.

Поясню на примере, как это работает. Предположим, у нас полярная экспедиция, и выживание всех зависит от каждого — буквально. У каждого есть какая-то роль, но если повар столкнулся с белым медведем, он не может ничего с этим не делать. Он не может сказать, что это не мое дело, а ребята с ружьями у нас вон там. Проблема общая, для всех сразу.

В нашем случае каждый включенный в процесс помогает компании развиваться. То же корпоративное направление развилось из одного заказа. Коммерческий менеджер получил конкретный заказ на 800 игр. Он мог просто его отгрузить и вписать в свой план.

Но он начал расспрашивать. А зачем вам 800 игр, зачем так много? Оказалось, что компания заказала корпоративные подарки на Новый год. Сотрудник притаскивает эту новость и говорит: а давайте исследуем, что это за рынок вообще такой, корпоративные подарки? Там еще есть потенциал? Или это единичный выстрел? В итоге классная возможность возникла из-за того, что один человек работал в режиме «предприниматель», а не «исполнитель».

Приведу другой пример. Я работал в сети гипермаркетов менеджером по обучению и развитию персонала. В один прекрасный день заходит мой начальник с какой-то девушкой и говорит: вот тебе помощник, поздравляю. Это нормально же в обычной организации. В нашем случае это невозможно. У нас нет эйчара, в поиск и подбор игроков включены все.

Каждый сотрудник получает свою долю прибыли компании. Все финансовые показатели внутри команды прозрачные. Можно посмотреть, сколько мы в этом месяце отгрузили, с какой маржинальностью. Насколько это покрыло наши расходы или не покрыло.

Мы ищем и работаем с людьми, у которых есть содержательный профессиональный интерес. Которым реально прикольно. Почему я начал вести детский кружок? Не из-за денег. Мне было просто интересно. При этом мы платим достойную зарплату, это не клуб энтузиастов, а коммерческая организация.

Где брать людей, которые делают альтернативные образовательные технологии? Нигде. Нет такого места, где их можно прийти и забрать. Их можно причудливым образом, странными гибридами внутри команды создавать.

Та же самая ситуация и в альтернативном образовании офлайн. Если к нам пришел педагог с 20-летним опытом — в нашем случае это никак не увеличивает шансы. Это как в мишленовский ресторан брать повара из заводской столовой: ему придется переучиваться с нуля. А это бывает даже сложнее, чем начинать вообще без опыта.

У нас в команде есть человек, у которого очень причудливая траектория судьбы. Он кем только ни был — пилил деревья, работал на стройке и в реабилитационном центре для детей с особенностями развития. А у нас в команде он занимается разработкой продуктов и образовательных технологий.

Тебе нужно искать «своих» среди всех людей, которым в принципе наша тема интересна. Но выстраивать систему подбора и оценки таким образом, чтобы находить тех, у кого специфические способности.

Например, есть люди, у которых получается рисовать лабиринты, и те, которые к этому не предрасположены. Есть люди, которые могут придумывать загадки, и которые не смогут придумать ни одной. Это никак не отражается ни в дипломах, ни в опыте работы — ни в чем.

Как найти этого человека? Первым делом нужно очень много людей. Для этого необходимо хорошее, привлекательное, интересное предложение, на которое люди отреагируют.

Дальше нужно начать с кандидатами по-разному взаимодействовать и смотреть. Наша команда умеет хорошо типировать. Мы понимаем, куда смотреть. Это как футбольные селекционеры, которые ездят по клубам третьей лиги в поисках талантов.

Есть несколько составляющих, на которые надо смотреть. Человек, с которым мы работаем — это всегда командный игрок. Он должен быть очень быстрым, одновременно податливым и твердым, плюс суперсоциально адаптивным. Это понятно уже становится из резюме и короткого телефонного интервью.

Еще одна важная вещь — это эмпатия. Способность ставить себя на место другого человека. Если ты маркетолог, то ставишь себя на место потребителя. «Я как ребенок, у которого получается. Я как ребенок, у которого не получается. Которому нравятся принцессы, которому нравятся машины — вот так я на это смотрю». Умение переносить все на себя.

Следующий момент — мотивация, это решающая тема. Что человеку интересно? Зачем он вообще что-то делает? Зачем он прилагает усилия? Что он хочет делать? В нашем случае работают люди, у которых есть содержательная профессиональная мотивация. Им по каким-то причинам по приколу заниматься финансами, разработкой или головоломками.

Мы ведем многоступенчатый отбор, проводим специальные психологические и отборочные тесты. В нашем случае примерно половина людей не проходит испытательный срок. Идет работа с большими числами и очень большим отсевом. Так же как и в большом спорте.