«Захотел откусить большой кусок пирога»: как я потерял 10 млн рублей на производстве ведер

Уважаемые читатели, меня зовут Тимур и сегодня я хочу рассказать вам о своем предпринимательском опыте, который, к сожалению, включает в себя потерю более 10 миллионов рублей. Как бы ни было это признавать, но несу ответственность за свои действия и возможные ошибки только я, и считаю важным поделиться этой историей.

Моя история разделена на две части. В первой части я расскажу о своих теоретических знаниях и опыте, а также об основных принципах, которыми я руководствовался при выборе направления деятельности. Если вас интересует финансовая и экономическая составляющая бизнеса, переходите сразу ко второй части.

Во второй части я поделюсь опытом работы с конкретным продуктом, ошибками, которые я совершил, и тем, как я пытался исправить ситуацию. Давайте начнем.

Часть первая

На момент, когда я принял решение стать предпринимателем, мне было 27 лет, и я уже более двух лет занимал должность начальника планово-экономического отдела в крупной производственной компании с численностью штата около 1 000 человек.

Одним из направлений деятельности этой компании было производство металлической тары объемом 26-52 литра, предназначенной для лакокрасочной продукции.

В какой-то момент руководство компании приняло решение сосредоточиться на одном крупном направлении, которое составляло около 80% оборота, и закрыть все остальные виды деятельности, включая производство тары.

К тому моменту у меня уже отчетливо сформировалось желание попробовать себя в бизнесе и я мог бы попробовать подойти к руководству и высказать свою заинтересованность в том, чтобы заняться этим направлением, однако я понимал, что, мое желание не нашло бы понимания у главы компании. Тем не менее, я начал общаться с ключевыми сотрудниками данного направления, чтобы оценить перспективы данного бизнеса.

Руководитель отдела продаж сообщил мне, что спрос на тару данного объема уже стал невысок, так как многие производители лакокрасочной продукции уже перешли на использование тары объемом 12-21 литра, известной как "Евроведро" с крышкой типа "Корона". Если вы зайдете в строительный магазин за пятнадцатью — двадцатью килограммами краски, то обнаружите, что ее как раз в такой таре.

Вторым ключевым сотрудником, к кому я обратился стал главный инженер, который оценил состояние имеющегося на предприятии оборудования как морально устаревшее.

Таким образом, даже если я до этого не исключал вариант возглавить то направление, то после беседы с ключевыми сотрудниками, для меня стало ясно, что заниматься во-первых, производством данного продукта, во-вторых, на текущем оборудовании уже не представляет интерес.

Поэтому я для себя я решил рассмотреть вопрос производства Евроведер. Если брать во внимание тот факт, что продукция является аналогичной той, что на тот момент производил мой работодатель, а покупателями Евроведер являются те же самые лакокрасочные заводы, то заручившись поддержкой ключевых сотрудников тарного направления можно было выйти на рынок с минимальной потерей времени.

Разумеется, такое решение я принял, также опираясь на экономику проекта (которую я приведу во второй части, там будет и калькуляция себестоимости продукции и информация, касающаяся рынка сбыта).

Но пока вопрос встал в поиске оборудования для производства указанного продукта.

Оборудование представляло из себя полуавтоматическую производственную линию из нескольких станков, которые последовательно обрабатывают заготовку. Этот вариант — наиболее бюджетный. Бывают еще полностью автоматические линии, но о них речь в моем случае не шла.

В России производителя такого оборудования не оказалось. Я обращался и к китайским дистрибьюторам, которые занимались поставками необходимой мне производственной линии, и к представителю турецкого завода-изготовителя оборудования.

Производительность полуавтоматической линии у всех поставщиков была одинаковая — 400 единиц продукции в час, а вот цены на оборудование из Китая были ниже раза в 2-2,5.

В любом случае, стоимость нового оборудования была для меня неподъемной, а сроки поставки составляли 120 дней, поэтому дальше я начал смотреть оборудование на Авито и наткнулся там на объявление о продаже необходимой мне производственной линии в полном составе.

Далее — звонок, запрос технических паспортов, и уже через пару дней мы летим в самолете осматривать оборудование.

Как оказалось, оборудование не использовалось уже около 5 лет. Оно было выкуплено вместе со всеми активами (помещением, землей) у завода, который производил евроведра, было ненужно и стояло аккуратно законсервированным в углу.

Далее последовала проверка документов, проверка работоспособности оборудования, составление договора. В общем, ничего особенного интересного, на чем я бы стал зацикливаться.

Расскажу только, что из себя представляло оборудование:

1) Линия по производству конической тары, объемом 15-20 литров (Евроведро);

2) Линия по производству цилиндрических бочек, объемом 50 литров;

3) Линия нанесения порошкового покрытия и печь полимеризации (сушки) конвейерного типа.

После осмотра оборудования, было принято решение запускать бизнес.

Часть вторая

Итак, когда вы решаете заняться производством какой-либо продукции, вы в первую очередь составляете калькуляцию себестоимости изделия. Для меня это не было чем-то новым, так как это входило в мои обязанности по месту моей работы. Получилось у меня следующее:

Важно! Так как компания на Общей системе налогообложения, то, и в калькуляции, и в Бюджете доходов и расходов (далее по тексту — БДР/PnL) цены даются без НДС. Чтобы узнать стоимость сырья/изделия в реальных деньгах, умножаете значение на 1,2. В Бюджете движения денежных средств (БДДС) поступления считаются уже фактические, то есть, включая НДС, с дальнейшей его уплатой в бюджет.

Что в месяц давало следующий БДР:

Да, здесь вы заметите отсутствие производственных, административных и коммунальных затрат. Однако в моем понимании профит в 650 тысяч рублей (при выпуске 60 000 изделий в месяц) с лихвой бы покрыл эти потери.

Итак, аргументы, которые я имел к тому, чтобы заняться данным бизнесом:

1) понятный продукт;

2) команда специалистов, которая освобождалась после закрытия направления на предприятии, в котором я работал;

3) понятная концепция маркетинга (какая у клиентов потребность, кому я буду продавать, сколько я буду продавать, в какие регионы я буду продавать, какие у меня конкуренты). Здесь мне очень помог опыт руководителя отдела продаж, которого я пригласил в проект;

4) в гороскопе было сказано, что настали благоприятные условия для занятия бизнесом.

Я не буду разбирать шаги по регистрации компании, выбору системы налогообложения, выбору арендуемого помещения и доставке оборудования, так как они довольно скучные и совсем неинформативные.

Когда помещение было подготовлено, оборудование доставлено, начались пуско-наладочные работы, которые продлились недели 2. По окончании пуско-наладочных работ наше Евроведро окончательно сформировалось как продукт и были четко определены производственные операции.

Что из себя представлял продукт:

Евроведро, объемом 20 л., с крышкой типа "Корона";

Покрытие ведра было из порошковой краски;

Подходило как для красок на водной основе (в таким случае покрытие наносилось и внутрь ведра), так и для красок на основе растворителей;

Основное сырье — белая жесть ЭЖК, толщиной 0,36 мм;

Остальное сырье, используемое в производстве вы можете увидеть в калькуляции, которую я привел выше.

Что из себя представлял процесс производства:

1) Металл поступал на предприятия в виде листов. Было 2 типоразмера листов: а) на изготовление обечайки (корпуса ведра) б) на изготовления донышка и крышки;

2) Процесс изготовления донышка и крышки представлял из себя следующее: в пресс вставлялась полоса металла, после нажатия кнопки происходил удар прессом и заготовка донышка/крышки вырубалась из металла, после чего донышки отправлялись на закатку к корпусу ведра, а крышки — в малярный цех;

3) Листы металла, предназначенные для изготовления обечайки, проходили через вальцовочный станок, после чего на аппарате шовной сварки формировалась цилиндрическая заготовка корпуса ведра;

4) Далее эта заготовка подавалась на аппарат для придания ей конической формы;

5) После этого шла операция по отбортовке и нанесению ребра жесткости; Следом — операция по закатке донышка;

6) Далее приваривались колпачки для ручек, и заготовка отправлялась на покрасочную линию, где она устанавливалась на конвейер, на нее наносилось порошковое покрытие и она на конвейере отправлялась в печь для полимеризации, или проще говоря — для сушки краски.

7) Также был отдельный станок для изготовления ручек ведра из проволоки.

К моменту окончания пусконаладочных работ мы заказали пробную партию сырья (1,5 тонны), из которой изготовили образцы продукции. Одну часть этих образцов мы испытывали сами: заполнили песком и подвешивали на сутки за ручку, набирали воду и ставили друг на друга в несколько рядов, затем сбрасывали с небольшой высоты. Другую часть мы отправили для проверки клиентам. Образцы ушли где-то в 35 организаций, замечания были только у 2-3 из них.

После этого мы начали комплектовать штат работниками, и когда пришла основная партия сырья, мы стали изготавливать продукцию и сразу же ее отгружать. Первую машину мы отгрузили только в 10 часу ночи, потому что не успевали ее скомплектовать вовремя.

К сожалению, мы сразу не вышли на плановый объем выпуска в 60 000 единиц в месяц, и о причинах этого я расскажу чуть позже. А пока перейдем к основной мысли моего поста: какие ошибки я совершил в бизнесе, из-за которых потерял 10 миллионов рублей.

Ошибки планирования

Покупка сырья. Как уже было сказано, основным сырьем при производстве являлась жесть ЭЖК. Из нее изготавливались все составные части ведра: корпус, донышко, крышка, колпачки для ручек.

И, если, когда я изначально мониторил рынок мне удавалось найти сырье в наличии, то позже оказалось, что жесть — не та вещь, которая находится в свободной продаже. Вся жесть была адресная, то есть под конкретного заказчика. Если и была возможность перехватить небольшие партии по пару тонн, то на большее рассчитывать не стоило, особенно с теми объемами, которые мне были необходимы. На выпуск 60 000 единиц изделий, который я планировал, требовалось около 100 тонн жести.

Было два варианта закупа сырья:

1) Покупка у завода-изготовителя. Единственным производителем жести ЭЖК в России является Магнитогорский Металлургический Комбинат. Чтобы работать с ним напрямую необходимо сделать 100% предоплату за приобретаемую партию, кратно вагонной норме (то есть кратно 60 тоннам). Таким образом, при потребности сырья в размере 100 тонн в месяц, мне нужно было заказывать 2 вагона по 60 тонн, а это уже на сумму более 7 млн. рублей. Срок поставки при этом составлял около 1,5-2 месяцев. Таким образом, чтобы обеспечить себя сырьем, мне было необходимо всегда держать предоплату на комбинате на 2 месяц вперед, а это выходило на сумму 15 млн рублей. Для наглядности прикладываю БДДС, который формировался в таком случае.

2) Вторым вариантом закупки сырья было приобретение металла через дистрибьюторов. В этом случае дистрибьютор выступал посредником между заводом-изготовителем и покупателем. Необходимо было сделать частичную предоплату в торговым дом, далее торговый дом размещал заказ на ММК. Остаток оплаты необходимо было вносить после того, как заказ был отгружен с ММК. Стоило это немного дороже, но позволяло немного высвобождать средства.

Конечно, я выбрал способ работы через дистрибьютора и мне удалось найти посредника, который просил предоплату 20%, за свой счет привозил сырье себе на склад, и оттуда уже отгружал мне по факту оплаты.

Касаемо реализации ситуация тоже оказалась непростой. Моими клиентами, как я уже говорил, выступали производители краски, которые, в свою очередь, поставляли продукцию под реализацию (то есть с большой отсрочкой) на строительные рынки.

Изначально я думал, что, если предложить клиенту небольшую скидку, это его мотивируют приобрести товар по предоплате, однако, здесь я ошибся, так как у моих покупателей у самих попросту не было свободных денег.

Таким образом у меня вырисовывался следующий БДДС. И здесь я еще я не отображаю расходы, связанные с приобретением и доставкой оборудования, с производством пусконаладочных работ.

Как мне пришлось решать данную проблему?

В первую очередь я начал переводить клиентов на факторинг. Здесь, конечно, тоже были свои нюансы: многие фактроинговые компании финансировали отгрузки только в топ 500 компаний по России, то есть в крупные организации типа Роснефть, Газпром, Магнит, Пятерочка, Леруа, Карусель и так далее. У других компаний были условия по годовому обороту покупателей, у третьих компаний — еще какие-нибудь невыполнимые требования.

Однако и здесь мне удалось найти хорошую фактринговую компанию, с которой я в дальнейшем заключил договор и которые мне финансировали отгрузки.

Во-вторых, я начал искать заемные средства для пополнения оборотного капитала.

Это касаемо ошибок планирования.

Производственные ошибки

Процесс производства условно можно было разделить на 2 части:

1) процесс изготовления корпуса ведра и крышки на слесарной линии;

2) процесс нанесения порошкового покрытия и полимеризация в печи на малярном участке;

И несмотря на то, что я устанавливал план производства 60 000 единиц в месяц, то есть это 3 000 единиц в смену, первое время у меня удавалось производить в день не более 1 000 шт.

Изначально я это списывал на то отсутствие опыта работы у персонала. Но сейчас я понимаю, что опыт работы в данному случае был не нужен, так как оборудование полуавтоматическое, задача работника заключалась в том, чтобы просто загружать заготовку в станок и нажимать кнопку.

Так вот, несколько недель я закладывал на то, чтобы люди научились работать, однако выпуск не увеличивался. Он уперся в 1000-1200 единиц. Какое-то время ушло осознать, что проблема все-таки кроется в чем-то другом и она была связана с производственными процессами на малярном участке.

В чем заключается производственный процесс на малярном участке: на ведро, после того как его установят на конвейер, краскопультом наносилась порошковая краска, после чего оно также на конвейере отправляется в печь. Малярных поста 2: один маляр наносит покрытие с одной стороны, второй — с другой.

Низкую производительность я связывал с человеческим фактором. Я максимально оптимизировал процесс, убрал операции, на которые маляры отвлекались, такие как, например, засыпание краски в оборудование. Какие-то процессы автоматизировал, но тут встала другая проблема: если ускорить работу маляра, приходилось ускорять работу конвейера, это приводило к тому, что ведро в печи находилось меньше времени, из-за чего краска не полимеризовалась до конца и трескалась.

Я пробовал перейти на другую порошковую краску, которой требуется меньше времени для полимеризации (не особо помогло), однако, в тот момент я уже знал, что есть другая технология производства, когда краска наносится на лист металла (остается только просвет под сварной шов) и ведро изготавливается из крашенного металла.

Я думал над тем, чтобы перейти на использование крашенного металла для увеличения производительности, но до последнего рассчитывал, что смогу выжать из малярного участка выпуск 60 000 ед. в месяц.

И получился один интересный момент: у меня на слесарной линии был на окладе полный штат сотрудников, что давало производительность на уровне 350-400 единиц в час, в то время как малярный участок мог производить только 100-150 шт. Таким образом, слесарный участок мог обеспечить полную загрузку малярного цеха часа за 3 работы. Но люди так устроены, что, при таких обстоятельствах они начинают работать медленнее, и у руководства всегда складывается ощущение занятости сотрудников.

Сейчас (задним умом) я понимаю, что было необходимо:

1) Как можно скорее переходить на крашенный металл;

2) Сократить число работников на слесарной участке, чтобы их производственная мощность не превышала производственную мощность малярного участка до того, как придет крашенный металл.

За первые месяцы работы у меня вырисовывался следующий отчет PNL:

В большей степени это было связано с:

1) отсутствием сырья в свободной продаже, из-за чего к выпуску и отгрузкам я приступил только на третий месяц работы;

2) постоянным попаданием в кассовые разрывы;

3) низкой производительностью малярного участка.

Постепенно, так как компания генерировала убыток и отрицательный денежный поток, оборотных средств стало не хватать, и я начал искать инвестора в проект. У меня не получилось по ряду причин, сейчас я не буду говорить об этом, возможно в будущем сделаю видео, где буду конкретно рассматривать вопрос привлечения инвестиций (спойлер, если это не IT, или ноу-хау стартап, не стоит надеяться).

И еще, к сожалению, весной 2021 года случилась одна большая неприятность. Наверно, вы помните, как с 2020 по 2021 года цена на металлопрокат поднялась, точно сейчас не помню, но примерно в два раза, а по некоторым позициям даже сильнее. За этим еще последовало повышение цены на новостройки после этого поднялась цена на вторичку и так далее.

Так вот, рынок на котором я работал не стал исключением. Изначально летом 2020 года я покупал сырье примерно по 62 000 руб. (с НДС) за тонну, после этого к концу 2020 цена постепенно увеличивалась до 68 тысяч, то есть ненамного, по сравнению с остальным металлопрокатом. Да, в том время, как цена на черный металл вырастала вдвое, цена на жесть так быстро не поднималась.

Как я уже говорил, на российском рынке единственным производителем жести является ММК. При этом, на комбинате промышленная и пищевая жесть производятся на одной и той же производственной линии. Весной 2021 года, то есть перед самым началом строительного сезона, ММК начал технологическое обслуживание своих линий по производству жести. Оставшаяся производственная мощность была направлена на производство пищевой жести. Тогда на рынке пропала вся промышленная жесть, месяца на 2-3 если не ошибаюсь.

В тот момент жесть еще производили в Казахстане, но они в Россию не поставляли и работали только с Китаем. Еще жесть была в Белоруссии, но там тоже были свои нюансы. Предприятие было загружено на несколько месяцев вперед.

Так вот, жесть пропала с рынка в мае, а вернулась только в августе. И если в мае стоимость тонны жести составляла около 70 тысяч, то в августе цена была уже более 150 тысяч.

Таким образом, у меня на производстве была приостановка деятельности на 3 месяца, в течение которого у меня не было дохода. Мне приходилось оплачивать аренду, простой сотрудникам, потом компенсацию при сокращении.

К тому моменту как я полностью закрыл бизнес, убытки достигли порядка 10 миллионов рублей. При этом я, конечно, не считаю затраты на покупку оборудования.

Это решение мне далось нелегко, но пришлось его принять. Если лошадь сдохла — нужно с нее слезать. Сейчас я понимаю, что при тех обстоятельствах, нужно было это сделать раньше, но я был в сильном замешательстве, исходя из чего я выбрал неоптимальную стратегию.

Как только пропало сырье с рынка, как стало понятно, что появится оно не раньше, чем через 3 месяца, стоило демонтировать оборудование, перевозить в более мелкое помещение, консервировать его там и уже дальше смотреть по ситуации.

Что можно сказать резюмируя то, что произошло? Я захотел откусить сразу большой кусок пирога, за что пришлось поплатиться. Но при этом я получил бесценный опыт, переживания, которые бы не получил ни на одной работе.

Здесь с вами я поделился только ошибками, при том у меня в бизнесе было довольно много положительных моментов о которых я не стану писать (потому что это будет неинтересно). Находя ошибки в своих бизнес-процессах и в планировании, я принял много действий для их устранения, и, если бы на рынке не случилась такая напряженная ситуация с сырьем, возможно, получилось бы исправить ситуацию.