Как мы бросили свой стартап, вернулись в разработку, и это была плохая идея

Всем привет! Меня зовут Чащин Сергей, я CEO и основатель компании по разработке программного обеспечения под ключ — BVM. В эту сферу мы попали через стартап по рекомендательной бизнес аналитике.

Здесь поделюсь своим опытом того, как сходить в пешее предпринимательское путешествие по направлению на 4 буквы, SaaS, вернуться живым и даже начать новый бизнес.

В январе 2022 года мы с братом решили совместно организовать деятельность по разработке ПО и тогда не совсем понимали, что конкретно мы хотим делать. Просто попробовали монетизировать потенциал друг друга — мой организаторский и его — как разработчика. Немного потыкавшись и поделав странные вещи, вроде аналога Тиндера в телеграмме и дашбордов без чувства вкуса, стало ясно, что хочется создать собственный продукт.

Вообще, отдельной отваги (и, возможно, второго известного компонента) стоил план продолжать деятельность да еще и создавать продукт в начале 2022 года, когда лучшей идеей было вкладываться в разработку беспилотников и акции Nvidia.

Идея собственного сервиса по подписке пришла из окружения. Наш партнер имел сеть магазинов сладостей в России и Европе, около 100 точек, и у него была внедрена крутая аналитика на Power Bi, с кучей данных, графиков и дашбордов. И к нему на экскурсию в компанию часто ходили группы предпринимателей из разных бизнес-сообществ России. Тогда нам показалось, раз это всем так интересно — значит это нужно. И придумали сделать сервис рекомендательной бизнес аналитики. То есть система не только рисовала дашборды на основе данных компании, но и выдавала автоматические рекомендации по увеличению выручки за счет работы с трафиком, конверсией или средним чеком (для B2B были партнеры, частота покупок и средний чек, как аналоги)

Там же и придумали название, аналитика в нашем понимании представляла видение бизнеса через цифры, а рекомендации его усиливали его на максимум, подсвечивали то, чего не видно — Business Vision Max (BVM).

Идея есть, осталось найти деньги. Есть правило 3F — friends, family and fools — для поиска первых инвестиций. В нашем случае оно сработало и мы договорились на инвестиции в объеме 10 млн рублей сроком на 1 год за долю в 15%. Достаточно ли этого на первом этапе зависит от ответа на два вопроса:

1. Есть ли у вас быстрая и компактная команда разработки?
2. Это ваш первый стартап?

Если ответ хотя бы на 1 пункт “нет”, судя по собственному опыту, ищите еще денег или меняйте ситуацию.

Чтобы полностью погрузиться, я ушел с основного места работы, с поста коммерческого директора крупной производственной компании. Однако мой опыт работы с физическими товарами на понятном рынке будто обнулился.

Сервис по подписке, он же SaaS, вообще не то же самое что, к примеру, огнетушитель. С последним все понятно: зачем, кому и куда. А вот с сервисом не все так просто, потому что сложнее донести ценность того, чего не было

Мы нанимали лишних и не правильных людей, дважды взяли не того продакт-менеджера. Поздно стали просить деньги за продукт, потому что казалось, что за это стыдно брать оплату. Плохо подготовили почву к пилотным запускам, использовали только “теплые” контакты, но этого было мало. Но финальный гвоздь — мы хреново разобрались с тем для кого наш сервис и что он точно должен сделать. Сначала мы пытались использовать наш продукт как жидкость WD40, побрызгай куда хочешь и будет тебе счастье. И только через полгода с начала работы поняли, что наш фокус должен быть на компаниях с широкой товарной номенклатуре.

В пике мы добежали до 200 тысяч рублей в месяц с подписок, но клиенты не продлевались, а пользователи забивали. После презентации все было хорошо и продавать получалось, но подкрепить успех толком не удалось. Мы определили аудиторию (хотя надо было еще сужаться), а продукт им не помогал в полной мере.

Проведя в режиме стартапа больше года, потратив 8 из 10 млн, из которых около 3 млн на ошибки выбора людей, и не подняв следующий раунд инвестиций, мы решили взять паузу и выдохнуть. Команда основателей, разработчиков и близкое окружение было измотано, а денег брать на дальнейший поиск product market fit уже не было совести. Мы с братом жили только на сбережения и ничего из компании не брали. Хотя и брать было нечего. Морально-волевые кончились, деньги практически тоже, наш лозунг “долой уныние” находился под плотным натиском реальности. Находились мы в прямо скажем странном положении, когда не понятно что делать в принципе, чем заниматься.

И тут звонок от клиента нашего стартапа. Он был одним из первых платных пользователей, но решил не продляться:

— Сергей, ты знаешь кого-то, кто может разработать систему автоматического ценообразования?

— Конечно знаю, это же я!

Спустя месяц согласования договора и технического задания мы приступили к работе. Цель системы — выдавать лучшие цены на основании цен конкурентов, ряда условий компании (маржинальность, наличие) и алгоритмов борьбы (кого демпингуем, а от кого держимся подальше). Сначала все уточняли, смотрели процессы и дополняли требования, чтобы все остались довольны. И мы были нацелены сделать все раньше срока, чтобы превзойти ожидания.

Тут и начались те вещи, которые заставили пожалеть, что работаешь в заказной разработке, а не со своим собственным продуктом.

Во-первых, результат сильно зависит от коммуникации с заказчиком, и если ответственный с его стороны не лучшим образом доносит свои пожелания или вообще не дает обратную связь — готовьтесь оправдываться, почему вы не пустынное животное. В этом случае спасает только то, что все должно быть записано, в конференции или общем чате. Этот момент мы поняли довольно быстро.

Во-вторых, если сотрудники/пользователи не совсем заинтересованы в нововведениях или просто не выделяют время на тестирование реальных задач, то нужно готовиться к тому, что ближе к концу разработки придется много что переделывать, а также аврально добавлять функционал, который изначально не мог быть учтен, потому что про “такой пример забыли”.

Например, когда цена нуждается в ручной корректировке и еще раз должна пройти весь цикл обработки системой. Этот пункт решается более качественной проработкой технического задания, что очевидно “бывалым”, но нам на старте казалось, что все сделано достаточно подробно.

В-третьих, мы не прописали детальных критериев приемки программного продукта. При том, что команда у нас опытная, с такой проблемой столкнулись впервые. В ходе работ тестировали, проверяли функционал, но не синхронизировали, что понимаем под тем, что все работает как надо. К примеру, формат уведомлений о статусах обработки данных.

В итоге после 3 часов финального тестирования, выяснения и приемки, договорились лишь доработать вид отчетов, но казалось, что мы сейчас можем попасть на огромные доработки, если не сможем отделить эмоции от сути. Опять же, “бывалые” скажут, что я примерил костюм Капитана Очевидность, но им можно.

В итоге все сводится к тому, что надо качественнее выстраивать коммуникацию с командой клиента и изначально выяснять то, как они будут принимать продукт. Конечно, можно было поступить по-другому, и на все возражения, трения и отсутствие коммуникации говорить: “Этого нет в ТЗ и вообще вы сами виноваты”. Но это не подход меня и брата, как основателей BVM. Сейчас же мы приняли решение основательно перетряхнуть процессы предпроектного обследования и доработать договор.

Свой стартап это интереснее, чем разработка программного обеспечения под заказ, на мой взгляд. Скорость изменений, тестирование гипотез, постоянная заинтересованность всей команды и первых клиентов в результате — это несомненные плюсы. Плохая идея думать, что все будет также и в работе над продуктом для клиента. Но другой у меня нет, и я нисколько не жалею о том, что мы сменили бессонные ночи стартапа на менее бессонные ночи в заказной разработке.