«Азиатские рынки — дружественная среда»: основательница «Холи Корн» Алиса Пейрис — об экспорте

Пять лет назад Алиса Пейрис начала производить попкорн под брендом «Холи Корн», а в декабре прошлого года привлекла первые инвестиции — 2 млн долларов от европейского фонда и нескольких частных лиц.

Компания уже пережила два кризиса — и оба только подтолкнули ее рост, говорит Алиса. В интервью Т⁠—⁠Ж она рассказывает, как «Холи Корн» осваивает азиатские рынки, почему перестала позиционировать свой попкорн как продукт здорового питания и чем предпринимателям поможет медитация.

— Как менялся спрос на ваш продукт в кризис 2020 года и сейчас? Попкорн ведь не базовый продукт питания.

— Кризисы 2020 и 2022 года сильно отличаются по своей сущности, предпосылкам и последствиям, но оба раза для бренда «Холи Корн» было больше позитивных, чем негативных драйверов.

Пандемию для нас назвать кризисом сложно. Из-за карантина люди стали чаще есть дома и пользоваться онлайн-кинотеатрами. А просмотр кино и сериалов — как раз один из важных поводов для потребления попкорна. Наши продажи росли, и мы старались поддерживать их коллаборациями с онлайн-кинотеатрами, усиливать связку домашнего потребления кино с попкорном.

Если говорить про нынешнюю экономическую ситуацию, то в мире выросли продажи снеков и кондитерки. Это связано с настроениями, с особенностями поведения людей: в период активности, стресса и негативного фона мы предпочитаем поднимать себе настроение чем-то радостным и недорогим.

Сладкие и соленые снеки — это как раз маленькое удовольствие, которое человек может себе позволить.

— После снятия режима самоизоляции попкорн стали покупать меньше?

— Нет, продажи продолжили расти. Думаю, в первую очередь потому, что мы молодой продукт, нам еще есть где развернуться. Катализатор нашего роста — развитие дистрибуции и бренда.

Наш рынок — это сотни миллиардов рублей. Поэтому основная задача сейчас — обеспечить доступность продукта на полке.

— Получается, кризисы, по крайней мере последние два, идут вам на пользу. Видите какие-то риски для бренда сейчас?

— Для нас самые критичные факторы роста — наши собственные операционные планы по дистрибуции, поставкам, маркетинговой стратегии.

С точки зрения влияния любого кризиса на рынок снеков, ситуация всегда противоречивая. С одной стороны, в случае экономических проблем покупательская способность населения снижается. С другой, люди меньше инвестируют в дорогостоящие покупки, предпочитая тратиться на продукты питания, в том числе и радуя себя снеками.

— В какие страны вы поставляете «Холи Корн» и появились ли проблемы с экспортом после 24 февраля?

— «Холи Корн» создавался как глобальный бренд, поэтому у нас большие планы на экспорт. Сейчас мы работаем в России, Казахстане, Беларуси, Азербайджане и Кыргызстане — офлайн и онлайн. В Китае продаем на нескольких онлайн-площадках. Кроме того, недавно отгрузили первую партию для маркетплейсов в Сингапуре.

То, что сейчас происходит в мире, делает коммуникацию с зарубежными партнерами и планы на экспорт затруднительными. Но кризис не отразился на ключевом направлении нашего экспорта — Юго-Восточной Азии и Китае.

После событий февраля мы кратно увеличили наши усилия в этом направлении: отгрузили продукцию на новые китайские площадки, вышли в Сингапур и продолжаем изучать возможности азиатских рынков.

Но если говорить про другие рынки и направления, то здесь мы или ставим стратегию на паузу, или меняем ее. Например, у нас были предварительно согласованные контракты с торговыми сетями в Европе, но это направление сейчас, конечно, приостановилось. Для компании из России возникли разные бюрократические сложности, мешающие продолжать свою операционку в европейских странах.

Для нас экспорт — не ключевой драйвер продаж, он приносит меньше 20% выручки.

— Почему выбрали Азию как главное направление для продаж?

— Европейский и американский рынки более привычны нам с точки зрения паттерна потребления, но азиатский рынок привлекателен тем, что он сам по себе огромный и продолжает расти. Поэтому туда приходит большое количество международных компаний.

Сначала мы изучили структуру азиатского рынка и сделали анализ покупательских потребностей, представленных на рынке продуктов. И решили попробовать стать конкурентоспособными за рубежом, так как опыт создания бренда и продвижения на другом рынке уже есть.

Сейчас азиатские рынки — это очень дружественная среда, которая, несмотря на нынешнюю ситуацию, настроена на продуктивные бизнес-связи. Для бизнеса это немаловажно, потому что предприниматель и так преодолевает большое количество сложностей: хочется, чтобы климат был максимально благоприятным для развития.

— Чем работа с зарубежными маркетплейсами отличается от работы с российскими?

— Все зависит от маркетплейса и от конкретного рынка: работа с «Амазоном» в США и с аналогичной площадкой в Китае — Tmall — сильно отличается.

В этом контексте важнее особенности не работы с площадкой, а покупательского спроса. Большая часть успеха работы с маркетплейсами на новых рынках в первую очередь зависит от product/market fit в целом — то есть попадания продукта в рынок. Во вторую очередь — от размера вашей продуктовой категории на площадке и перспектив роста на ней, от ваших конкурентных преимуществ. Всегда проще выйти в большую развитую категорию и претендовать на ее долю, чем с нуля создавать новую и развивать ее за счет своих ресурсов.

Площадки различаются набором инструментов, но общий подход достаточно базовый. Есть разница в маркетинговых инструментах, но это чаще тоже связано с опытом покупателя и с тем форматом вовлечения в продукт, к которому он привык.

— А как это — попасть в рынок?

— Рынки отличаются друг от друга поведением покупателей, тем, что люди считают привлекательным товаром. Это применимо как к разным странам, так и к моделям продаж, например онлайн или офлайн.

Сейчас мы занимаемся исследованиями: изучаем категории, в которых работаем за рубежом, ищем похожие продукты и бренды и смотрим на их продажи, на динамику роста этих категорий на разных площадках. Еще проводим фокус-группы — как в Москве, так и в тех странах, на площадки которых заходим.

— И какие результаты у этих исследований?

— Могу сказать, что конкретно для китайского рынка наиболее привычными будут наша сладкая линейка готового попкорна и некоторые позиции микроволнового — судя по продуктам, которые мы видим в продаже в Китае.

Однако у покупателей там очень нестандартные вкусовые предпочтения. Например, в топе продаж соленых снеков разных брендов есть варианты, которые мы бы не стали изготавливать для европейского и российского рынка. А вот сладкий попкорн, например карамельный, в Китае потребляют примерно в том же формате, что и в России.

В Сингапуре микс разных культур и национальностей, поэтому там мы должны попасть во вкус нескольких групп людей. Большую часть населения составляют этнические китайцы, но также есть значимая доля этнических малайцев и выходцев из Индии. А для Индонезии, например, нужно делать халяльные продукты.

Мы с большим уважением относимся к потребностям людей в каждой стране, поэтому скорее адаптируем свои товары, чем пытаемся заставить полюбить наш продукт. Сейчас делаем тестовые отгрузки, собираем дистрибуционную базу и экспертизу. И уже после этого будем разрабатывать новые вкусы.

— А рынки стран СНГ отличаются от российского?

— Да, разными структурами дистрибуции. Например, в Казахстане не так много крупных торговых сетей, как в России. Там по-прежнему очень много традиционной розницы.

Это, конечно, сильно трансформирует покупательский опыт, ассортимент продукции и работу с контрагентами. Как правило, чем больше посредников, тем сложнее контролировать цену.

— Вы думали о локальном производстве за рубежом. На какой стадии эти планы?

— В принципе локализовать производство — это выполнимая задача: у нас есть большой опыт работы с производственными партнерами. Но сейчас мы еще тестируем и изучаем потенциал рынков. В большей степени обращаем внимание на особенности покупательского спроса и размеры рынка, а не на развитие цепочки поставок.

Планируем открывать локальное производство на зарубежном рынке, когда уже достигнем на нем объемов сбыта-спроса, которые оправдывают открытие цеха. То есть это не первый шаг в освоении нового рынка. Инвестиции в производство должны сэкономить нам деньги на логистику.

Не могу назвать конкретную цифру, которой мы должны достичь в стране, чтобы открыть в ней производство: на этапе тестов сложно сформировать точную метрику. Для таких расчетов нужно время, потому что в них учитывается много факторов: например, нужно выбрать тип продукта, чтобы учитывать в доставке срок годности, подумать, можно ли хранить запасы на складе, и так далее.

Кроме того, сейчас мы рассматриваем разработку продуктов, которые будут более компактными логистически и с большим сроком хранения, — и это вообще другая экономика.

У нас есть предварительный анализ, но его придется обновить: сейчас сильно поменялась вся логистическая цепочка, стало сложнее. Возможно, открытие производства для какого-то рынка сейчас будет чуть более обоснованным решением, чем несколько месяцев назад.

Когда-то мы рассматривали вариант запуска площадки под объемы местного и экспортного рынков одновременно. Например, запустить производство на Дальнем Востоке или в другом российском регионе для поставок в том числе в Китай. Но все равно приходили к выводу, что если экспортный рынок большой, то лучше располагать производство сразу там.

— Какой канал продаж у вас самый крупный?

— Самый крупный — федеральные торговые сети, но все наши каналы растут примерно одинаковыми темпами.

Их можно разделить на четыре группы:

1. Федеральные сетевые магазины.
2. Региональные сети, традиционная розница — то есть отдельные магазинчики, которые работают с дистрибьюторами — и альтернативные каналы: вендинговые автоматы, кинотеатры, АЗС, кейтеринг.
3. Маркетплейсы и сервисы доставки.
4. Экспорт.

— Вы планировали привлекать инвестиции, когда будете выпускать по 1 млн пачек в месяц, чтобы подороже продать долю, а в конце 2021 года получили 2 млн долларов. Вы достигли нужной цифры?

— Я бы не стала так формулировать вопрос. Мы привлекли инвестиции в момент, когда сочли, что организационно готовы. До определенного момента справлялись с оборотом и инвестициями в закупки сами, потому что в основном работали в одном направлении — с попкорном.

Но на этот год мы запланировали запуск новых категорий: сейчас мы ограничиваем территорию своей работы снеками, то есть полезными перекусами, но они могут быть не только из кукурузы.

Большая часть раунда была инвестирована в оборотные средства, закупку сырья. Наш рост с самого старта компании всегда был органическим — просто с увеличением отгрузок повышаются потребности в рабочем капитале.

У нас появилась необходимость в инвестициях наряду с готовностью их привлечь: взять на себя ответственность перед партнерами, предоставлять отчетность и так далее.

— В вас инвестировали европейский фонд и несколько частных лиц. Военные действия повлияли на ваше сотрудничество с ними?

— Нет, у нас замечательные партнеры, с ними сохранились отличные отношения, они очень поддерживают бизнес — и всегда поддерживали. Мы растем и продуктивно развиваемся совместно.

— Вы сотрудничали с СТС, «Плейстейшн», «Яндексом» и другими — притом что ваша компания относительно молодая. Как вы вышли на такие крупные компании? В чем сложности сотрудничества и выгода для них?

— Наверное, основной вызов в таких сотрудничествах — это быть интересным брендом с хорошим имиджем, привлекательной для партнера аудиторией и каждый раз придумывать новые механики взаимодействия, которые бы объединили оба бренда и при этом были интересны покупателям.

Выгода партнера, например, в том, чтобы повзаимодействовать с покупателем в офлайне в позитивном и легком контексте. Контекст — это не только яркая упаковка, но и механика, определенный пользовательский путь.

В активациях нашего бренда мы используем диджитал-инструменты, выбираем омниканальные способы взаимодействия. Например, в активации с СТС коммуникация и механика строились одновременно в офлайн, на ТВ и в специально созданной чат-бот-платформе. Также мы часто интегрируемся с партнерами в их технологические решения. Так это происходило на платформах «Яндекс-плюс», «Лайки»: в само приложение внедрили несколько кастомных механик для бренда «Холи Корн».

Но часто, чтобы определиться с конкретными партнерами, компании в первую очередь выбирают аудиторию, в которую они хотят попасть. Например, прежде чем сотрудничать с «Плейстейшн», мы поняли, что нам интересна аудитория гейминга. Или когда выбирали сотрудничество с «Окко», определяли для себя аудиторию онлайн-кинотеатров.

Это называется passion points — точки страсти аудитории. Первая задача бренда — определить эти точки, выбрать крупнейшие, то есть идею или активность, которые вовлекают в себя наибольшее количество людей, и найти самого крутого партнера в этой области.

— Вы рассказывали, что начинающему предпринимателю сложно работать с контрактными производствами: они отказываются от проектов, вносят свои изменения в рецепт продукта. Как вы решаете такие проблемы?

— В работе с собственным производством тоже найдутся нюансы — плюсы и минусы есть в каждой бизнес-модели. Естественно, мы со временем сильно развили экспертизу в этой сфере и управляем разными вызовами. Когда ты сотрудничаешь с партнером уже не первый год, ваши отношения трансформируются.

Сразу составить идеальный договор и предусмотреть все сложности почти невозможно, поэтому важно, чтобы партнер был готов к диалогу.

Конечно, нужно постараться предупредить проблемы и обсудить различные варианты их решения на берегу, но, скорее всего, вы каждый раз будете сталкиваться с новыми трудностями.

Как вы будете их преодолевать, как получится развивать отношения, зависит от того, насколько ваш партнер готов договариваться, насколько он ценит вас и видит совместное будущее. Если с самого начала он настроен очень негативно, думаю, со временем станет только хуже.

— Ваши клиенты только сторонники здорового питания или вы ориентируетесь на более широкую аудиторию? Каким вы видите рынок, это большая ниша?

— Мы не позиционируем себя как продукт здорового питания — хоть и относимся к нему. Например, мы используем на 100% натуральные ингредиенты, смотрим на баланс в рецептуре, чтобы снижать количество сахара и масла там, где это возможно.

Когда «Холи Корн» только-только вышел на рынок, было важно выделить преимущества продукта, поэтому во многих публикациях мы акцентировали внимание на здоровом питании. Но в последние два-три года меньше говорим об этом.

Считаю, что концепция здорового питания — это норма для еды будущего, а не специальная ниша или категория. Думаю, что такие продукты в следующие десятилетия будут самыми востребованными и популярными. Поэтому наша аудитория — это широкий рынок.

— Дело не в том, что такое позиционирование сузило бы вашу аудиторию и рынок?

— Да, выбор определенной ниши сузит рынок. Но у каждого продукта есть свое правильное позиционирование. Когда люди говорят о здоровых продуктах питания, они часто подразумевают определенные полки в магазинах и категорию продукции. А «Холи Корн» на полке стоит рядом с «Читосом», и технически мы не так сильно различаемся: близкая ценовая стратегия, яркий и современный бренд, сочный вкус.

То есть нам важно, чтобы покупатель «Читоса», взяв «Холи Корн», приобрел те же самые эмоции. И уже вдобавок к ним получил на 100% натуральный состав и понятный список качественных ингредиентов.

В контексте этого примера мне сложно назвать нас продуктом здорового питания. Мы доступный массовый продукт, но с отличным составом — и это шире и больше, чем определение конкретной ниши.

— Как обстоят дела с ингредиентами для продуктов здорового питания в России? Где вы их покупаете, возникли ли сложности в кризис?

— В каждой стране есть большой ряд ингредиентов, которые закупаются из-за рубежа, — это нормально. В России производится много ингредиентов для продуктов питания, но какие-то специфические вещи часто импортируются, например ароматизаторы или их формулы.

В «Холи Корн» чаще используют местные ингредиенты, просто они натуральные и высокого качества. Кукурузу закупаем преимущественно в России, но иногда и импортируем. Ароматизаторы берем за рубежом, потому что там они качеством выше.

У нас есть альтернативные варианты на локальных рынках, но пока работают логистические цепочки, хоть и с опозданиями и трудностями, мы предпочитаем продолжать сотрудничать с европейскими поставщиками.

— Вы собираете пустые упаковки от своих продуктов для переработки. Есть ли в компании другие экологические инициативы? Сколько вы на них тратите?

— Мы только смотрим, получится ли позволить себе подобные дополнительные расходы на конкретного контрагента, и, например, включаем маршруты сбора упаковок в его логистику.

Молодому бизнесу на стадии роста сложно находить дополнительные бюджеты на подобные инициативы. Экологическими проектами обычно занимаются крупные корпорации, потому что у них есть ресурс для этого. У нас ограниченные возможности, поэтому мы делаем что можем в рамках разумной коммерческой политики.

Например, до недавних пор мы активно обсуждали с ретейлерами установку аппаратов для приема упаковки и другие инициативы, но, к сожалению, сейчас эти планы на паузе.

Это последствия происходящего в мире: экологическая и социальная повестка становятся не так популярны, а значит, и проектов получается реализовать меньше.

— Вы ушли из консалтинга, где предварительно изучили FMCG. Нужно ли разобраться в рынке перед стартом бизнеса? Что главное стоит узнать, на что обратить внимание в таком исследовании? Как понять, что будет спрос?

— Выбранная индустрия изначально должна быть как минимум интересна и близка, потому что исследовать рынок придется не только на старте, но и на любом этапе. На протяжении всей работы компании нужно искать новую информацию, изучать подходы, которые будут наиболее полезными для бизнеса. Интерес станет одним из драйверов постоянных исследований.

Если мы говорим о запуске бизнеса, то в первую очередь предприниматель должен выбрать рынок, в котором будет работать. Чем больше его размер, тем лучше.

Для меня при выборе направления ключевым фактором стал безграничный масштаб деятельности: чтобы можно было развивать бизнес десятилетиями, не упираясь в потолок, чтобы каждый раз вокруг были необъятные просторы возможностей.

Еще нужно изучить нужды потребителей: какие не реализованы вообще, какие можно удовлетворить лучше, чем это делают конкуренты. Бизнес должен думать, как он будет откликаться на запросы аудитории.

— Вначале вам удалось сэкономить на создании упаковки, организовав конкурс для студентов Британской высшей школы дизайна. Людей в фокус-группы вы искали на «Юду», сотрудников без зарплат — среди студентов. Есть ли еще лайфхаки, как сэкономить при запуске и в процессе ведения бизнеса?

— Лучший вариант экономии для предпринимателя — это на первом этапе многое делать самому и приоритизировать задачи. Важно сразу думать о том, как заработать, как продать, как получить первую выручку, а не только как сэкономить.

— Вы рассказывали, что придумали название для компании на випассане. Как медитация помогает в бизнесе?

— К сожалению, я недостаточно регулярно практикую медитации. Но этот инструмент всегда со мной: знаю, что в любой ситуации можно помедитировать и яснее увидеть проблему.

Кроме того, в бизнесе всегда случаются неопределенности и стресс, поэтому предпринимателю нужно как можно больше таких поддерживающих механизмов, которые смогут стабилизировать его состояние. Я считаю, что медитация — лучший инструмент для этого.

— Каким вы видите свой бизнес через пять лет?

— Как раз недавно у нас был летний выезд всей команды, где мы проводили стратегические сессии. На одной из них мы имитировали пресс-конференцию «Холи Корн» через десять лет. Часть компании задавала вопросы, а другая отвечала — про видение, про долгосрочные планы. Если резюмировать, то через десять лет мы хотим быть глобальной компанией с точки зрения присутствия на зарубежных рынках и форматов сотрудничества.

К этому времени мы должны перевыполнить свою среднесрочную цель на пять лет: «иметь возможность принести радость и пользу более чем миллиарду людей». Под миллиардом людей я подразумеваю аудиторию рынков, на которых работает бренд. Будем и дальше фокусироваться на снековых продуктах. Но это, кстати, очень обширная территория: например, сюда же входят и напитки со сладостями.

Я понимаю, что самое сложное в бизнесе — это каждый раз создавать не новые, а в первую очередь легендарные продукты. Мы хотим создать бренд, который будут любить миллионы, а потенциально и миллиарды людей в самых разных странах.