«В конце зафикси­ровали убыток — 17 млн рублей»: почему я закрыла детскую школу искусств

В 2014 году мы с подругой Машей открыли школу для детей с занятиями по вокалу и танцам.

У нас было много клиентов. Чтобы расширяться и открывать новые группы, мы сменили три помещения. Каждый раз брали деньги на ремонт в долг. Мы сделали классный образовательный продукт, но выгорели и устали все тянуть на себе, а управляющие не справлялись с работой. Школа приносила почти 1 млн рублей прибыли, но все приходилось отдавать инвесторам и банкам.

Мы с Машей зарабатывали на собственном бизнесе меньше наших преподавателей. После февраля 2022 года много детей ушли из школы, и мы закрыли бизнес. Расскажу, как это случилось и какие ошибки мы допустили.

Я родилась и выросла в Норильске. В детстве занималась вокалом, а потом устроилась в ту же школу на работу. Мы проводили городские праздники: Новый год, Масленицу, День медицинского работника, шахтера и День города.

У меня было журналистское образование, и руководство отправило меня в Петербург учиться на заочку на режиссера шоу-программ в Санкт-Петербургский государственный институт культуры. Ездила в Петербург на учебу два раза в год и продолжала работать в своем городе. Через два года я поняла, что в Норильске достигла всех возможных высот. Мне 22 года, и я хочу переехать в Петербург. Меня в этом поддержала однокурсница Маша, которая решила уехать из Перми.

Я была уверена, что работодатели в Петербурге встретят меня с распростертыми объятиями, ведь я с 19 лет была режиссером и под моим руководством трудилось 70 человек. Но и мне, и моим однокурсницам пришлось несладко. Нас не хотели нанимать режиссерами. Поэтому я пошла преподавать актерское мастерство и вокал в частные школы и кружки.

Но и тут проблемы: в школах были старые методики, и они не разрешали привносить новые подходы.

После института я еще успела поработать в ивент-агентстве, стала режиссером, сценаристом, менеджером по продажам и администратором. В Норильске у меня была хорошая зарплата и статус, а тут у меня не было ни своей квартиры, ни нормальной стабильной работы.

Как-то раз мы сидели вчетвером с друзьями, обсуждали наши рабочие неуспехи, и я сказала: «Слушайте, мне кажется, нам надо что-то открывать». Видела я все так: большие детские коллективы занимаются песнями, танцами и рисованием, и их учат молодые преподаватели с горящими глазами, которые еще не успели устать от детей. Двое ребят сказали, что идея хорошая и они готовы нас поддержать, но вкладываться не будут. Остались Маша и я — это был 2014 год.

Мы решили учить детей от 4 лет танцам и актерскому мастерству. Деньги взяли в кредит. Из нас двоих официально работала только Маша, поэтому оформили на нее. Банк дал нам 400 000 ₽. Мы были уверены, что это гигантские деньги и их хватит на запуск бизнеса.

План мы писали как в кино — в кафе на салфетке. Обсуждали, что к нам пойдут работать заряженные классные педагоги, придумывали варианты названий, считали, на что потратить деньги.

Помещение нам помогли выбрать друзья. Мы плохо знали Петербург и не понимали, где лучше открываться. Ребята жили рядом с метро «Ленинский проспект» и посоветовали поискать помещение там: спальный район, много детей, строятся новые дома. Мы нашли помещение в новостройке с витринными окнами площадью 80 м² за 75 000 ₽. В этом же доме работал детский развивающий центр, но нас это не смутило. Отдали собственнику два арендных платежа и на оставшиеся 250 000 ₽ начали ремонтировать.

Помещение было в хорошем состоянии, застройщик сделал там косметический ремонт. Но мне не нравился бежевый цвет стен и плитка на полу — она скользкая, для детей это опасно. Мы вместе с будущими преподавателями клали линолеум и собирали мебель.

Проблема была в том, что у нас было одно большое помещение без комнат и коридоров. Нужно было разграничить пространство: сделать ресепшен, зал для актерского мастерства, танцевальный зал, раздевалки и туалеты. На гипсокартонные стены денег не хватило, поэтому мы повесили шторку и сделали из ДСП выдвижную дверь на колесиках, покрасили ее меловой краской. Дверь периодически вылетала из направляющих.

Самая большая статья расходов — зеркала в пол в танцевальный зал. Они обошлись нам в 36 000 ₽. Еще столько же рабочие просили за их установку, но нам показалось, что это перебор. Мы купили четыре зеркала, но повесить удалось только три, потому что одно по дороге из машины разбили. Сейчас мы понимаем, что видео про то, как повесить зеркала, нужно было посмотреть до того, как брать их в руки. Оказалось, что их нельзя ставить углом на плитку.

Мебель мы брали в «Икее»: стол и стул для ресепшена, стеллажи, диваны в зону ожидания. Для занятий купили музыкальное оборудование: аудиоцентр, колонки, балетные станки. Еще скамейки и вешалки в раздевалку, заказали вывеску над входом.

Ремонт у нас занял месяц, мы потратили все оставшиеся 235 000 ₽ и запускались уже почти без денег. Нужно было торопиться — поскорее начать зарабатывать.

Мы назвали школу «Клюква». Составили расписание и организовали три группы для детей 4—6, 7—9 и 10—12 лет. Помимо актерского мастерства в программу входили сценическая речь, движение и ораторское мастерство. Создали группу во «Вконтакте», разместили платную рекламу на петербургском родительском форуме Littleone. Также напечатали листовки и раздавали их у метро, детских садов и площадок.

Установили цены, ориентируясь на конкурентов: восемь занятий в месяц стоили 4500 ₽, каждое длилось 1,5 часа. В соседних студиях занятия были короче — 40 минут или час. Мы предложили и разовые занятия, но с абонементами было проще планировать бюджет.

В первые три дня после открытия к нам пришли на пробные занятия 45 детей — по 15 в каждой группе. Мы записали их контакты и ждали на следующей неделе, но никто не вернулся. Мы продали лишь два абонемента. После обзвона родителей стало ясно, что наша цена для них слишком высока. В соседнем центре 8 занятий стоили 2000 ₽. Мы снизили стоимость до 3500 ₽ — и клиенты пошли.

На третий месяц мы вышли на самоокупаемость: доходы от абонементов покрывали все расходы на зарплаты, аренду и мелкие траты. В то время у нас работало пять педагогов.

Весной мы задумались, что делать летом, когда дети уедут в лагеря и на дачи, а аренду все равно нужно платить. Мы предложили родителям отправить детей с нами в летний лагерь. Собрали две смены по 13 человек, оплатили путевки в лагерь в Ленобласти и три недели занимались там актерским мастерством. Это позволило оплатить аренду за три месяца.

В это время мы ввели годовые абонементы за 20 000 ₽, и по ошибке добавили в них бесплатные костюмы для выступлений и безлимитные индивидуальные занятия. Это привело к дополнительным расходам в течение года, так как мы включили слишком много бонусов. Абонементы раскупили активно, но в следующие годы мы такой ошибки не допустили.

Осенью мы активно начали новый сезон. Узнав, что я вокалистка, родители попросили организовать занятия по вокалу. Маше я предложила вести рисование, так как она художница. В итоге мы с Машей занялись не только операционкой, но и преподаванием. Мы также расширили танцевальные направления, добавив уличные танцы. Осенью мы увеличили количество групп, привлекли много новых детей и начали участвовать в городских и общероссийских конкурсах.

У нас сложились тесные отношения с родителями: мы знали не только имена учеников, но и их семьи, клички недавно купленных котов и даже причины визитов к ветеринару. Это тревожный сигнал для владельца бизнеса и одна из причин нашего выгорания.

Сезон прошел успешно, и мы поняли, что в старом помещении нам тесно. Весной 2016 года у нас занималось уже 80 детей на 80 м². В этой тесноте был свой шарм — семейная мастерская, но настало время переезжать.

Чтобы не потерять учеников, нам нужно было найти новое помещение в шаговой доступности от прежнего. Мы искали полтора месяца и неожиданно увидели через дорогу объявление «Аренда» на 7-этажном бетонном здании. Познакомились с владельцами, выбрали нужную площадь — 250 м², 1000 ₽ за квадратный метр. Так мы стали арендаторами просторного помещения с красивыми видами из окна.

Но в этом помещении не было ничего — просто бетонные стены. Это был бывший гараж, который собственники решили превратить в коммерческие помещения и офисы. Но пространство было большим, и мы могли позволить себе многое: решили сделать тренерскую, ресепшен, раздевалку и несколько залов. Создали темный кабинет для театральных занятий с амфитеатром, танцевальный зал с зеркалами и хорошим освещением, вокальную студию с фортепиано, микрофонами и колонками, а также студию рисования с мольбертами и красками.

Для ремонта мы снова взяли кредиты: три займа на меня, Машу и мою маму на общую сумму 1,5 млн рублей. Параллельно выплачивали предыдущий кредит на 400 000 ₽. Ремонт обошелся дорого и занял два месяца, мы потратили все заемные деньги.

Мы наняли ремонтную бригаду, чтобы провести вентиляцию, канализацию, электричество, сделать дополнительный туалет. Ремонтники постелили линолеум, воздвигли стены из гипсокартона и покрасили их. Мы столкнулись с эйджизмом и сексизмом  : мастера свысока смотрели на нас и удивлялись, что мы, «девочки», спорили с ними о звукоизоляции.

Арендодатель тоже оказался человеком неординарным. Мужчина из 90-х сидел на переговорах в меховой шапке, смеялся над нашим названием и запретил делать вывеску на фасаде здания.

Родители восприняли переезд хорошо. Мы успешно начали новый учебный год, провели ребрендинг и стали называться школой искусств «КЛКВ». Убрали гласные из «Клюквы». Отточили организацию летних лагерей, открыли городские смены и придумали способы убедить родителей приобретать годовые абонементы, чтобы легче оплачивать аренду летом.

Именно на этом этапе, в 2016 году, мы впервые сели за финансовую модель и смогли увидеть все процессы наглядно. Спустя три месяца нашей работы в новом помещении моя тетя, которая работала за рубежом в сфере HR и хорошо разбиралась в учете, пересчитала наши финансы и сказала: «Закрывайтесь». Я удивлялась и спрашивала: «Аня, ты что, не веришь в наш проект?» Она просто не видела, как мы можем стабильно зарабатывать и не влезать в долги. Прибыль едва покрывала кредиты, а расходы были слишком большими.

Аня посмотрела на доход от абонементов, вместимость залов и указала на проблему: утро и день простаивали. Дети приходили только после 17 часов. Я каждый год пыталась решить этот вопрос. Например, безуспешно открывала группы для малышей, которые еще не ходят в детский сад.

Мы сами чувствовали проблему. Детей и занятий стало больше, доходы росли, но и расходы увеличивались. Мы с Машей не ощущали прироста денег — вся прибыль уходила на погашение кредитов. Мы не могли позволить себе ничего лишнего, хотя работать стали больше.

Только через полгода работы в новом помещении мы смогли нанять администратора. У нас с Машей были непростые отношения. Сначала мы делали все вместе, и, конечно, из-за этого были конфликты. Но мы смогли с ними справиться, потому что смотрели на проблемы как на общего врага, а не обвиняли друг друга. Со временем пришли к системе, где каждый занимался тем, что ему больше подходит. В итоге мы отработали в этом помещении два года.

Но затем начались проблемы с арендодателем и разными инстанциями. Оказалось, что здание было незаконной постройкой. Летом 2018 года, перед началом нового учебного года, нам сообщили, что инспекция запрещает пользоваться нашим туалетом. Горводоканал заявил, что он установлен незаконно. Все нужно демонтировать, несмотря на все утвержденные планы и документы, которые у нас были.

Арендодатель тоже усложнял жизнь: он запретил пользоваться общим лифтом. Считал, что из-за наших учеников лифт может сломаться. Это была не единственная неприятность. Он мог без предупреждения отключить электричество.

Однажды мы оплатили коммунальные услуги в пятницу, но деньги не успели дойти до него, и в субботу, в разгар учебного дня, нам отключили свет. Я позвонила арендодателю, он спокойно ответил: «Это я отключил свет, потому что вы не оплатили коммуналку». Для него мы были неудобными арендаторами: дети бегали, шумели, родители с колясками ездили в лифте, а вокруг были офисы. После нас он сдал помещение гораздо дороже.

Нам было жаль потраченных на ремонт денег. Мы только наладили процессы, начали получать хорошую прибыль, но все рухнуло. Мое отчаяние дошло до того, что я даже ходила к гадалке. Потом смеялась, что другие девушки спрашивают у гадалки, когда выйдут замуж, а я выясняла, когда у меня бизнес заработает как надо. Мы постепенно смирились с мыслью, что спустя два года работы снова будем искать новый дом для нашей школы.

Между моей квартирой и нашей школой стояло большое двухэтажное здание. Каждый раз, проходя мимо, я думала, что это — моя мечта: отдельное просторное помещение, идеальное для масштабных планов и амбициозного проекта.

Мы связались с собственником и обсудили аренду второго этажа площадью 400 м² по цене 1000 ₽ за квадратный метр. Он пообещал сам провести вентиляцию и установить системы пожаротушения, согласовав все с МЧС. Мы договорились, но вскоре он предложил арендовать еще первый этаж 200 м² и цоколь 100 м². В итоге мы взяли все здание — 800 м² за 650 000 ₽ в месяц.

Мы с Машей начали думать, как эффективно использовать такие масштабы. Решили сделать два больших танцевальных класса, театральный зал на 100 м² для мини-спектаклей, вокальный зал, помещение для рисования, а также огромную зону отдыха и ресепшен.

Наша рентабельность была 15%, средняя выручка — 1 млн рублей.

Для ремонта нужны были деньги. У нас оставалось 1,6 млн рублей — аренда предыдущего помещения за лето, которую мы не успели потратить из-за вынужденного переезда, но этого было недостаточно для ремонта.

Тогда я предложила обратиться к родителям наших учеников с идеей инвестиций. Они поддержали нас как финансово, так и морально. Один из родителей дал нам 4 млн рублей под 40% годовых, это выплата 225 000 ₽ ежемесячно. Позже еще семь человек вложили суммы от 250 000 до 1 500 000 ₽ под 25% годовых. Мы планировали вернуть эти деньги за один-два года.

В августе 2018 года мы снова начали ремонт — в третьем помещении. Пригласили ту же бригаду, с которой работали два года назад. Прораб Юра приехал, осмотрел здание и заявил, что за месяц не успеем. Я настаивала, что успеем. Мы решили начать работу и посмотреть по ходу. Юра оценил ремонт в 5 млн рублей, но в итоге расходы выросли до 10 млн. Родители собрали недостающие средства в виде инвестиций.

Мы провели капитальный ремонт: потратили 100 000 ₽ на демонтаж, убрали старые стены, двери и мебель. Арендодатель отказался обновлять вентиляцию, и мы сами установили новую систему за 1 млн рублей. Электропроводка была старая, и электрик предупредил, что она может загореться, поэтому пришлось заменить ее полностью, это обошлось в 2,5 млн рублей.

Помещение раньше использовалось как китайский ресторан — стены были покрыты жиром, и когда мы сняли плитку, оттуда выбежали тараканы. Это было самое сложное лето в моей жизни: Юра постоянно присылал новые счета и просил закупить что-то еще.

Но мы справились и успели к сентябрю. Ночью 30 августа мы вызвали клининговую команду. Тогда же мы узнали, что здание — это пристройка к жилому дому, хотя внешне это было незаметно. Когда 30 человек начали убираться с громкими пылесосами, соседи вызвали полицию из-за шума, и на нас составили протокол. С этого момента соседи стали постоянно жаловаться, угрожая, что выживут нас из этого здания.

После переезда сезон снова начался успешно. Родители остались с нами, привели новых учеников, и школа постепенно заполняла все арендованное пространство. Мы решили выделить 60 м² под кафе. Управлять им поручили моей маме, которая также помогала с бухгалтерией. Мы продали квартиру в Норильске, и она переехала в Петербург. У мамы не было опыта в ресторанном бизнесе, но она быстро освоилась.

Кафе — это отдельный бизнес. Нам нужно было наладить поставки кофе, молока, кулинарии. Для детей предлагали супы, основные блюда, салаты и сэндвичи. Выручка кафе была около 20 000 ₽ в день, а вся прибыль шла маме. Иногда заходили клиенты с улицы, но в основном кафе посещали наши ученики и их родители. На открытие мы потратили 4 млн рублей, 1,5 млн из них — деньги от продажи маминой квартиры.

Каждый переезд приносил нам тройной прирост выручки. В третьем помещении наша пиковая выручка достигала 3 млн рублей, а прибыль — 900 000 ₽. В 2022 году у нас было 580 учеников и 50 сотрудников. Но, несмотря на рост бизнеса, мы не тратили деньги на себя — не покупали машины или квартиры, не ездили в путешествия.

Мы составляли PNL-отчеты  , рассчитывали себестоимость одного занятия и часа и видели, что впереди нас ждет светлое будущее и хороший доход. Но сил на ведение бизнеса становилось все меньше. По планам у нас все билось лучше всех, а потом с реальностью бились мы. Сначала это были два ремонта и переезда. В 2020 году начались пандемия и локдаун.

Мы проводили занятия за закрытыми дверями для тех, кто был готов приходить, но прекратили это после жалобы соседей — они вызвали полицию за нарушение локдауна. Мы перешли на онлайн-занятия. Преподаватели напрямую получали деньги за свои уроки, мы не выплачивали им зарплату в этот период. Сами мы тоже ничего не получали, но расходы оставались. Доходы появились только в мае-июне, когда мы открыли продажу годовых абонементов и путевок в летние лагеря.

Наши расходы никуда не исчезли. Лишь два инвестора отказались от ежемесячных выплат. Арендодатель сначала предложил скидку, и мы должны были заплатить только 40% аренды за весенние месяцы, а летом не платить вовсе. Но осенью он все равно потребовал заплатить за эти месяцы. Денег не хватало, мы отменили корпоратив и итоговые концерты.

Пришлось снова договариваться с родителями о дополнительных инвестициях, и они дали нам еще 2 млн рублей. Летом нас спасли городские лагеря на базе школы и путевки в областной лагерь. Кафе также помогло, так как местные жители часто заходили за кофе навынос.

С сентября 2020 по февраль 2022 года выручка выросла до 2,5-2,9 млн рублей. Однако вместе с ней увеличились и расходы: 1,5 млн уходило на зарплаты, еще 1 млн — на постоянные расходы и выплаты инвесторам. Мы смогли сохранить всю команду, но внутри меня бушевал ментальный ураган. Каждый год к маю мы задумывались о закрытии — от усталости, постоянных операционных задач, нехватки денег и мелких проблем. Но для детей школа стала вторым домом: они нашли здесь друзей, учились и развивались.

Несмотря на наши попытки делегировать бизнес-процессы управляющим и администраторам, мелкие проблемы все равно приходилось решать самим. Сотрудники по любому поводу обращались ко мне за решением. В то же время я не могла полностью им довериться — тревожность заставляла меня контролировать все и вмешиваться в любой вопрос. Я не давала сотрудникам свободу действий, потому что боялась ошибок и предпочитала сама решать проблемы.

Я хотела выйти из операционного управления, взглянуть на бизнес со стороны и подумать о развитии. Но вместо этого мы каждый день боролись с текущими проблемами, просто пытаясь выжить. Маша занималась творческой частью, а я — финансами и продажами.

В 2021 году мы столкнулись со стагнацией — выручка не росла, но и не падала. У нас не было финансовой подушки безопасности, и только недавно мы закрыли кредиты перед банками. Меня тревожило, что мы все еще должны деньги инвесторам. Здоровье тоже не выдерживало — Маша болела простудами каждые два месяца, у нас были высыпания на коже, проблемы со щитовидной железой из-за высокого уровня стресса. В сентябре 2021 года Маша сказала: «Если мы не закроем бизнес, я заболею раком».

Мы обе были на грани и решили отстраниться от дел. Маша стала приходить в школу пару раз в неделю, а я уехала на два месяца в Сочи. Команда старалась справляться сама, но мы оставались на связи. В таком формате школа проработала до февраля 2022 года.

После зимы 2022 мы потеряли 70 учеников. Одни родители работали на иностранные компании и потеряли работу, другие уехали из страны. Кто-то остался, но сократил расходы. Вокал и танцы сейчас не приоритетная статья расходов. В марте-апреле наша выручка упала на 40%. Были родители, которые продолжили оплачивать занятия до мая, чтобы ребенок выступил на отчетном концерте, но предупредили, что осенью не вернутся.

Мы обзванивали старых клиентов, предлагали скидку. Но нам сложно было привлечь новых учеников: детские занятия — это не салон красоты или магазин. Под конец учебного года мало кто захочет приводить ребенка в новую секцию. Обычно клиенты приходят к нам осенью.

У нас не было сил предпринимать новые попытки спасти ситуацию. Каждый год мы говорили, что следующий сезон точно станет лучше и у нас появятся дивиденды и личные деньги. После февраля 2022 года нам надоело искать этот свет в конце тоннеля и бороться с рутиной из бесконечных проблем. Стало понятно, что лучше зафиксировать убытки и остановить поток долгов. В апреле мы с Машей решили закрыть школу.

Мы пытались продать бизнес, но брокеры не смогли найти покупателей. В прощальном посте в соцсетях мы предлагали передать школу в управление родителям. Родители, которые занимались своим бизнесом, написали, что мы с Машей поступили правильно и с точки зрения предпринимателей они нас понимают. Но как мамы учеников они очень расстраиваются, что школа закрывается.

Арендодатель предложил купить у нас школу для своей жены, но мы не договорились по условиям. Она хотела, чтобы мы еще год работали как наемные сотрудники за зарплату и несли все финансовые риски, пока она погружается в процесс и прикидывает, хочет ли она этим заниматься.

Когда осенью началась мобилизация, мы лишний раз убедились, что поступили правильно. Нам пришлось бы пережить еще один отток учеников прямо в начале учебного года. А еще отток сотрудников, многие из наших преподавателей уехали из страны вслед за своими мужьями.

На собрании с педагогами мы плакали. Для меня это был сильный удар, и мне диагностировали депрессию. Маша радовалась, что все наконец-то заканчивается, и убеждала меня, что нам нужно двигаться дальше. Мы зафиксировали убыток в 17 млн рублей. Часть расходов ушла на зарплаты сотрудникам — 1,8 млн рублей, на аренду за 6 месяцев простоя из-за пандемии — 3,7 млн, на возвраты ученикам за абонементы — 1 млн, остальное — выплаты инвесторам.

Мы распределили долг с Машей пополам, договорились с инвесторами о сроках выплат. Долги по школе мы сейчас выплачиваем из своего ежемесячного дохода.

Каждая из нас дальше пошла своей дорогой, но мы остаемся с Машей лучшими подругами. Она стала фотографом и контент-мейкером. Я решила найти нишу, где смогу быстро заработать, чтобы начать отдавать долги. Стала торговать на маркетплейсах, продавала сначала детскую одежду. Но быстро поняла, что у меня нет нужных компетенций, мне не нравится эта сфера и там не обойтись без инвестиций на продвижение.

Потом увлеклась винтажной посудой, закупала ее оптом и продавала на Wildberries. Затем торговала товарами для творчества. Но понимала, что мне нужно пересобирать себя и искать какую-то сверхзадачу — для чего я живу, что мне делать, кто я вообще теперь.

Мне удалось решить этот вопрос, и я нашла себя в творчестве и мероприятиях. С 2021 года я занимаюсь организацией танцевального фестиваля Construkcia. Мы собираем по 2000 участников, проводим два фестиваля в год.

Еще я провожу консультации для предпринимателей в сфере услуг и образования. Ко мне приходят начинающие стартаперы, которым нужна помощь в запуске бизнеса, или им нужно убрать хаос, масштабироваться, систематизировать процессы, выйти из ремесленничества и уйти в предпринимательство.

Сначала я думала, что раз я закрыла бизнес, то не имею права никому давать советы. Хотя многие друзья и знакомые обращались за помощью с открытием бизнеса, составлением документов, по финансовым вопросам.

Мне нравятся сферы, в которых я смогла себя реализовать. Через два года я планирую выплатить все долги по школе. Я стала хорошо зарабатывать, хожу на массаж, занимаюсь своим здоровьем, принимаю витамины, высыпаюсь и езжу в отпуск.