Работа как вторая семья: как строить отношения с сотрудниками

Добиться успеха в бизнесе в одиночку невозможно.

Для этого нужно создать команду и прийти к осмысленным рабочим отношениям, когда все имеют возможность говорить откровенно. Ведь чаще всего за фасадом вежливости скрывается желание людей спрятать свои истинные мысли, считает Рэй Далио — основатель инвестиционной компании Bridgewater Associates, которая по версии Fortune вошла в пятерку важных частных компаний в США. Когда люди боятся сказать что-то не то и создать конфликт, они замалчивают нерешенные проблемы. Вряд ли это помогает развивать бизнес и добиваться успеха.

Рэй Далио создал бизнес с корпоративной культурой, в основе которой лежит меритократия идей — так называют подход, когда в общении соблюдается честность, максимальная прозрачность, а решения принимаются с учетом компетентности сотрудников, независимо от их положения в компании. Собрали ключевые рекомендации по построению команды, о которых Далио рассказал в книге «Принципы. Жизнь и работа».

В чем проблема. В рабочих отношениях нельзя фильтровать какие-то вопросы или сложные темы — нужно открыто обсуждать с сотрудниками всё. Иначе появится нерешенная проблема и люди зациклятся на ней, но будут бояться сказать об этом, поскольку между вами нет доверия.

Что делать. Нужно заранее обозначить правила коммуникации: договориться с сотрудниками, что можно поднимать любые темы. Еще стоит обсудить то, как коллеги должны реагировать друг на друга во время таких разговоров: например, аргументировать свои доводы только фактами, не использовать оценочные суждения. Стоит зафиксировать эти договоренности письменно.

В своей компании Рэй Далио сначала обсуждает с сотрудниками принципы корпоративной культуры, а затем выпускает брошюры с рабочими ситуациями и способами их решения. Например, в брошюре «Принципы работы» указаны такие правила коммуникации:

1. Честно говорить все, что думаешь.
2. Продуктивно обсуждать то, с чем не согласен, и быть готовым менять свое мнение.
3. Если устранить противоречия не получается — нужно использовать утвержденные способы принятия решений, например голосование или мнение авторитета, чтобы двигаться дальше без негативных эмоций.

Сотрудники не сразу адаптируются к такому поведению, по опыту Рэя процесс может занять до 18 месяцев. Однако бывают те, у кого так и не получается приспособиться к абсолютной открытости, — с ними расстаются.

Цитата из книги: «В нашей компании приветствуется конструктивная критика, но мы никогда не обсуждаем людей за спиной. Это контрпродуктивно, демонстрирует отсутствие последовательности, не ведет к положительным изменениям, портит репутацию человека, который этим занимается, и микроклимат в целом».

В чем проблема. Если у сотрудников нет доступа к полной информации о компании, они могут попасть под влияние слухов или искаженных данных, начнут додумывать.

Люди должны понимать, что глобально происходит с компанией, какие проблемы она испытывает, к чему привели важные переговоры, почему кого-то повышают, а кого-то переводят на другую должность. Иначе начнутся интриги, что плохо влияет на бизнес-процессы.

Что делать. Нужно рассказывать о том, что происходит с компанией, в любом формате: например, делать рассылки с новостями, видеозаписями переговоров с партнерами или собраний руководителей отделов. Нужно говорить о том, чем сложнее всего эмоционально делиться, например о проблемах с контрактами или деньгами — работники почувствуют это, именно так строятся доверительные отношения.

Если информация все-таки должна быть закрыта, например из-за личного характера, нужно проговаривать, почему доступ к данным ограничен. Например, руководитель отдела внезапно уходит из компании из-за болезни. Чем он болен — его личное дело, если захочет — поделится с сотрудниками сам. Но озвучить, что человек ушел именно по этой причине, можно и нужно.

Цитата из книги: «Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Поэтому я уверен, что практически в любой ситуации лучше говорить правду, даже когда вы чего-то не знаете или у вас плохие новости».

В чем проблема. Отношения с сотрудниками должны быть значимыми и наполненными смыслом. Если человек работает только ради зарплаты или бонусов, он не думает об укреплении взаимоотношений с коллегами, не ищет способы улучшить компанию.

Что делать. Нужно относиться к сотрудникам как к продолжению своей семьи. Быть внимательным к личным проблемам, помогать тем, кто оказался в трудной ситуации: финансово, эмоционально и психологически. Например, дать внеплановый отпуск или несколько выходных за сверхурочные переработки до этого.

Важно озвучивать сотрудникам, почему вы поддерживаете их: «Я хочу помочь тебе справиться с этой проблемой, так как вижу, что ты много делаешь, тебе небезразлично это и ты готов работать на благо компании». Так руководитель показывает, что видит осмысленную работу сотрудника, что это эмоционально значимые взаимоотношения.

Есть работники, которым не важны взаимоотношения в коллективе. Им важна финансовая или личная выгода. Далио говорит, что таких людей легко вычислить благодаря принципу предельной прозрачности. Обычно они не особо идут на контакт и требуют к себе больше внимания, чем отдают окружающим. С ними стоит расстаться, поскольку они не принесут пользу коллективу и компании.

Цитата из книги: «В Bridgewater мы щедры к сотрудникам, но не считаем, что обязаны измерять нашу щедрость и проявлять ее одинаково в отношении всех. Щедрость — это хорошо, считать, что вам все должны, — плохо. Эти два понятия часто путают, поэтому проясните их для всех».

В чем проблема. Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что из ошибок можно делать выводы или просто беспокоиться, что вы совершили их. Первый путь продуктивнее. Если работник боится совершить ошибку, потому что за этим последует наказание, это плохо сказывается на компании.

Этот сотрудник не сможет признать свою ошибку, сделать из нее выводы, понять, как ее исправить, помочь себе и коллегам больше так не делать. Если же работник проигнорирует ошибку, она может повториться несколько раз или в более масштабном варианте, что еще сильнее навредит коллективу и компании.

Что делать. Стоит открыто говорить о плюсах обучения на ошибках. Для этого можно ввести наказание за сокрытие ошибки и параллельно создать для сотрудников инструкцию, как действовать, если ошибку уже совершил.

Далио советует ввести «журнал ошибок», куда работники могут вносить проблемные ситуации и предлагать способы их решения. Затем можно разбирать ошибки из журнала на совместных встречах, анализировать их и фиксировать вывод, чтобы другие сотрудники знали, как избежать подобной ситуации.

Цитата из книги: «Ошибки сродни головоломке: когда ты ее разгадаешь, получишь награду. Каждая ошибка, которую вы совершили и из которой извлекли урок, убережет вас от тысячи похожих промахов в будущем».

В чем проблема. В коллективе невозможно избежать недопонимания и разногласий. У каждого своя картина мира, и иногда мы не понимаем друг друга. Далио считает, что это совершенно нормально и не должно беспокоить руководителя. Конфликты помогают рабочим отношениям становиться более прочными. Открыто обсуждая конфликт и высказывая противоположные точки зрения, коллеги могут узнать альтернативное мнение и понять, что каждый из них упустил из виду.

Если сглаживать углы между сотрудниками и избегать конфликтных ситуаций, на фоне мелких разногласий возникнут гораздо более серьезные проблемы в коммуникациях. Обиды будут копиться, в итоге это приведет к разобщению коллектива.

Что делать. Нужно ввести правила разрешения споров. По мнению Далио, важно донести сотрудникам, что в конфликтах они должны быть непредвзятыми, уметь слышать чужую точку зрения и не зависеть от оценки оппонента. Утвердите в компании правило: цель конфликтующих не в том, чтобы убедить оппонента, что он не прав, а в том, чтобы понять, какова объективная реальность и что с ней делать.

Цитата из книги: «Если вы и ваши коллеги не выразите мнения, вы никогда не разрешите ваши разногласия. Это можно сделать в свободной форме или составить список для дальнейшей работы. Лично я пользуюсь обоими способами, хотя рекомендую остальным составлять список в порядке приоритетности, чтобы в нужный момент его можно было предложить нужному человеку».

В чем проблема. Хорошо, когда у сотрудника есть свое мнение, когда он предлагает идеи по развитию компании в целом или по каким-то отдельным вопросам. Однако не всегда это мнение правильно.

Совсем игнорировать мнения сотрудников нельзя, иначе люди потеряют мотивацию что-то предлагать. Но и внедрять все идеи тоже нельзя, ведь они могут быть вредными для бизнеса. Лучше разработать систему, которая поможет оценивать каждое предложение.

Что делать. Можно периодически оценивать компетентность сотрудников в разных областях. В понимании Далио компетентный сотрудник — тот, кто:

1. Не менее трех раз справился с конкретной задачей или регулярно добивается высоких результатов в конкретной области.
2. Способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых необходимо принять решение в этой области.

Инвестор рекомендует держать данные о компетентности сотрудников открытыми — это поможет оценивать идеи человека объективно, относительно его умений и опыта, понять, к кому стоит идти с вопросом по конкретной области. Кроме того, это может способствовать развитию сотрудников, которые хотят подтянуть свои навыки: они видят, к кому можно обратиться за советом.

В компании Далио на общих встречах сотрудники обычно голосуют по разным рабочим вопросам через приложение, где виден результат голосования с учетом степени компетентности каждого сотрудника. То есть можно посмотреть, как голосуют профессионалы в области, и принять решение исходя из совокупности мнений опытных и умелых работников.

Цитата из книги: «Оцените степень компетентности человека, с которым вы не согласны. Если ваш профессиональный опыт меньше, вы находитесь в роли ученика: проявите открытость, задавайте вопросы, чтобы понять логику собеседника, который знает больше вас. Если степень вашей профессиональной компетентности выше, вы выступаете в роли учителя: высказывайте свое мнение и отвечайте на вопросы. Если вы в статусе коллег, обменяйтесь мнениями на равных».

В чем проблема. Работники обычно субъективно и эмоционально оценивают свои навыки. Например, могут претендовать на должность, до которой пока не доросли, а при отказе — разочароваться и даже затаить обиду. Поэтому необходимо давать работникам периодическую обратную связь, отражающую объективную реальность и анализ того, что у работника получилось, а что нет.

Что делать. Разговаривать с будущими сотрудниками на тему личного и профессионального развития стоит сразу же, еще на этапе приема на работу. Узнавать не только их сильные, но и слабые стороны, проговаривать, какие навыки им нужно будет подтянуть в долгосрочной перспективе.

Затем постоянно, например раз в месяц или квартал, устраивать встречи один на один. Нужно в режиме доверительного общения оценить, к чему пришел работник, какие навыки освоил, и поставить новые цели для его развития. Важно помогать человеку профессиональным и внимательным взглядом со стороны. Не пытаться сглаживать критику, но быть справедливым и объективным.

Цитата из книги: «Похвалить человека несложно, но это не заставит его выйти из зоны комфорта. Указать на его ошибки и слабости, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложнее. Это неблагодарное занятие, но оно приносит больше пользы в перспективе».