Как построить бизнес, который растет без основателя: 7 советов предпринимателям
Мнения предпринимателей
5K
Фотография — личный архив Германа

Как построить бизнес, который растет без основателя: 7 советов предпринимателям

4

Частая проблема владельцев бизнеса — они тратят время на оперативное управление и рутину вместо работы над стратегией.

Мне кажется, что от основателя будет больше пользы, если он не будет заниматься микроконтролем. Вместо этого лучше искать новые денежные потоки и направления для развития бизнеса, налаживать полезные связи и партнерства.

Я руковожу маркетинговой платформой Roistat с 2014 года. Расскажу, что стоит сделать исходя из моей практики, чтобы бизнес развивался и вместе с тем требовал меньше постоянного внимания основателя.

Рассылка для тех, у кого свой бизнес
Новости и кейсы для предпринимателей — в вашей почте дважды в месяц. Бесплатно
Совет № 1

Составить структуру компании

Любому сотруднику нужно понимать, зачем он нужен в компании, куда он может расти, к кому обратиться за помощью или советом, что делают люди рядом с ним. Для этого я советую сделать документ со схематичным отображением всех отделов и должностей в бизнесе — структуру компании.

Технически это выглядит как инфографика, построенная в виде перевернутого дерева. Схема строится сверху вниз: корень — это совет учредителей, затем гендиректор, ниже директора по направлениям и дальше уже департаменты, отделы и конкретные должности.

Под каждым коммерческим директором есть отдел продаж, он может дробиться на холодные продажи, теплые продажи, отдел по обеспечению продаж. У финансового директора есть бухгалтерия, у HR-директора — отдел персонала. В производственном департаменте будет отдел закупок, отдел производства.

По структуре компании должно быть понятно, кто кому подчиняется, в какой должности за что отвечают. Я намеренно говорю не про человека, а про должность — специалист может уволиться или совмещать функции сразу нескольких должностей, в малом бизнесе такое встречается часто.

Визуализация структуры бизнеса помогает избежать путаницы. Например, поручили человеку организовать презентацию. Без структуры он начинает искать тех, кто поможет ему получить ресурсы, людей, согласует бюджет — целая история. Коллеги могут передавать ответственность друг другу, придется привлекать к проблеме руководителей уровнем выше. Прозрачная структура с понятными взаимоотношениями и должностями решает эту проблему — сотрудник сразу видит, к кому обратиться.

Совет № 2

Сформулировать результат для каждой должности в бизнесе

Я прописываю результаты для каждой должности или отдела на схеме структуры компании, но это можно делать и без рисования схем. Под результатом имею в виду не что-то абстрактное, а конкретное, в мире бизнеса.

  • Например, есть менеджер по продажам. Абстрактное действие — нужно много продавать. Но для кого-то «продавать» — это сделать пять встреч или 100 звонков в день, а меня не интересуют такие результаты. Мне нужно, чтобы менеджер приносил бизнесу выручку. Вот это и нужно прописывать в желаемом результате должности.
  • Результат я формулирую без цифр — просто «выручка». Затем, когда ставим план специалисту за конкретный период, например за месяц, уже говорим число — условно, миллион рублей в месяц. Как измерять результаты, расскажу ниже.

Когда мы формулируем результаты из мира бизнеса, проще становится всем. Руководителю не нужно тратить силы на продумывание и формулировки задач. Сотрудник понимает, что от него хотят, — неважно, сколько звонков и встреч он сделает, пусть не 100, а всего пять, зато с нужным результатом. Такие результаты я прописываю для всех должностей, и чем конкретнее, тем лучше.

В большом бизнесе обычно задачи одной должности выполняет один человек. В малом бизнесе сложнее — здесь сотрудник закрывает сразу несколько должностей, с развитием компании они меняются. Формулирование ожиданий в виде результата от каждой должности помогает сотрудникам ясно видеть, что конкретно от него хотят в определенный период. Сотрудник начинает думать об этом в верном ключе, включается творческий процесс.

Формулирование должностей и результатов, так же, как и работа над структурой, процесс постоянный — если бизнес развивается, значит, меняются задачи отдела и каждого человека. Одна из обязанностей директора — как раз формулировать ожидаемые результаты так, чтобы люди понимали, что от них хочет компания.

Результат стоит прописывать для каждой должности и подразделения целиком — тогда за него отвечает руководитель отдела
Результат стоит прописывать для каждой должности и подразделения целиком — тогда за него отвечает руководитель отдела
Совет № 3

Фокусировать людей на задачах, которые им по душе

Когда компания маленькая и быстро растет, руководителю бывает сложно следить за всей структурой целиком. Вначале людей мало, четкого деления должностей нет. Иногда получается, что за какие-то результаты отвечает сразу несколько сотрудников или от одного человека требуют выполнения множества разных задач.

Я сталкивался с этим в прошлом бизнесе, аналогичная ситуация была и в начале развития Roistat. Например, в отделе маркетинга у нас работал человек, который одновременно выполнял задачи маркетолога, таргетолога и еще писал посты в соцсети. В таком формате он был неэффективен — слишком много размытой ответственности.

Я сторонник простых решений, поэтому напрямую спросил у него — какие задачи он любит, в чем он эксперт и как хочет дальше развиваться. Решили, что он будет заниматься контекстной рекламой. Потом поговорил с другим сотрудником — передал ему СММ. Результаты от этого хуже не стали, наоборот, продуктивность и качество выросло, и люди стали довольнее. Я уверен, что когда фокусируешь человека на одной функции, то он работает продуктивнее, ему не приходится отвлекаться. Бороться с многозадачностью получается с помощью разделения труда.

Понимаю, что нереально сразу из малого бизнеса сделать большой и нанять отдельных людей под каждую должность. Все равно будут ситуации, когда один человек будет выполнять несколько функций. Но если руководитель хочет масштабироваться, то нужно стремиться к фокусировке сотрудников на конкретной зоне ответственности.

Разделение труда помогает упростить наем. Очень сложно найти профессионала, который одновременно эксперт в нескольких областях, например одинаково хорошо разбирается в СММ, контекстной рекламе, конструировании сайтов и еще десяти отраслях. Проще нанять хорошего контекстолога и не мешать ему добиваться результатов.

Например, в моем прошлом бизнесе по продаже картин по фото была проблема — как-то разом уволились шесть из восьми дизайнеров. Работа была построена так, что они не только готовили картины, но еще и общались с клиентами, отвечали на звонки. Когда я начал искать новых сотрудников, ничего не получалось, людей, умеющих и рисовать, и с клиентами разговаривать, на рынке практически не было.

Тогда я нанял Полину — администратора, которая отвечала на звонки клиентов. В большинстве случаев она просто говорила, что заказ в работе, договоренности в силе, будет готово к такому-то часу. Дизайнеры перестали отвлекаться на звонки. Необходимость в найме новых дизайнеров отпала — оказалось, что если люди сосредоточенно работают над своей главной функцией, они вдвоем делают тот объем, который раньше делали восемь человек.

Совет № 4

Не считать по умолчанию, что все тебя понимают

Проблема любого начинающего руководителя или предпринимателя — делегирование. Обычно под этим понимается постановка конкретной задачи, действие. Я считаю, это неверный путь — мы не вводим человека в контекст, тратим свои силы на анализ и формулировку, относимся к сотруднику как к роботу и не пользуемся его способностями. Вместо задачи стоит озвучивать ожидаемый результат, говорить, что ты хочешь получить в итоге.

Такой подход помогает фокусировать персонал не на процессе, а на конечном результате. Например, я могу поставить задачу HR-специалисту — мне нужны сотрудники. Но это хоть и конкретная задача, но она довольно абстрактная. HR может решить, что от него хотят быстрого найма сотрудников, которые в принципе подходят под описание должности — мы сталкивались с таким восприятием.

Поэтому задачу лучше формулировать иначе. Нам же нужны не просто сотрудники, а те, кто будет добиваться результата. Значит, нужно так и формулировать: нужны сотрудники, которые пройдут испытательный срок с отличным результатом. Может показаться смешным, но когда мы переформулировали задачу, эйчар-менеджер сказал, что надо менять процесс найма — искать других людей, по другой методике. Потому что до этого эйчар фокусировался на другом KPI.

Я говорю не о ситуациях, когда задачу ставят некомпетентному сотруднику, это другая история. В большинстве сотрудники вполне разбираются в своей работе, хотят выполнять ее хорошо и усердно. Просто они видят и воспринимают задачу по-своему. Смысл делегирования — описать сотруднику конкретный и понятный результат, который ты хочешь получить.

Совет № 5

Проверить, на что тратится время

Этот совет подходит всем, но для малого бизнеса он особенно актуален — управлять им сложнее, чем большой компанией. Предпринимателю нужно закрывать собой тысячи функций, помощников нет или их мало, ресурсов на наем и времени обдумать стратегию тоже нет. В такой ситуации легко потеряться в рутине.

Поэтому стоит вести хронометраж — отслеживать все, что человек делает на протяжении дня, а лучше недели. Не нужно сидеть с секундомером, важно просто составить список всех дел и примерных временных затрат на них.

По моей практике, любой из нас спустя пару дней отслеживания легко найдет несколько бесперспективных задач, которые можно легко и дешево делегировать. Например, часов 5—6 в день у предпринимателя могут занимать общение с клиентами, проверка результатов сотрудников, подсчет премий и зарплат, выставление счетов. Все эти рутинные задачи можно передать ассистенту.

Наем личного помощника и продавца — это первый шаг к тому, чтобы передать рутину и продажи, а самому начать заниматься развитием. Придумывать, с кем партнериться, как нарастить доход. Появится время внимательнее посмотреть на сотрудников, понять, кто из них недорабатывает, а кто слишком сильно загружен и может выгореть.

Я встречал предпринимателей, которые после анализа рабочего дня выясняли, что несколько рабочих часов у них занимали совсем элементарные действия — ответить на сообщения, выставить счет, сходить в банк, заказать обед. Такие действия можно делегировать помощнику буквально за 30 000 ₽. В масштабах пользы от экономии времени и сил это совсем немного.

Совет № 6

Отслеживать только главные KPI

Не стоит пытаться оцифровать и анализировать как можно больше действий сотрудника. В моем прошлом бизнесе был период, когда зарплата дизайнеров зависела от 30 разных метрик. Конечно, это только мешало результату — люди не понимали, на чем им концентрироваться. Вместо 30 метрик нужно было сделать одну — сумму продаж.

Сейчас для меня KPI — это метрика, которая показывает, достиг человек результата или нет, и она не должна быть субъективной. Например, сделал сотрудник посадочную страницу и говорит, что он хорошая. Руководитель ему отвечает — нет, плохая. Это субъективность, и толку от этих диалогов нет.

Вместо этого нужно прописать конкретный результат. Для посадочной страницы это может быть конверсия из зашедших на сайт в заявку. Поставили задачу — чтобы 3% от всех оставляли заявку на звонок. Получилось 5% — молодец, перевыполнил план. Только 1% — нужно обсудить, что не так, почему нет заявок, что надо поменять. Хорошие KPI добавляют спокойствие в работе и сокращают конфликты из-за оценки результата.

Нет смысла спорить, если о метриках договорились заранее. Бывают сотрудники, которым с таким подходом работать неприятно — если менеджер по продажам не сделал нужную выручку, то, выходит, сработал плохо. Даже если сделал 1000 звонков и очень устал. Но бизнес — это не благотворительность, компании нужны продажи, а не звонки.

KPI помогают руководителю быть объективнее. Например, в малом бизнесе человек совмещает продажи и наем. Выручку делает хорошо, а вот с сотрудниками не получается, они не проходят испытательный срок. Значит, с таким человеком можно честно поговорить — вот метрики найма, давай думать, нужно либо искать другого человека на эту задачу, либо менять схему работы.

KPI стоит также использовать как аргумент для расставания с сотрудником. Мне кажется, не очень хорошо, когда работника увольняют по каким-то субъективным причинам. С метриками же все проще — честно говоришь, что человек не справляется, спасти ситуацию не получилось, значит, надо расходиться.

Совет № 7

Искать «узкое горлышко»

Любой бизнес-процесс состоит из этапов. Например: наняли людей, привлекли клиентов, продали, произвели, отгрузили. Или есть воронка продаж: привлекли 1000 потенциальных покупателей, после общения осталось 500 человек, после отправки коммерческого предложения — 100 человек, заключили договор с 50 людьми.

Продажи, наем, производство, маркетинг — воронкой можно описать бизнес-процесс из любой сферы. Узким горлышком называют место в этой воронке, где встречается трудность. То есть это место, где количество потенциальных покупателей, переходящих на следующий этап, сокращается больше всего.

  • Например, мы даем контекстную рекламу. Ее видят десятки тысяч людей в день, кликают тысячи. А с менеджером связываются только 10 человек. Узкое горлышко здесь — сайт. Пока не решишь эту проблему, бесполезно учить менеджеров по продажам или расширять юридический отдел — все равно до них дойдет только 10 человек. А проблем с сайтом может быть сколько угодно — не открывается без VPN, долго грузится, кнопка обратной связи не работает.

Если вовремя не найти «узкое горлышко», можно потерять компанию. Например, предприниматель считает, что проблемы у бизнеса из-за небольшого производства — он начинает закупать оборудование, берет кредит, тратит деньги и силы. А «узким горлышком» у него на самом деле был юридический отдел, который затягивал согласование договоров, и клиенты уходили к конкурентам порасторопнее.

Искать «горлышки» проще всего с помощью метрик и их визуализации — выделить для каждого этапа показатели в цифрах, а затем смотреть на них в динамике — если метрика скачет, скорее всего, что-то идет не так. Важно не пытаться сразу измерить и визуализировать все, а начать с малого — попробовать на одном процессе, затем сделать следующий. Можно не использовать сложные сервисы, хотя бы нарисовать эти процессы на бумаге и посмотреть метрики за небольшой период, попробовать выяснить, где спорная точка, которая все тормозит.


Самое интересное про бизнес — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes.

Тэги: бизнес
Что мешает вашему бизнесу развиваться быстрее?
Комментарии проходят модерацию по правилам журнала
Загрузка
0
Герой

18.01.23, 17:52

Отредактировано

Как бизнесмен и бизнес-аналитик вот вам то, о чем знаю не по наслышке:
- Ресторанный бизнес, будете потеть ожидая клиентов, деньги будут таять на всякие мелочи, сотрудники будут воровать и ничего не делать. Все это будет вас отвлекать от главных дел.
- Интернет магазин / продажи на площадках, все хорошо пока не возрастет поток, начнутся проблемы с доставками, возвратами, качеством продуктов, предется нанимать людей, они без вас не захотят сильно делать лишнюю работу, будете сидеть с утра до вечера за документами и заказами, не говоря о складе
- Софтверная компания, клиенты будут стараться дать меньше информации и тянуть на себя время. департамент поддержки не будет справляться, программисты без должного внимания будут делать что хотят, менеджеры захотят в один момент уйти прихватив клиентов, вам придется ночевать в офисе или за компом, есть конечно фрилансеры, но работа с ними это как хождение по минному полю

Быть предпринимателем не то чтобы тяжело, это очень тяжело.

6

Васек, звучит удрущающе. Вы нашли для себя какие-то способы, чтобы решить хотя бы часть этих проблем? Кроме постоянного контроля есть варианты?

1

Тимофей, Одни решают за счет семьи, если семья нормальная частично позволяет контролировать разные направления.
Если компания больше, можно не поскупиться и нанять хорошего директора направления.

В любом случае вам нужно будет разбить ваш бизнес на направления и жестко их контролировать на предмет прибыльности.
Например:
- для ресторанного бизнеса, поделить на: Основной зал столы, события (дни рождения, корпоративы, праздники), доставку, ланчи. И смотреть по прибыльности каждой команды: кухня, официанты, доставщики, фирмы-доставщики.
- для интернет магазинов разбить на отделы: закупок, продаж ретэйл, продаж корпорэйт, сервис, возвраты, вебдизайн, бух, склад
- Софтверной компании, разделить на продуктовые отделы и клиентские отделы, считать прибыл на каждый продукт и клиента, избавляться от затратных

В итоге все сводится к холодным цифрам, нужно избавляться от убыточных или затратных отделов и даже от людей.

2
0

Всегда, когда читаю подобные статьи, думаю: эх, где он этот красивый бизнес небожителей, где основной задачей прекрасных созданий в белых тогах является отслеживание KPI и чтобы все розовощёкие сотрудники занимались только тем, что им по душе?
Все. Абсолютно все красивые бизнесы, где верхушка могла позволить себе заниматься этими эфирными, милыми, бесконечно приятными задачками, держался не на этих задачках, а на неком капитале, которому было всё-равно, чем там занимаются несведущие красавцы в белых тогах.
Всегда. Абсолютно всегда управленцам (это они в белых тогах) было важно заниматься самообманом, а иногда и не "само", доказывая, что именно в этих вот, кажущихся бесполезными штрихах кроется успех бизнеса. А вовсе не то, что в дело влили и продолжают вливать миллиарды и/или что его основатель сидит в верхах власти и/или компанию растят просто на продажу и/или...

2

Сообщество