Как договариваться о чем угодно и отстаивать границы: 6 советов эксперта по софт-скиллам

Во время переговоров многие не стесняются давить и манипулировать.

Это выводит из себя, а значит, можно потерять хладнокровие, растеряться и согласиться на неприемлемые условия сделки. Такое бывает в разговоре с контрагентами или коллегами. Но и в бытовых диалогах мы нередко сталкиваемся с недобросовестными методами общения.

Моя работа — обучать предпринимателей и специалистов навыкам коммуникации, помогать им развивать софт-скиллы и вести переговоры. Расскажу про несколько приемов, которые помогут защитить себя в рабочих и личных диалогах — особенно когда на вас давят.

Если вы столкнулись с давлением или манипуляциями, присмотритесь к собеседнику. Возможно, он находится в стрессовом состоянии, излишне эмоционален и поэтому так себя ведет. Когда человек злится, нервничает, переживает о чем-то, он может не замечать за собой некорректную коммуникацию и манипуляции.

Представьте такую ситуацию: сотрудник компании-заказчика должен найти подрядчика в максимально сжатые сроки и при ограниченном бюджете. Вполне вероятно, что он будет нервничать и заранее беспокоиться, что исполнитель не согласится на такие условия, а значит, руководитель будет недоволен. Собеседник может неосознанно давить на вас, пытаясь добиться своего.

Например, он будет якобы удивляться тому, что вы собираетесь работать над задачей две недели, в то время как настоящие, по его мнению, профессионалы уложатся в два дня. Это манипуляция, но использовать ее человек может не специально.

Если вы подозреваете, что партнер по переговорам на взводе, используйте прием, который психологи называют «валидацией эмоций». Прямо проговорите, какие чувства, на ваш взгляд, испытывает человек. Что-то вроде «на вашем месте я бы тоже расстроился» или «от таких новостей, действительно, каждый разозлится».

Можно обозначить эмоции так: «кажется, вы переживаете за сроки задачи, и вас очень волнует результат проекта» или «кажется, вы сейчас разочарованы тем, что мы не можем вписаться в ваш бюджет и требования». Еще лучше — не давать оценку, а задать вопрос: «Вас волнует, что мы не успеем?»

Покажите, что вам не все равно, что вы понимаете собеседника и чувства, которые он сейчас испытывает. Когда вы называете эмоции человека, вы помогаете ему осознать собственное состояние. Партнер по переговорам автоматически начинает анализировать его — часто именно это помогает человеку осознать, что в коммуникации что-то не так и из-за этого сложно договориться.

На моей практике, такой прием помогает, если давление было ненамеренным и человек не осознавал свое состояние. Тогда есть шанс, что из оппонентов вы превратитесь в людей, которые хотят о чем-то договориться и понимают друг друга.

Я не рекомендую произносить фразы вроде «успокойся», «не паникуй» и «давайте поговорим рационально и конструктивно». По моему опыту, это только раздражает людей: вместо эмпатии они ощущают упрек в том, что как-то не так себя ведут.

Валидация эмоций — не волшебная палочка: прием не всегда срабатывает. Если вы понимаете, что в разговоре много эмоций и стресса, но собеседник никак не успокаивается, лучше сделайте в переговорах паузу. Если это невозможно, постарайтесь вывести собеседника на формулирование конкретной претензии: «Раз вы не переживаете из-за сроков, тогда давайте еще раз обсудим, в чем проблема, потому что по словам „да вы издеваетесь, что ли“ я не особо понимаю, какие риски вы здесь видите».

Когда эмоциональный накал снизится, проявите эмпатию и предложите собеседнику вместе посмотреть, как именно вы можете решить проблему. «Да, мы не сможем сделать этот пул задач к пятнице. Мне самой обидно, что это не тот результат, которого вы ожидали. Но мы можем сделать треть проекта, чтобы вы увидели первоначальный результат, передали его своему руководству и попросили предоставить вам больше времени и денег».

В переговорах бывают просьбы, в которых хочется отказать, но люди не делают этого. Сотрудники часто боятся, что отказ негативно скажется на их репутации, либо не хотят казаться плохими, ленивыми или некомпетентными. В итоге коллега или партнер соглашается на какие-то условия из вежливости или из страха вас разочаровать. Из-за этого он может тянуть с выполнением своих обещаний или сделать, но спустя рукава. Человек постарается избегать взаимодействия с вами, чтобы не получать в будущем новых обременительных просьб.

Бывает и хуже. Например, руководитель поручает сотруднику задачу. Тот боится отказать, чтобы не лишиться репутации профессионала, на которого всегда можно положиться. В итоге он раз за разом соглашается, делает работу во внеурочное время, не справляется с нагрузкой и выгорает. Плохо всем.

Чтобы подобного не произошло, стоит четко проговорить собеседнику, что ваша просьба подразумевает право на отказ. Например, если мы разговариваем с клиентом и просим оставить его отзыв, всегда добавляем: «Если сейчас вы не хотите или не можете оставить отзыв — скажите об этом, это нормально». Так вы будете знать, что у человека нет ощущения, что от него что-то требуют. С сотрудником работает тот же принцип — проговорите, что за новую задачу можно браться, если работник точно найдет на нее время не во вред тому, что уже делает.

Обозначать право на отказ — это в ваших интересах. Оно нужно не для того, чтобы выглядеть хорошим в глазах собеседника. Например, вы обсуждаете проект. Получается весомая сумма — больше той, на которую, скорее всего, рассчитывал клиент. Лучше сразу предупредить, что для вас совершенно нормально, если собеседник откажется от части работ, чтобы уместиться в бюджет. Так вы сохраните клиента, даже если он уже думает о поиске других, менее дорогих подрядчиков.

Важно, чтобы право на отказ было реальным. Если вы сначала говорите собеседнику, что отказывать нормально, а после «нет» регулярно припоминаете это в негативном ключе, то это уже манипуляция.

Один из самых распространенных типов манипуляций — замена рациональных доводов на эмоциональные. Советую всегда анализировать аргументы и не бояться спрашивать прямо, как один довод связан с другим.

Например, руководитель пытается нагрузить подчиненного работой во время отпуска. Сотрудник пишет, что сделает эти проекты, когда вернется в офис, а начальник отвечает «думал, ты хочешь повышения». Для противодействия манипуляции советую спросить, действительно ли отказ работать во время отпуска приведет к тому, что он не сможет получить повышение. Если ответ будет «да», возможно, стоит задуматься о смене работы или обратиться с жалобой в отдел кадров.

По моему опыту, манипулятор редко переходит от неясных угроз к показу однозначных последствий, которые легко проверить. Перевод диалога в конструктивное русло покажет, что вас не получилось запутать и запугать.

Не факт, что человек манипулирует эмоциями осознанно. Нередко люди не слышат или не понимают, как и что говорят. Или вкладывают в сказанное не тот смысл. Повторение их же слов иногда вызывает удивительную реакцию. Может оказаться, что шеф — не хитрый манипулятор, а просто неудачно подобрал формулировку или сильно волновался.

Если начальник ответил, что из-за отказа работать в отпуске проблем с повышением не будет, значит, на текущий момент вы добились своей цели — прояснили, что угрозы нет. В дальнейшем намекать на проблемы с повышением будет сложнее — ведь руководитель признал, что на самом деле последствий у отказа не будет.

Но чаще всего в этой ситуации вы услышите не «да» и не «нет», а что-то невнятное. Это означает, что собеседник понял: манипулировать вами не удастся. Переспросите и уточните, чтобы добиться внятного ответа. «Мне важно, чтобы правила повышения были прозрачны. Если мое нежелание брать работу в отпуске заблокирует мне повышение, скажи об этом». Если начальник в ответ начинает хамить и оскорблять, спросите, почему он раздражен. Если агрессия продолжается — я бы задумалась, нужно ли работать с таким человеком.

Подменять рациональные доводы эмоциональными могут и клиенты. Типичный пример — на переговорах они просят сделать что-то бесплатно с тем посылом, что предложат вам более крупный проект, если им все понравится. Или давят на страх остаться без проекта: когда вы говорите, что на задачу нужно десять дней вместо трех, на которых настаивает клиент: «Мы думали, вы хотите с нами работать и на следующем, большом проекте».

Выход из таких манипуляций тот же — спросить прямо: «Правильно ли я понимаю: если мы не сделаем эту задачу за три дня, сотрудничать не получится?»

Как и в предыдущих ситуациях — для собеседника это сигнал, что манипуляция не сработала. Если он видит, что вы не собираетесь замалчивать конфликт и хотите прямо прояснить ситуацию и условия работы, возможно, в дальнейшем он поостережется манипулировать.

Если же клиент скажет, что от сроков мелкой задачи действительно зависит судьба крупного проекта, такой ответ тоже будет полезным. Вы можете принять рациональное решение и определить, нужно ли вам такое сотрудничество.

Когда переговоры идут долго, люди устают и не всегда адекватно анализируют ситуацию. Собеседник может воспользоваться этим и потребовать принять решение скорее, угрожая, что вообще выйдет из обсуждения. Один из способов справиться с такой манипуляцией — взять паузу, чтобы оценить доводы всех сторон и отделить эмоциональное от рационального. Перерыв даст возможность понять, действительно ли вам выгодны условия или вы действуете под влиянием манипуляций или харизмы собеседника.

Берите паузу, когда у вас есть ощущение, что от вас требуют принять решение, хотя вы еще не готовы что-то озвучить. Сроки и формат паузы зависят от человека. Кто-то, даже если давят, скажет прямо, что он не будет принимать решение сейчас, так как нужно время подумать. А кто-то будет стесняться прервать разговор, даже если надо сходить в уборную.

Если вам нелегко прямо заявить о необходимости паузы, можете использовать такие формулировки: «предлагаю перекур» или «давайте прервемся на обед, технический перерыв или просто проветрим переговорку». Или скажите, что переговоры идут уже 5 часов, поэтому нужно сделать перерыв, чтобы посмотреть на этот вопрос свежим взглядом завтра.

Бывают ситуации, когда прервать или перенести переговоры не получается. Тогда можно попробовать немного отдохнуть, формально не заканчивая и не приостанавливая встречу. Например, предложите собеседнику кофе, встаньте, чтобы открыть окно, включить кондиционер или налить себе воды. Можно поменять переговорную или прогуляться по офису. Наконец, попробуйте увести разговор чуть в сторону и обсудить параллельно другую, не такую важную задачу. Хотя бы просто поправьте, протрите тряпочкой очки — найдите способ дать себе немного дополнительного времени, когда окончательного ответа требуют здесь и сейчас.

Давление и манипуляции могут быть привычным для вашего собеседника способом ведения переговоров. Нередко люди так себя ведут, потому что не видят в этом проблемы: думают, что так делают все. На моей практике, если показать собеседнику, что такой формат вам не подходит, он начинает вести себя иначе.

Когда даете обратную связь, не используйте оценки — опирайтесь на собственные эмоции, проговаривайте контекст ситуации и влияние. Например, на ваш отказ остаться после работы руководитель говорит: «У тебя на вечер намечаются какие-то серьезные дела?» Дайте ему обратную связь: «Я имею право отказаться от работы вечером вне зависимости от того, чем именно собираюсь заниматься — серьезным делом или не очень».

Так как все мы разные, руководителю могло даже не прийти в голову, что его вопрос ставит вас в неловкое положение и заставляет оправдываться. Ну а если после вашего ответа собеседник продолжает настаивать и говорит, что работа важнее отдыха, — задумайтесь, нужно ли продолжать такие переговоры и работу.

Во время переговоров дискуссия может зайти в тупик: например, собеседники предлагают друг другу варианты, которые не устраивают обоих. Из-за этого один начинает давить на второго — диалог рискует превратиться в набор манипуляций и угроз. В таких ситуациях логично озвучить точку невозврата — то есть условие, которое точно для вас неприемлемо, и если собеседник будет настаивать на нем, наступят определенные последствия.

Например, если не получится найти подходящее решение, вы передадите задачу другому сотруднику, откажетесь от контракта, поставите сотрудничество с фирмой-подрядчиком на паузу. Нередко это отрезвляет человека, и он прекращает продавливать свою идею всеми возможными способами.

Используйте формулировки вроде «наша позиция в этом вопросе принципиальна». Например: «Я вижу, что вы постоянно делаете намеки про серые схемы оплаты. Мы точно на это не согласимся. И если вы будете это и в дальнейшем предлагать, то нам нет смысла дальше разговаривать. Мы точно будем работать только по-белому».

Не злоупотребляйте этим приемом и не превращайте в шантаж «либо так, либо никак» — используйте его только в тупиковых и сложных случаях. Помните, что если вы озвучили позицию, возможно, придется ей следовать.

Я советую определить точки невозврата и подобные принципы еще до переговоров: какая скидка для вас максимальна, какие условия сделки вам точно не подходят, что вы точно не будете делать.