Как принимать тяжелые решения и руководить бизнесом в кризис

Не получится пересидеть проблемы, ничего не делая: после одного кризиса появляется другой — и так до бесконечности. Нужно искать факторы, на которые можно повлиять

В любой кризис рынок сжимается, но покупатели все равно остаются. Нужно узнать их актуальные потребности и отреагировать — изменить бизнес-процессы.

Есть теория о стадиях реакции на кризис: отрицание, гнев, поиск компромисса, депрессия и принятие. Задача менеджера — быстро пройти до пятой стадии и реагировать адекватными решениями, без паники

Чтобы принимать взвешенные решения и мотивировать сотрудников, менеджер сначала должен решить собственные проблемы.

Это значит закрыть базовые потребности: например, скопить стратегический запас денег, продумать личный план безопасности, разобраться с фобиями. Поискать поддержку у друзей и семьи и найти то, что мотивирует

Ответьте себе на три вопроса: что нужно изменить, учитывая кризис, что адаптировать и от чего отказаться.

Анализировать стоит все составляющие бизнеса: процессы, финансы, персонал, продажи, маркетинг, продукты, систему управления, отношения с партнерами, технологии и инструменты

В кризис меняется потребительское поведение. Основные мотивы покупки: безопасность, привязанность, комфорт, гордость, новизна, экономия.

Поэтому важно перестроить коммуникацию с клиентами, учитывая это. Например, позиционировать фруктовые снеки как способ сделать запас продуктов на несколько недель

В кризис сотрудники воспринимают молчание руководителя как сигнал о том, что все плохо, и могут распространять слухи и накручивать себя.

Чтобы этого избежать, организуйте ежедневные короткие встречи с работниками, на которых будете рассказывать о планах бизнеса. Встречаться лучше лично

Безделье провоцирует страх и панику, а труд, наоборот, помогает справиться с негативными эмоциями.

Руководителю стоит проанализировать обязанности сотрудников и найти им занятие, которое принесет пользу бизнесу и клиентам

Работоспособность любого бизнеса ограничена тонкими местами — например, бесполезно наращивать число клиентов, если один юрист не успевает выставлять договоры.

В кризис тонкие места становятся видны: они находятся там, где больше всего жалуются сотрудники. Такие места надо искать и пробовать их изменить

Для экономии руководителю иногда приходится делать то, что не нравится коллективу: перестать компенсировать траты на спортзал, перевести людей на удаленку или неудобный график.

Нужно заранее продумать, как сотрудники отреагируют на решение и как можно смягчить последствия. О новшествах лучше рассказать лично и объяснить, почему вы так сделали и чего хотите добиться

Продумайте несколько планов действий:
 — если выручка упадет больше чем на 50%;
 — в тяжелый кризис — когда падение составит 15⁠—⁠50%;
 — на случай сложных времен — то есть падения выручки на 5⁠—⁠15%.

Важно заранее определить маркеры, по которым будет понятно, к какой ситуации приближается бизнес. Составлять планы нужно с участием ключевых сотрудников: это покажет, что с ними не планируют расставаться, и мотивирует спокойно работать

Во время перемен руководитель хочет, чтобы сотрудники научились чему⁠-⁠то новому: навыкам, процессам, подходам.

Не все получится с первого раза, поэтому попытки сделать что⁠-⁠то иначе нужно закреплять похвалой: отметить, что сотрудник сделал правильно, и акцентировать его внимание на этом

В шторм стоит сократить горизонт планирования и ставить сотрудникам простые задачи. Пример плохой формулировки: «Нужно выполнить квартальный план продаж». Пример хорошей: «Сделать 100 звонков потенциальным клиентам».

Можно попробовать работать по системе Scrum: планировать неделями, составлять список коротких и понятных задач, постоянно анализировать и решать возникающие проблемы

Станьте для сотрудников кем⁠-⁠то вроде родителя: подавайте личный пример, объясняйте, что им непонятно, развивайте и помогайте раскрывать потенциал.

Сотрудники не супермены со стальными нервами. Им нужна поддержка. Не нужно превращаться в психолога, но важно говорить с сотрудниками и находить повод для радости

Раз в две недели мы отправляем рассылку, где делимся последними новостями для бизнеса и кейсами предпринимателей из разных сфер