Что мы сделали, чтобы сохранить бизнес: 8 историй предпринимателей
![Что мы сделали, чтобы сохранить бизнес: 8 историй предпринимателей](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/main____business-in-crysis.af725g1ujoym.jpg)
Многие владельцы бизнеса впервые столкнулись с масштабным кризисом и теперь придумывают, как сохранить свое дело, заработать и общаться с аудиторией в новых условиях.
Т—Ж поговорил с владельцами сети кинотеатров, книжного магазина, образовательной платформы и другими проектами о том, что помогает им сохранить бизнес. Спойлер: объединяться, договариваться и искать.
Образовательный онлайн-сервис: все думают, что мы озолотились в кризис
Мы предлагаем онлайн-уроки с репетиторами, готовим учеников к экзаменам ЕГЭ и ОГЭ по всей России. Занятия предлагаем пакетами: 5 уроков стоят 6450 ₽, 60 уроков — 47 400 ₽. Экономика довольно сложная — например, в сентябре средний чек составил 24 000 ₽, а затем до конца года упал до 13 000—14 000 ₽, потому что детям просто не нужно столько заниматься.
В феврале был прогнозируемый пик продаж — у нас купили 7700 уроков. В марте ожидаемого спада не было, родители стали покупать активнее из-за дистанционной учебы — всего у нас купили 10 500 занятий. Сейчас мы проводим 12 500 занятий в месяц — это 12,1 млн рублей выручки. Растем в среднем на 22% в месяц.
![Занятия проходят на онлайн-платформе, в заданиях есть интерактивные элементы, а с преподавателем можно общаться в режиме реального времени](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-01.fqwwmaurxk07.png)
Пока мы практически не сокращали расходы. Над проектом работает 56 человек, и увольнять никого не планируем. Переход на удаленную работу перешел безболезненно, потому что наши процессы позволяют так работать. В офисе работает только треть сотрудников, за аренду платим 240 000 ₽, и сейчас арендодатель пошел навстречу и дал скидку 30% на апрель.
Кажется, что образовательный сектор растет. Просто наш рынок почувствует кризис позже. Мы уже видим, что люди откладывают покупки и дольше раздумывают над ними. Для меня очевидно, что расходы на образование в семье будут сокращаться — вместе с доходами по стране. Люди не будут тратить на дополнительное образование столько, сколько тратили до кризиса.
Конечно, в онлайн все равно нужно идти, если бизнес позволяет. Текущая ситуация обязательно даст импульс онлайну в целом: много новых пользователей открыли для себя такой формат и остались довольны.
Мы тоже разрабатываем новые форматы. Например, готовим занятия в мини-группах, в которых преподаватель сможет учить сразу нескольких учеников. Людей будет больше, а стоить такое занятие будет дешевле персонального на 35%. Сейчас пакет из 30 индивидуальных занятий стоит 26 700 ₽.
Онлайн-формат растет ежегодно, и текущая ситуация послужит только катализатором этого роста, но впереди нас всех ждут довольно сложные времена.
Туроператор: летом все будут ездить по России, границы вряд ли откроют до осени
Как нишевый туроператор, мы формируем нестандартные групповые и индивидуальные туры для туристических агентств «Чиптрип». Офисы у нас в Москве и Петербурге, работаем мы по всей России.
В январе результаты были чуть ниже, чем в прошлом году, прибыль упала на 16,4%. В цифрах это больше 3 млн рублей в 2019 году и 2,6 млн рублей в 2020 году. Февраль же, наоборот, пошел лучше — продаж было на 26% больше, чем в феврале прошлого года.
Туризм — это сезонный бизнес, поэтому первый квартал одновременно самый прибыльный и самый расходный для нас. Причина в том, что туроператоры считают прибыль по факту завершения поездок. Например, мы продаем весь год новогодние туры, а в прибыль эти продажи попадают в январе, после того как люди съездили в путешествие.
При этом у туроператора много расходов в начале года. На первый квартал приходится оплата финансовых гарантий, взносы в фонды ответственности, налоги за прошлый год и зарплаты. В январе — феврале мы потратили порядка 2 млн рублей.
![В офисы к нам обычно приезжает довольно много путешественников, и есть несколько менеджеров, с которыми можно пообщаться](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-02.b7wem0jhipzz.jpg)
Кризис для нас начался в феврале. Мы перестали подтверждать будущие группы по экспедициям сначала в Китай, а затем в Иран, Японию и Южную Корею. Эти экспедиции отменились без финансовых потерь для туристов — мы еще в январе следили за ситуацией с коронавирусом и не бронировали невозвратные номера.
В марте у нас были дни, когда мы не могли зафиксировать стоимость путешествия, настолько быстро менялся курс. У нас нет крупных контрактов, так что большая часть нашей комиссии съелась на разнице курса.
В марте количество новых запросов снизилось на 97%. За исключением нескольких запросов на лето по России, вся наша работа свелась к приему заявок на аннуляцию. 10 марта мы перешли на удаленную работу, 16 марта отправили менеджеров в отпуск за свой счет до конца месяца. С 1 апреля возобновили работу, сотрудников перевели на четырехчасовой рабочий день, потому что нагрузка существенно уменьшилась.
Сейчас мы делаем то, до чего обычно не доходят руки — ищем партнеров, актуализируем базы данных. Собственные большие онлайн-проекты не планируем — нам их нужно запускать с нуля, а это требует затрат. Мы всегда могли продавать удаленно, сейчас нам это пригодилось.
Из успехов:
- В 3 раза сократили расход по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
- Договорились о скидке на аренду.
- Снизили расходы на связь.
- Поменяли тариф на расчетно-кассовое обслуживание. Тинькофф-банк пошел нам навстречу и сделал перерасчет, вернул средства, оплаченные вперед.
Мы воспользовались налоговыми отсрочками. В текущем режиме продержимся еще 2—3 месяца. Специально для этого мы ничего не делали — просто с февраля отвечали на запросы Ростуризма о размерах задолженности и снижении продаж. Налоговые сроки автоматически сдвинулись для нас до осени постановлением правительства № 409 от 2 апреля. Понятно, что рано или поздно налоги придется платить, но именно сейчас эти меры помогли.
Сложнее всего общаться с клиентами. Многие из них тоже оказались в сложной финансовой ситуации и требуют немедленного возврата денег, которых у нас физически не хватает для всех, потому что поставщики не торопятся возвращать средства.
Вряд ли границы откроются раньше осени, поэтому мы готовимся к внутреннему туризму летом, это наш шанс. В этом месяце открыли набор в туры по Камчатке, Алтаю, Байкалу, Кавказу, яхтинг в Крыму и на Белом море. До кризиса доля туров по России была 5—10%, сейчас станет 100%.
Когда начался кризис, туроператоры ждали, что государство разрешит воспользоваться средствами из фондов ассоциации «Турпомощь» — мы перечисляем туда 1% от оборота каждый квартал. Эти деньги можно получить, если туроператор банкротится и его финансовых гарантий не хватает, чтобы погасить задолженности перед туристами.
В начале апреля правительство разрешило открыть эти фонды, но механизм получения помощи оказался сложным и непродуманным. Получить эту поддержку можно только через 9 месяцев, и сначала нужно снова перечислить взносы в фонды в этом году. Сейчас это почти невозможно. Условия настолько странные, что большинство туроператоров отказались раскрывать фонды и справляются своими силами. Например, мы договариваемся с туристами о переносе туров на более поздние даты.
- 9 месяцев
- нужно ждать, чтобы получить поддержку фондов ассоциации «Турпомощь»
У нас есть запасной вариант: если ограничения продлятся долго, мы можем объявить о банкротстве, тогда по закону обязательства перед туристами будут выплачены страховой компанией. Наших финансовых гарантий хватило бы, чтобы полностью покрыть задолженность перед туристами, но пока мы точно не планируем уходить с рынка.
Кофейня и обжарщик кофе: без бешеной поддержки сообщества ничего бы не было
Мы на рынке с 2013 года: у нас небольшая кофейня в Москве, а еще мы сами покупаем и обжариваем кофейные зерна.
До кризиса у нас было три направления:
- Кофейня — в феврале выручка была 3,4 млн рублей, каждый месяц продажи росли.
- Оптовая продажа кофе в другие кофейни — 500 000—700 000 ₽ в месяц, без особого роста, но стабильно.
- Подписка на кофе — 300 000—350 000 ₽. В феврале было 365 000 ₽.
Мы планировали довольно сильно вырасти в этом году за счет кофейни и хотели довести ее до выручки 4,5 млн рублей в месяц. Плюс развивать подписку и открыть онлайн-магазин. Планы были реализуемые.
9 марта у нас упала посещаемость, но на выручке это не сказалось. За март мы заработали 5 млн рублей. Увеличить выручку получилось за счет того, что с середины марта люди начали сильно закупаться кофе — вместо одной пачки, как обычно, брали три.
К концу третьей недели марта стало понятно, что просто так мы из ситуации не выйдем и нет смысла ждать, когда все рухнет. Поэтому решили действовать: добавили еще один вариант подписки на кофе и призвали наших посетителей ее покупать, запустили продажу депозитов — заплатить можно сейчас, а кофе выпить потом, когда все закончится. 28 марта закрыли кофейню на выход и сделали окно навынос. От еды отказались, потому что ее нужно есть с тарелки, а не брать с собой. Выручка упала на 40%.
30 марта мы закрыли кофейню совсем. Можно было оставить окно навынос, но мы посчитали и поняли, что это невыгодно. Чтобы довести кофейню до окупаемости, нужно продавать 300—350 чашек в день. После введения самоизоляции у нас бы продавалось 15—20 чашек. Поэтому все силы тратим на онлайн.
Все сотрудники сейчас заняты в интернет-магазине, понимаем, что только онлайн спасет нас. В команде работает 18 человек, никого не увольняли.
![Каждую неделю созваниваемся командой в Зуме, часть работников включаются из кофейни, часть из дома](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-03.eq0j85bats8c.jpg)
Сейчас доходы распределяются так:
- Количество подписчиков на кофе увеличилось в 4,5 раза — было 133, стало около 600.
- Онлайн-магазин работает месяц, сейчас приносит 50 000—60 000 ₽ в день.
- Депозит принес почти 500 000 ₽ за месяц с 19 марта.
Нужно понимать, что это не прибыль. У нас довольно дорогой кофе, из-за курса его себестоимость выросла еще. Результаты по подписке и онлайн-магазину получились без рекламных вложений — просто написали пост в соцсетях.
- 5 млн ₽
- мы заработали в марте
С расходами все довольно сложно. За аренду в марте мы набрали 400 000 ₽, в апреле договорились, что не будем платить. Воспользуемся отсрочкой по налогам, потому что платим по 400 000 ₽ налогов с зарплат в месяц. После отсрочки нужно будет как-то заплатить 900 000 ₽. Мы могли бы не брать эту отсрочку, но тогда не сможем купить кофе.
Расходы на фонд оплаты труда не сокращаем. К концу апреля мы ждем выручку порядка 3,2 млн рублей, этих денег хватит на зарплату. Но этого не хватит на все обязательства перед поставщиками, поэтому мы ведем переговоры по отсрочке.
![Кофейня во время карантина заменяет нам офис: здесь мы собираем и упаковываем кофе для интернет-магазина, готовим партии к доставке](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-04.gapzlep5xpg0.jpg)
Настя Колесникова из проекта «Местная еда» выложила в группу на Фейсбуке пост, где принимала заявки от тех, кто хотел бы продаваться на полках супермаркета. Мы не знали, о какой сети идет речь, но догадывались, что это «Вкусвилл». Тогда я решил написать ребятам из «Вкусвилла» напрямую и предложил сделать полку обжарщиков. Кроме нас заявки оставили несколько московских кофейных проектов, и все заработало: мы продаем около 15 пачек в день по 504 ₽. «Вкусвилл» сделал минимальную наценку, потому что это история не про прибыль, а про возможность продать наши продукты в кризис и выжить.
Наши покупатели бешено помогают нам развиваться: рассказывают про наш магазин, про подписку. Сейчас у нас дела точно лучше, чем у многих других проектов, за счет поддержки сообщества. Только благодаря им мы заработали больше 3 млн рублей в апреле и можем перейти в май.
Мне кажется, людей к нам привлекает искренность. Мы всегда просто рассказывали о том, что делаем и что получается. О том, как мы любим свое дело. Рассказываем не только об успехах, но и делимся тем, что не получается. Мы никогда не говорили, что мы самые талантливые на свете предприниматели и не отделяем себя от сообщества. Стоит больше общаться с людьми.
Маркетинговое агентство: если ситуация наладится к июлю, то мы справимся
Мы небольшое маркетинговое агентство в Перми, работаем с клиентами по всей России. Есть распространенное мнение, что если мы работаем в интернете, то никаких последствий кризиса на себе не замечаем, но это не так. Мы напрямую зависим от наших клиентов, и если у клиента останавливается бизнес — мы теряем работу и выручку.
Все началось в середине марта: первыми остановили работу несколько клиентов, которые закупают оборудование за рубежом и продают в России. Дальше с нами прекратили работать сеть квестов, несколько кафе, интернет-магазины, банки. Больше всего отмен было в дни обращения президента. 25 марта ушли клиенты, с которыми договорились о проектах на 100 000 ₽ в месяц, 2 апреля, после новости о самоизоляции до конца апреля, отменились заказы на 300 000 ₽. Следующие обращения президента я встречаю с опаской.
Сейчас заморожены проекты с суммарной выручкой 701 795 ₽ в месяц. Оставшиеся клиенты тоже постепенно прекращают работу. Все это привело к операционному минусу в 10%. Дальше будет больше отмен — в апреле начнут останавливаться проекты, которые пострадают во второй волне из-за нарушения экономических цепочек.
Наш прогноз реализации на апрель — 4,34 млн рублей. Это на 1,1 млн рублей меньше, чем в марте этого года. Больше всего агентству угрожает увеличение задолженности клиентов за уже выполненные работы — 1,46 млн рублей за 15 дней. Конечно, можно действовать жестче и не давать людям отсрочки, но это сразу обрушит реализацию еще на 30—35%.
- 1,46 млн ₽
- задолженность наших клиентов за уже выполненные работы
Работы стало в два раза больше. Денег — меньше. У нас есть финансовая подушка, ее хватит примерно на два месяца. Дальше придется кардинально менять бизнес-модель, сокращать до 50% штата.
Чтобы сократить расходы, мы отказались от уборки офиса, закупки канцелярии и прочего ненужного сейчас. Два года назад мы взяли кредит для покупки офиса. Пока удалось договориться с банком, что мы не будем платить основной долг 9 месяцев. Но проценты платить все равно нужно — это 55 000 рублей в месяц.
![Совещания можно проводить и удаленно, но в офисе работать нравится больше](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-05-1.qebr32yndppd.jpg)
Пока рано говорить про качество принимаемых решений. По нашим прогнозам, ситуация начнет восстанавливаться в июле. Если угадали, значит, справимся.
В апреле нам удалось сохранить больше 90% штата, с четырьмя сотрудниками расстались. С теми, с кем раньше работали за фиксированное вознаграждение, договорились на новую схему: если показатели станут критически низкими, будем рассчитывать их доход в зависимости от количества денег, поступивших нам на счет. Премии платить не будем. Сейчас держу кулачки, чтобы настрой сотрудников сохранялся, они готовы биться и меняться. Но сокращение дохода на 20—50% для многих может стать критичным.
Ищем способы увеличить доходы. Например, увеличили расходы на рекламу. Мы подумали так: сейчас есть бизнесмены, которые пытаются наладить продажи в интернете, значит, они должны нас найти.
За прошедший месяц по собственному маркетингу мы сделали больше, чем за предыдущие полгода. Мы нашли сайт, который посещают бизнесмены и маркетологи, то есть те, кто ищет подрядчиков по продвижению — таких, как мы. Договорились с владельцем этого сайта, он дал нам доступ к аудитории, и мы догнали этих людей в социальных сетях и на Ютубе, показали им нашу рекламу.
Еще мы стали обмениваться постами со своими клиентами. Раз в день пишем в аккаунте агентства про них, а они оставляют честный отзыв про работу с нами. Такие нестандартные решения приносят нам по две заявки в день.
Книжный магазин: это не спад оборота, это тотальный конец
«Фаланстер» — это не просто книжный магазин, это площадка в Москве, где можно выбрать книгу. Такой философией мы руководствовались, когда недавно переезжали в новое помещение. Мы ориентируемся на новых читателей — молодых людей, которые читают меньше, но осмысленнее.
После переезда мы выросли и продолжали расти, выручка достигала 200 000—250 000 ₽ в день. Для такого книжного, как мы, это довольно много. В марте мы планировали выйти на 6,5 млн рублей в месяц, в апреле — на 7 миллионов. У нас довольно небольшая наценка на книги, меньше 40%. Аренда нового помещения стоит 600 000 ₽ плюс коммунальные, и еще нужны деньги на зарплаты. В октябре мы планировали выйти на 10 млн рублей выручки, тогда аренда стала бы не такой заметной. Спад продаж начался 10—12 марта. В конце марта оборот магазина упал до 50 000 ₽ в день.
Потом мы закрылись совсем. Раньше мы принципиально не делали доставку, а сейчас отправляем книги по всей России. Мы считали, что в «Фаланстер» надо приходить, потому что это не интернет-магазин.
![На сайте книжного выкладываем подборки и списки интересных книг. Это топ-10 книг в сентябре](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-06.dqxpzpfarc52.jpg)
У нас есть сайт, есть сообщество во Вконтакте, куда люди нам пишут и заказывают книги. Это не совсем интернет-магазин, скорее, попытка запустить аналоговые продажи онлайн. Попытка восстановить то, чем мы отличаемся от крупных магазинов — общение.
Доходы от доставки сейчас дают меньше 10—15% от оборота. Мы ведем переговоры с владельцем помещения насчет снижения арендной ставки и рассрочки. Никого не уволили. Сотрудникам приходится быстро учиться новому, но все молодцы — работают больше, выполняют задачи, которые выходят за рамки их обычного труда.
Наша главная задача сейчас — заработать на зарплаты. Для этого мы в том числе ввели электронные сертификаты на любую сумму, которые можно купить сейчас и забрать книги, когда магазин откроется. Поддержка есть, люди пользуются этим продуктом. Но я не уверен, что всего этого хватит для сохранения магазина.
Мы влезли в долги перед издательствами, пока что такие, которые еще рассчитываем отдать. С кем-то мы работаем по реализации, с кем-то — по отсрочке. Кому-то мы не можем заплатить за книги, взятые в феврале, потому что в марте оплатили коммуналку.
Книжная отрасль почувствует кризис чуть позже, когда издательства не получат деньги от книжных магазинов в конце апреля и дальше. Крупные сетевые компании уже предупредили, что не смогут выплачивать издательствам деньги с марта по сентябрь. Мы маленькие и не можем себе это позволить, поэтому даже в марте перечислили какие-то суммы таким же маленьким издательствам.
Книжные магазины будут закрываться. Если их количество сократится очень сильно, то издательствам придется корректировать тиражи. В производстве книг есть расходы, которые распределяются на весь тираж: редактор, выплата гонорара, авторские права, перевод. Сокращение тиража автоматически увеличивает конечную цену книги. Книги будут дорожать, их цена зависит от того, сколько магазинов сохранится. Для издательств полное закрытие книжных — это сокращение притока денег на 60—70%.
Что будет сейчас, непонятно. Замечаю, что в отрасли все консолидируются. Мы можем сколько угодно ругаться друг с другом, но если закрыть сетевой магазин в условном Тобольске, то в глобальном плане пострадают все книжные, потому что в Тобольске просто станет меньше читателей. Закрытие магазина — исчезновение людей, которые читают.
За государственной поддержкой мы не обращались. Государство много делает в первую очередь для крупных организаций, где работает много людей. Я пока не знаю, на какие меры поддержки мы можем рассчитывать.
В список организаций, которые пострадали от пандемии, в первую очередь попали салоны красоты и фитнес-центры. Книжные магазины туда добавили только в конце апреля, издательств там нет. Мы живем в государстве Толстого, Чехова, Достоевского. Про великих русских писателей я слышал, про великих русских визажистов — нет. Это важный вывод для нас и для общества.
Кризисы 2008 и 2014 годов мы пережили не так болезненно, как сейчас. Хотя после 2014 года обанкротилась мощная сеть «Топ-книга», что в том числе повлияло на объединение крупнейших издательств — «АСТ» и «Эксмо». Ситуация сейчас не похожа на какой-то другой кризис. Тогда мы затягивали пояса и работали. Сейчас магазины просто закрылись. Даже во время блокады в Петербурге работал букинистический магазин. Сейчас нет.
Сеть кинотеатров: сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда можно открыться
Мы государственное бюджетное учреждение, управляем кинотеатрами и поддерживаем кинопроизводство в Москве, в том числе помогаем согласовывать съемки в городе.
Безусловно, нам сейчас проще, чем коммерческим компаниям. Но большая часть расходов, в том числе на эксплуатацию и фонд оплаты труда, покрывалась за счет внебюджетных доходов от продажи билетов в кино, мероприятий и кафе. Мы остановили работу всех тринадцати кинотеатров 17 марта, и внебюджетные доходы упали существенно.
![Все 13 кинотеатров сейчас не работают, в залах пусто](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-07.jjytxi8lfmjm.jpg)
До кризиса выручка росла. В феврале было 23,91 млн рублей, это на 40,9% больше, чем в том же месяце в прошлом году.
Спад начался в первых числах марта. Со 2 по 8 марта мы собрали 5,6 млн рублей, с 9 по 15 марта — 3,2 млн рублей. Потом мы закрылись. Расходы в марте составили около 60 млн рублей. Если бы мы работали дальше, падение было бы стремительным. В коммерческих кинотеатрах во второй половине марта продавали не больше 50 билетов на сеанс.
На удаленную работу мы начали переводить команду с 16 марта. С 30 марта в режиме самоизоляции работали больше 90% людей. Остальные 10% — это те, кто поддерживает безопасность и эксплуатацию зданий. Всего у нас около 200 человек, половина сейчас работает удаленно — организовывают онлайн-показы, продолжают работать по проектам, не связанным с кинотеатрами. Около 50 человек просто не могут работать при закрытых кинотеатрах и без зрителей — например, администраторы в кинотеатрах или киномеханики. Они отправлены в режим простоя с понижением зарплаты до оклада. Всего на зарплаты тратим около 20 млн рублей.
Нам повезло: мы бюджетное учреждение. Все здания кинотеатров находятся в собственности города, поэтому нам не нужно платить за них аренду. Кроме этого, мы получаем бюджетное финансирование по государственному заданию — раньше за это мы должны были проводить бесплатные показы и мероприятия для горожан, чтобы обеспечить посещаемость кинотеатров. Сейчас перевели специальные проекты в онлайн-формат, продолжаем работать для зрителей.
За половину апреля поступило только 14% от внебюджетных доходов, это деньги, не зависящие от работы кинотеатров. Но снизились и расходы — сейчас не нужно платить 50% выручки за прокат.
Снизились расходы на эксплуатацию — на электроэнергию, отопление, водоснабжение, на уборку помещений. Без изменений остались расходы на охрану и безопасность. Мы отключились от энергоемких инженерных систем, не влияющих на техническое состояние зданий, приостановили закупки материалов и оборудования, заморозили заключение новых контрактов.
Придумать что-то для увеличения дохода мы не можем: у нас нет права заниматься непрофильной деятельностью. Команда в напряжении. Кинотеатры закрыты уже шесть недель и, по прогнозам, откроются не раньше июля. Как монетизироваться онлайн, мы пока не придумали. Онлайн для нас — попытка не растерять зрителей и поддержать бренд.
Раньше мы делали совместные проекты в кинотеатрах с партнерами, сейчас пытаемся запускать что-то подобное онлайн. Я вхожу в рабочую группу департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы по обсуждению мер поддержки креативных индустрий — думаем, чем можно помочь кинотеатрам и кинопроизводителям.
Сейчас все находятся в состоянии неопределенности. Сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда снимут режим самоизоляции и откроют кинотеатры.
Кейтеринг: выручка снизилась в 40 раз
Мы занимаемся кейтерингом в Москве и области, работаем с 2014 года. Обычно мы обслуживаем бизнес-мероприятия, летом добавляются свадьбы. На старте мы много внимания уделяли экопринципам, например, привозили деревянную посуду, и это оказалось востребовано. Сейчас работаем с постоянными клиентами.
В течение последних трех лет мы постоянно росли как бизнес. Вкладывали деньги в персонал, в маркетинг. В какой-то момент произошел большой кассовый разрыв, и мы серьезно взялись за экономику предприятия. Начали скрупулезно все считать и сокращать расходы. Это помогло нам подойти к кризису без каких-то лишних расходов.
У нас сезонный бизнес, и выручка от месяца к месяцу сильно меняется. Например, в декабре у нас был пик, выручка составила около 5 млн рублей.
![Наша «фишка» — подача еды на деревянной посуде](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-09.vn9vvrya4ju5.jpg)
![Кормим вкусной и свежей едой](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-10.vr64wyicpk90.jpg)
Из постоянных расходов основное — аренда пищевого производства — 90 000 ₽ в месяц. Еще около 300 000 ₽ тратим на ФОТ постоянных сотрудников. Поваров, официантов, водителей и других людей мы нанимаем сдельно на каждое мероприятие. На продукты и напитки в среднем уходит 30% выручки. Еще 5% — это интернет, сервисные бизнес-расходы, охранные системы. Маржа получается 15—20%.
В марте прошлого года выручка была 2 млн рублей. В марте этого — 600 000 ₽. В апреле будет 50 000 ₽, это практически ничего.
- 50 000 ₽
- выручка за апрель
В нашем бизнесе мероприятия согласовываются за 3—4 недели. Кризис мы начали чувствовать в середине марта, когда начали отменяться уже согласованные мероприятия на апрель. Выручка марта упала на 70% по сравнению с прошлым годом. В апреле мероприятий не было вообще, все закрылось.
Первое, что мы сделали — обратились к арендодателю. Получилось договориться на скидку 50%. Пришлось договариваться с персоналом на сокращение зарплаты на 30% — сейчас, во время кризиса, у нас постоянно работают банкетный менеджер, повар и клининг. К июню у нас закончатся деньги, не сможем платить зарплаты. Придется брать кредиты, чтобы снова раскручиваться.
Чтобы выжить, мы запустили доставку еды. Мы только начали, выручка за неделю получилась 30 000 ₽. Мы сами все готовим, а человеку нужно только поставить еду в духовку на 20 минут и есть горячей. На запуск не потратили практически ничего — сделали сайт на конструкторе и запустили рекламу, все вместе вышло в 40 000—50 000 рублей.
На рынке становится востребован онлайн-кейтеринг. Компания привозит участникам питание по домам и проводит онлайн-семинар. Сейчас мы устраиваем тестовое мероприятие в таком духе. Участники могут жить даже в разных городах — например, у нас это Москва, Ногинск, Дмитров. Стоит все около 1000—3000 ₽ на человека, доставка продуктов включена в цену.
Сейчас эти направления для нас — тест. Попробуем и посмотрим экономику. Пока получается, что мы все начинаем заново. Но рассчитываем, что к августу запустим бизнес снова.
Сайкл-студия: когда все было хорошо, мы не объединялись
Сейчас у меня две студии в Москве: первой полтора года, вторую мы открыли осенью. Кризис пришел совсем не вовремя — вторая студия еще не вышла на окупаемость. В феврале обе студии принесли выручку 700 000 ₽, общий баланс получился в плюс. В марте ожидали рост и надеялись, что вторая студия выйдет в ноль.
Мои расходы не похожи на обычные для фитнес-бизнеса. Фонд оплаты труда, оборудование, маркетинг — это все, как у всех. Немного лучше обстоит ситуация с арендой: дело в том, что я строю бизнес на партнерстве с фитнес-залами. Им не нужно вкладываться в сайклинг и искать тренеров узкой специфики, а я делю с ними аренду и не трачу деньги на обустройство помещения. Поэтому мне легче, чем коллегам по цеху — им за аренду нужно платить в два-три раза больше, плюс зарплата сотрудникам ресепшена. Мне даже с коммуналкой и клинингом проще.
Сейчас мы выживаем за счет бизнес-модели — кооперации с фитнес-клубами. Пока все закрыто, мы сдаем сайклы в аренду: отвозим клиентам на дом. Это не наша идея, так все сделали. Средняя стоимость аренды сайкла — 5000 рублей в неделю. Оказалось, это нормальная цена, мы отдали все снаряды буквально за 2—3 дня, и они так и остаются в аренде. Получилась своего рода подписка, которую продлевает большинство наших клиентов. За аренду сайклов мы ожидаем выручку 200 000—220 000 ₽ в месяц.
![В каждой студии есть костяк постоянных клиентов, которые и сейчас остаются с нами и берут сайклы в аренду](https://opis-cdn.tinkoffjournal.ru/mercury/business-in-crysis-12.r5fsiqi3k7xl.jpg)
Мне кажется, причина такого везения — подход к тренировкам, который мы практиковали все время. У нас дорогое оборудование, которое позволяет измерить много данных за тренировку: мощность езды, интенсивность и прочее. Переход на удаленные тренировки прошел довольно просто, потому что люди сами знают, что нужно отслеживать во время занятия.
За счет аренды мы выходим в ноль. Надеюсь, с сайклами ничего не случится, сейчас подобный тренажер стоит около 200 000 ₽.
- 200 000 ₽
- стоит сайкл, который мы даем клиентам в аренду на дом
Основные расходы сейчас — плата за помещение, зарплата менеджеру, который разбирается с арендой сайклов, доставкой и тренировками, прочие сервисные платежи. С тренерами у меня сдельная оплата, поэтому пока нет тренировок, нет расходов. Самое важное сейчас — сохранить помещение и оборудование. Тогда бизнес можно будет перезапустить.
Мы думаем над развитием темы аренды в будущем, но в другом формате — нужен другой подход, другие тренажеры. Например, сейчас наш сайкл передает данные не участнику тренировки, а на консоль инструктору, и тот выводит информацию на большой экран. Для домашней тренировки нужны сайклы с персональными тренировками, это совсем другое программное обеспечение, сейчас таким пользуются в США. Вероятно, мы сделаем для студии два вида карт. Одну обычную, для тренировок в зале. Вторую комбинированную, чтобы приходить в студию и заниматься дома.
Мы попробовали заниматься онлайн, но я не вижу там монетизации. Тем более сейчас, когда крупнейшие фитнес-центры выкладывают тренировки бесплатно. С ними нет смысла конкурировать.
До всей этой ситуации мы подумывали объединиться с другими студиями — все-таки рынок растет, нас уже несколько десятков. Но не получалось, чего-то постоянно не хватало. В кризис все изменилось. У нас есть чат, где владельцы студий постоянно общаются. Ребята обмениваются какими-то техническими решениями, юридическими советами по поиску льгот. Одни пишут, что им не снижают платежи по аренде, другие отвечают. Партнерство появляется в режиме реального времени.