Семь правил, которые помогли нам запустить внутренний стартап

В этой статье как руководитель внутреннего стартапа я расскажу, как нашей компании удалось вырваться из рамок консервативного основного b2b-бизнеса, а мне за короткое время существенно нарастить проектные компетенции.

Для компании новый проект стал новым направлением развития бизнеса, для меня — профессиональным вызовом, выходом из привычной зоны комфорта привычного бизнеса и «тренажером» для прокачивания навыков проектного управления. Мне удалось серьезно расширить границы своих компетенций: если в основном бизнесе от меня больше требуются поддерживающие функции, стартап — это опыт разработки продукта с нуля. На год я погрузился не только в управление командой, но и во все этапы работы над проектом с нуля до выведения на рынок: от предпроектных исследований до релиза.

Переход проходил практически бесшовно. Я продолжаю заниматься поддержкой основного бизнеса, к этим функциям добавилось развитие новых проектов. Были ли у меня сомнения на старте? Практически нет: было большое желание сделать что-то новое и развить свои компетенции в управлении проектами. Конечно, были некоторые опасения, что проект «не взлетит», но риски были просчитаны и заложены заранее, поэтому можно было действовать без оглядки назад. Мне важно иметь большую степень свободы действий, а любой стартап — это поиск собственного баланса между желанием идти вперед и необходимостью нивелирования рисков.

Сейчас, после запуска проекта и подведения промежуточных итогов работы, хочу поделиться с вами правилами, которые позволили нашей компании и мне лично успешно пройти путь длиной в год и выйти на новый уровень развития.

Мы работаем в довольно замкнутой транспортной отрасли. Это достаточно зарегулированный мир, в котором все друг друга знают. Глобального развития в нем могут добиться только совсем крупные игроки, имеющие серьезные активы.

Рутина меня всегда несколько удручала: я все время ищу что-то новое и возможности для самореализации. Мне повезло, потому что у нас динамичная и открытая команда, в которой все готовы погружаться в интересные и сложные задачи с головой.

Одновременно с этим в какой-то момент для нас все стало привычным и понятным, появилось ощущение, что мы топчемся на месте — явный признак регресса, после которого однажды можно начать катиться в обратную сторону. Чтобы этого избежать, нужно постоянно двигаться, искать новые рынки, использовать или самим открывать «окна возможностей». В такой атмосфере появление стартапа было лишь вопросом времени. Иначе однажды мы все могли бы понять, что «перезрели». Часто этот момент становится точкой начала распада команды и профессионального выгорания.

Главное, на что мы опирались в стартапе — наши компетенции в разработке, бизнесе и продажах. Оценив опыт в ключевой для нас отрасли, мы поняли, что часть компетенций можем направить на развитие компании в новых направлениях. Новых, но одновременно с этим понятных с точки зрения IT-разработки.

Мне самому пришлось вспомнить практически все, чему я учился в сфере управления проектами. Что-то подзабылось и было здорово освежить знания. Что-то было когда-то только на уровне теории и методологии, стартап стал идеальной площадкой для отработки ранее полученных знаний. Спустя год могу сказать, что мои компетенции сильно подросли и стали почти на 100% практическими. Но и очевидно, что теперь учиться придется постоянно и это только подогревает мой интерес.

Поиск флагманского проекта для развития был долгим. Пару лет периодически начинались разговоры о том, что нужно найти какой-то новый проект и даже появлялись идеи. Начали с b2b-проекта для внутреннего клиента. Он успешно развивается, но мы не ушли далеко от транспортного рынка. Нужен был совсем другой проект, который помог бы наконец-то выйти за границы логистики. Но найти его никак не получалось.

Однажды мы нащупали: электронные меню для ресторанов. До сих пор многие рестораны размещают на сайтах меню в pdf, это часто неудобно для клиентов — или скачивать, или маленькие картинки, который нужно увеличивать, чтобы рассмотреть и сделать выбор. В 2019 годы уже было понятно, что потенциал у проекта большой — рестораны начали отказываться от обычных меню, а никаких IT-приложений для перехода в «цифру» не было.

Идея была действительно отличная, особенно во времена ковида: рестораны могли бы формировать свое кастомизированное меню через наш сервис, а клиенты видеть актуальное меню и даже делать заказы. Клиентские заказы сразу же уходили бы на кухню, что упростило бы многие процессы, особенно в моменты пиковой нагрузки общепита.

Мы начали, много обсуждали, сделали предпроектное исследование и… не запустили проект. Пока мы стартовали и искали решения по сложной интеграции, начали появляться конкуренты. Стало понятно, что первыми мы уже не будем, а интеграция потребует много времени. На этом в проекте была поставлена точка.

Но тем нее менее, он на многом научил: прежде всего, не терять время на долгие размышления. А еще браться только за те проекты, которые «зажигают». Электронные меню «зажгли», но «огня» не хватило. Самый ценный для меня урок в этой ситуации — не нужно терять время. Лучше начать проработку и потом остановиться, чем не начать и потом сожалеть, глядя как другие реализуют на когда-то пришедшие в твою голову идеи.

Приложение для учета и контроля долгосрочной аренды MONORE появилось, как это нередко бывает у стартапов, из собственных неудовлетворенных потребностей. У членов нашей команды, друзей и знакомых накопился немалый плюс-минус одинаковый негативный опыт сдачи недвижимости в долгосрочную аренду: обе стороны (арендодатель и арендатор) постоянно что-то забывали, теряли и пропускали. Блокнот, бумажные и электронные папки и Excel проблему не решали, скорее усугубляли. По сути, до появления нашего проекта все процессы, связанные с учетом и контролем аренды, у большинства владельцев сдаваемой в аренду недвижимости осуществлялись исключительно в ручном режиме. А он, как известно, наиболее уязвим именно из-за влияния человеческого фактора.

Собственного опыта сдачи недвижимости в аренду у меня нет, поэтому для команды я выступал одновременно в двух ролях. Первая — тестировщик-новичок. На меня примеряли попеременно статусы владельца квартиры, который впервые сдает ее в аренду, и арендатора, в первый раз снимающего недвижимость. Вторая — объективный интегратор всех поступающих предложений по доработке продукта. Не имя собственного опыта, мне удавалось сохранять нейтралитет, не вставая на сторону предлагающих какую-то опцию или противников ее внедрения.

Сегодня могу с уверенностью говорить: чтобы запустить качественный продукт, лично им не обязательно пользоваться. Гораздо важнее слышать и слушать людей, на которых он ориентирован. Ведь, например, игрушки для детей тоже разрабатывают не сами дети.

Общаясь в IT-тусовке, я регулярно слышу рассказы о не взлетевших проектах, которые запускались в попытках диверсифицировать основной бизнес. Рестораны, спортивные клубы, мобильные приложения — список любимых «игрушек», которые оказались не нужны рынку, можно продолжать долго.

За этим стоят неоправдавшиеся ожидания, впустую потраченные деньги, разочарование команды и часто амбиции руководителей проектов, которые не были реализованы. Любой невзлетевший проект — это персональное проектное «кладбище» его руководителя. Да, у меня был карт-бланш и мы заранее просчитали риски, но я четко для себя понимал, что в случае проигрыша без внутренних личных потерь обойтись не получится. Я был к этому готов, но всегда верил, что наш проект взлетит и во многом это зависит именно от меня.

Поэтому в самом начале я сам пошел «в народ». Начал с интервью с сотрудниками агентства недвижимости. И там оказались блокноты, папки и Excel, хотя, казалось бы, у профессионалов уже должно было быть какое-то удобное IT-решение. Дальше вместе с командой запустили CustDev: более 300 арендодателей квартир и коммерческой недвижимости, с которыми мы провели интервью или которых просили оценить приложение, подтвердили, что мы нащупали действительно болевую точку, в которой нужна помощь.

Работа над ошибками после «провала» электронных меню позволила не буксовать — за 14 месяцев мы прошли путь от идеи до начала рекламной кампании. Можно было бы быстрее, но смотрите правило №5.

С этим проектом было легче еще и по другим причинам:

• Рынок свободный. Есть несколько небольших «самописных» приложений или интеграция в большие системы, связанные с полным циклом аренды. Главные конкуренты — те самые блокноты, папки и Excel. А еще головы арендодателей, которые имеют свойство что-то забывать и упускать из виду.
• Нет сложных интеграций. Сейчас приложение ни к чему не «цепляется», но этого хватает, чтобы выстраивать качественное взаимодействие в рамках долгосрочных арендных отношений.
• Сам по себе более простой продукт по сравнению с b2b. Хотя объективно, не все в нем так просто. Копнув глубоко, поняли, как много деталей нужно учесть: опись имущества и фиксация его состояния и состояния квартиры до въезда арендатора, учет показаний счетчиков, учет ремонтов, напоминания об оплате аренды и коммунальных платежей, чат между арендодателем и арендатором и др.
• Растущая потребность в приложении — количество людей, сдающих недвижимость в аренду, растет вместе с ростом рынка инвестирования в квартиры и коммерческие помещения. Еще на стадии предпроектного исследования я консультировался с крупными риелторами по поводу острых вопросов, возникающих у собственников. Этот опыт мне и нашей команде помог идти в правильном направлении в разработке продукта.
• CustDev и тестирования помогли быстро докрутить приложение. Пользователи давали подробную обратную связь, подсвечивая мелочи, которые мы упустили, а они оказались важными. Например, полная информация об арендаторах в приложении.

Моей основной задачей в процессе разработки было обеспечить, чтобы команда творчески подходила к процессу и каждый ее участник знал, что его предложения и критика будут услышаны. Благодаря этому многие «фичи» продукта видоизменялись в процессе разработки и становились лучше.

Мы изначально воспринимали MONORE как серьезный проект, а не как «игрушку». Я руководил проектом в полном понимании этого термина — формировал устав проекта, вместе с командой проводил анализ болей целевой аудитории, разрабатывал детальный project scope (объем проекта — что нужно сделать в проекте, набор функционала приложения), user flow (пользовательский путь — как пользователь проходит через приложение) и MVP.

По обратной связи, приложение получилось простым, понятным и компактным. Именно это для нас оказалось самым сложным. Так всегда: самое сложное — это сделать просто. Нужно было одновременно копать глубоко и разбираться во всех мелочах арендного процесса и удерживаться в рамках заданных границ.

Для нас это первый продукт «вовне», поэтому ставки на него высоки: именно он нам самим покажет, чего мы стоим на IT-рынке. Одно — делать продукты для своих собственных потребностей, другое — выйти за рамки транспортной отрасли и начать работать для людей. Это серьезный вызов, который мы сами себе бросили.

Наша компания всегда была быстрой с точки зрения принятия решений, сейчас же мы набираем скорость во «внешней» разработке, понимая, что рано или поздно к нам за разработкой придут b2c-клиенты. Поэтому мы набиваем шишки и набираемся опыта на проекте. Он научил нас выходить на рамки отраслевого опыта, применять подходы серьезных IT-разработок простым продуктам (хотя они не так просты, как кажется) и фильтровать идеи, быстро оценивая, что имеет потенциал взлететь, а что нет.

Сейчас даже на уровне ощущений мы сильно ускорились — это не только про процесс разработки, но и про новую атмосферу в команде. В транспортной отрасли нам не хватало динамики, мы ее получили. Новый проект стал драйвером развития бизнеса. Если бы на него изначально смотрели, как на «игрушку», вряд ли бы мы довели его до конца и он бы помог нам посмотреть на себя под другим углом и «перезагрузиться».

В какой-то момент при работе над проектом нужно было остановиться и сказать: «Все, приложение готово». Идеи фонтанировали и многие из них хотелось же сразу же взять в работу.

От желания делать приложение все лучше и функциональнее нас уберегло четкое понимание, что мы делаем не просто приложение, а проект. А у проекта всегда есть четкие границы, прописанные на старте, которых нужно придерживаться. Иначе перерасходы времени и бюджетов неизбежны, а продукт может превратиться в бесконечно улучшаемого «Франкенштейна».

Оценить ценность того или иного функционала для пользователей корректно бывает тяжело. Были моменты, когда мы субъективно думали, что без чего-то приложение просто не может «жить». Тестирования же показывали, что 90% арендодателей об этом даже не задумывались и им это не нужно. Мы научились балансировать между своими «хотелками» и реалиями.

Первая итерация MVP, которую мы отдавали на тестирование, оказалась практически в тех рамках, в которых планировался проект. Конечно, были некоторые сдвиги по срокам и изменения, но в целом мы на 95% уложились в первоначальный план. После тестирования MVP приложение еще немного докрутили и выпустили в августе на рынок.

Сейчас приложение активно набирает своих первых пользователей, а мы уже начали поступательное движение по его развитию и превращению в экосистему для арендодателей (наша стратегическая цель). Начнем с десктопной версии. Прорабатываем возможность регистрации через «Госуслуги» и интеграцию с ГИС ЖКХ. Но для начала нужно, чтобы приложение «взлетело» в базовой версии.

В заключение: наша компания прошла долгий путь в поиске проекта, который запустил изменения в бизнесе и позволил нам сделать первый уверенный шаг на новый уровень. Нам не было просто, но это того стоило. Главное, чего мы смогли добиться — выйти за привычные и понятные рамки транспортного рынка за счет диверсификации, которую «вытащили» из компетенций именно основного для нас рынка.

Если вы находитесь в похожей ситуации и ищете направления развития, пробуйте, только так вы поймете, что поможет вашей компании сделать прорыв. Я теперь точно знаю, что сделать идеально сразу не получится, но определить правильное направление развития и постоянно улучшать ваш продукт — можно и нужно, и в этом кроется залог успеха.

И мой личный вывод и, пожалуй, даже напутствие самому себе. «Отыграв» управление проектами на MONORE, сейчас я четко понимаю, что мое желание развиваться и открытость новому лучшим способом могут быть реализованы через одновременную реализацию нескольких проектов. В идеале 5 или 6, чтобы можно было переключаться между ними, постоянно получать новый опыт и быть в динамике. Именно динамика — это то, чего мне не хватало в последние годы. Теперь она есть и я надеюсь, ее будет еще больше.