Как мы открыли и закрыли сеть магазинов здорового питания в Нижнем Новгороде

В 2015 году мы с мужем увидели в Барселоне магазин экопродуктов и загорелись идеей открыть такой же у себя на родине.

Мы нашли франшизу в Москве, и спустя несколько месяцев у нас появилась своя торговая точка в Нижнем Новгороде. К 2018 году магазинов стало три. Но бизнес просуществовал недолго: в 2020 году, после начала пандемии, мы закрыли последнюю точку и остались с убытками. Расскажу, как все было.

В феврале 2015 года мы были на экскурсии в районе Борн в Барселоне. Наш гид Влад между делом указал на одно здание и сказал: «А вот это магазин Casa Perris, там дешевые семена чиа». Что такое чиа, мы не знали. Наше питание тогда было далеким от здорового: мы ели много жирного, фастфуда, копченого.

Таинственные чиа нас заинтересовали, и позже мы вернулись в лавку. Это была любовь с первого взгляда. Оформление в колониальном стиле, огромные холщовые мешки с крупами и орехами, деревянные полки с кучей пакетиков и баночек, ароматы кокосового масла и какао… Продавцы в льняных фартуках с шутками обслуживают покупателей и черпают все эти богатства огромными совками.

Именно после первого посещения Casa Perris в феврале 2015 года мы подумали о том, чтобы открыть подобный магазин в Нижнем Новгороде. Тогда муж работал начальником отдела рекламы в местной сотовой компании, а я была в декрете. Всю авантюру с магазином мы начали на личные сбережения — на запуск потребовалось около 1,2 млн рублей.

После возвращения домой мы начали изучать, какие франшизы магазинов экопродуктов есть в России. Так мы нашли франчайзера в Москве — магазин «И-МНЕ». В тот момент у них работал собственный магазин-склад в столице, плюс полтора десятка магазинов в регионах были открыты по франшизе. Компания позиционировала себя как первый интернет-магазин натуральных продуктов в России. Сейчас у фирмы уже другой владелец, поэтому актуальны ли некоторые моменты, я не знаю. Рассказываю, как все было в 2015 году.

Сеть «И-МНЕ» специализировалась на натуральной, эко, био и органической продукции без синтетических добавок, сахара и тому подобных вещей. Ассортимент постоянно пополнялся, было все: продукты питания — от завтраков до ужинов, сладкого и перекусов, — фермерская продукция, кроме мяса, сезонные овощи и фрукты, а также бытовая химия и косметика. Человек, который придерживался экологичного образа жизни, мог купить здесь почти все необходимое.

Нас привлекло, что компания не только перепродавала товары, но и переживала за качество. Сотрудники ездили в Узбекистан, чтобы найти лучший изюм и необработанную курагу; в Индию, чтобы посмотреть, в каких условиях выращивают спирулину — водоросли; в Дагестан, чтобы выбрать лучшего поставщика урбеча — это ореховая паста. Сеть разработала собственные стандарты качества, все новые позиции проходили проверку в лаборатории у экспертов. Был даже черный список продуктов.

Кроме всего прочего, у владельца франшизы был свой логистический склад с фасовкой и упаковкой. Собственная фасовка весовых товаров — орехов, сухофруктов, семян — в фирменные пакеты была еще одной их фишкой, которая впоследствии стала и нашей. Чтобы не обустраивать специальное место фасовки у себя, мы платили за это московскому складу. Дороже, но и антисанитарии меньше.

Конечно, мы изучили конкурентов в родном городе. В тот момент в Нижнем Новгороде несколько лет существовал один большой экомагазин, но он делал акцент только на российских товарах в заводских упаковках, без всех этих новомодных суперфудов и орехов. Нашими фишками должны были стать продукты со всего мира, редкие и эксклюзивные товары и собственная фасовка орехов и сухофруктов. К слову, тот магазин-конкурент продолжает существовать и поныне.

Пакеты франшиз. Все произошло очень быстро: в феврале 2015 года у нас появилась идея открыть магазин, а уже весной мы познакомились с владелицей «И-МНЕ». Компания предлагала на выбор три пакета франшиз с паушальным взносом от 300 000 ₽ до 1 млн. Они отличались сочетаниями онлайн и офлайн-формата, требованиями к шоуруму и ежемесячными суммами роялти.

Минимальный пакет за 300 000 ₽ действовал для городов с населением до 750 тысяч жителей и предусматривал открытие интернет-магазина и по желанию — офлайн-точки. Самый дорогой вариант за 1 млн предполагал открытие интернет-магазина и шоурума в городе с населением более 750 тысяч человек. Мы выбрали пакет за 650 000 ₽, по условиям которого могли открыть одну розничную офлайн-точку и потенциально — интернет-магазин. Правда, мы решили не вкладываться в развитие онлайн-продаж в нашем городе, учитывая близость к Москве, но купили его в пакете просто для того, чтобы это не сделал кто-то другой.

По условиям договора мы начинали платить роялти с четвертого месяца после открытия. Сумма зависела от ежемесячного оборота. У нас чаще всего получалось, что при обороте от 300 000 до 500 000 ₽ платеж составлял фиксированные 13 500 ₽ плюс 3,5% от суммы оборота, которая превышает 300 000 ₽.

У нас были сомнения из-за большого паушального взноса и отсутствия опыта предпринимательства. Но уж очень хотелось уйти с наемной работы: мы чувствовали, что способны дать миру больше.

Плюсы франшизы. Во-первых, помощь с выбором продукции. Головной офис подобрал линейку товаров на основе своего опыта продаж. Только небольшая часть позиций задерживалась у нас на полках, все остальное расходилось.

Во-вторых, у нас была возможность закупать товары небольшими объемами — например, по одной штуке или 100 г. Мы бы не смогли так работать с оптовиками, а владелец франшизы просто распределял объемы по сети магазинов. У него был широкий ассортимент — несколько тысяч наименований товаров со всего мира. Нам бы потребовался отдельный специалист для закупок, ведения договоров и поиска новой продукции.

В-третьих, не было проблем с качеством: в головном офисе работала своя система контроля. За все годы существования магазина покупатели возвращали нам товары всего пару раз.

Минусы у франшизы, естественно, тоже были. Так, большая сумма ежемесячно уходила на уплату роялти. Еще франчайзер не давал нам отсрочку оплаты товара и требовал стопроцентную предоплату. При этом многие поставщики, с которыми мы потом работали напрямую, часто без проблем шли на компромисс.

Мы не получили от владельца франшизы поддержки в развитии своего дела. Нам дали консультации перед открытием первого магазина, но они больше касались ассортимента и дизайна, а не финансов и дальнейшего роста бизнеса. В общем, команды из покупателей франшизы и владельцев головного магазина так и не получилось — каждый выплывал сам, особенно в пандемию.

Летом 2015 года мы внесли предоплату — 50 000 ₽. Остаток взноса уплатили лишь осенью. И только тогда вплотную занялись магазином и регистрацией ИП на ЕНВД.

В сентябре 2015 года мы подписали договор коммерческой концессии с франчайзером. В документе было прописано, что паушальный взнос мы платим несколькими частями, а роялти — с четвертого месяца работы торговой точки.

Зимой 2015 года мы впервые подумали о магазинчике, летом и осенью знакомились с владельцами и покупали франшизу, оформляли ИП, а в первых числах октября муж подрагивающими руками снимал штору с витрины нашей торговой точки.

Мы запускали магазин без бизнес-плана. Ориентиром для нас были суммы, ниже которых нельзя опускаться: по дневной выручке — 10 000 ₽, по месячной — 250 000—300 000 ₽.

Расскажу, как мы выбрали место для открытия первой точки. Мы жили в центре города, рядом располагался ТЦ — правда, не самый популярный: в нем не было ведущих марок или якорных арендаторов. Муж зашел спросить насчет аренды, и ему предложили только помещение на третьем этаже, куда трафик просто не доходил. Мы уже хотели отказаться от этой затеи, но неожиданно освободилось место на первом этаже, которое подходило под наши задачи. Причем его было видно прямо со входа в торговый центр.

Площадь помещения — около 20 м², плюс была подсобка — 2 м². Место было идеальным: поместилось все, что нам нужно. Аренда стоила около 42 000 ₽ в месяц, еще 6000—7000 ₽ мы платили за эксплуатационные расходы, куда, например, входили коммунальные услуги. Чтобы заключить договор, мы должны были оплатить сразу два месяца аренды. Уже не помню, но, кажется, это оформили как обеспечительный взнос.

В договоре также прописали, что мы обязаны раз в год размещать рекламу в глянцевом журнале торгового центра. Эта добровольно-принудительная публикация была неэффективной, но ежегодно обходилась нам где-то в 28 000 ₽.

Дизайн-макет оформления магазина мы предварительно согласовали с администрацией торгового центра. Ремонт быстро сделали силами одного знакомого мастера. Ушла примерно неделя: мы лишь перекрасили стены в ярко-зеленый цвет. Плата мастеру, включая материалы, составила 17 500 ₽. Потом художница, которую мы нашли через родственников, пару дней расписывала стену подсолнухами. За это мы заплатили 20 000 ₽.

Еще несколько недель нам изготавливали стеллажи и столы на заказ — на это мы потратили около 42 000 ₽. Диван и корзинки для хранения мы купили в «Икее». По требованиям администрации торгового центра и пожарной охраны нам пришлось дополнительно произвести противопожарную обработку деревянной мебели — это обошлось еще в 10 000 ₽. Вывеска стоила 15 000 ₽.

Интерьер украсили плетеными корзинами, мешковиной и сухоцветами. В общем, наш магазин выделялся в «люксовом» ТЦ — так его пытались позиционировать владельцы — на фоне позолоты и кашемира других отделов. Как тогда прокатил этот фокус — загадка.

Из техники мы купили большой холодильник, принтер, сканер штрихкодов, ноутбук, видеокамеру, сейф и детектор купюр. Мебель и техника обошлись примерно в 174 000 ₽. Самым дорогим был холодильник: он стоил около 50 000 ₽. Для сравнения: примерно во столько же обошлась вся остальная техника.

Удивление и ошеломление — так можно охарактеризовать наше состояние в первую неделю после открытия. «Да ладно, это работает?!» В магазин заходили посетители торгового центра, сотрудники других отделов, подтягивались наши друзья и знакомые. Выручка в день открытия составила 15 000 ₽ — это превзошло наши скромные ожидания. Мы наивно рассчитывали, что если так будет каждый день, то дела пойдут прекрасно.

На начальном этапе у нас работал только один продавец — наша знакомая. Мы платили ей 15 000 ₽. Плюс за прилавком стояли мы с мужем, причем я тогда была на седьмом месяце беременности, а еще периодически в магазине находился наш трехлетний сын. Все было так, как мы видели в наших мечтах: семейное дело, которое приносит пользу людям и радость нам. В первый же месяц оборот превысил 500 000 ₽.

500 000 ₽

оборот в первый месяц работы

Одним из преимуществ франшизы было то, что первый заказ нам собрали в Москве: положили товары, которые пользуются самым высоким спросом. Приехало около 300 позиций общим весом 150 кг. Мы с мужем походили на маленьких детей в Новый год, когда вскрывали эти 60 коробок и собственноручно раскладывали по полкам ассортимент. Это происходило в формате: «Ой, Вань, глянь, какие: полба, амарант, топинамбур, стевиозид, кэроб, топленое масло гхи, конопля, высушенные кусочки сои, больше похожие на собачий корм, напиток из елки, семь видов фиников и пять — изюма…»

Поставщики. По условиям франшизы мы должны были закупать не менее 70% ассортимента в «И-МНЕ», остальное могли составлять локальные товары и те, что мы приобретаем напрямую у поставщиков. В октябре, когда мы немного освоились, стали искать, что еще можем предложить покупателям. Сначала нашли производителя деревянных детских игрушек и сладостей ручной работы, потом у нас появились молодые сыры и свежий хлеб на закваске. В первую очередь это были продукты с маленьким сроком годности и ремесленный товар — то, что не будешь поставлять из Москвы.

Кого-то мы находили сами — в соцсетях, на ярмарках или по рекомендации, — кто-то приходил к нам, когда узнавал об открытии точки «И-МНЕ» в Нижнем Новгороде. Обязательное условие сотрудничества — наличие всех разрешающих документов на производство пищевой продукции. Нам присылали на дегустацию коробки еды с сыром, конфетами, пастой, печеньем, и все надо было попробовать. Эту часть работы я обожала!

Больше всего в сотрудничестве были заинтересованы небольшие компании, зачастую — такие же молодые семьи с детьми, как мы. Если они не находили идеального для себя продукта на рынке, то начинали производить его сами. Например, наш любимый поставщик был из Кирова — бренд «Настин Сластин». Это семейная компания. Александр и Ольга Настины разработали рецепты и наладили выпуск гранолы, полезных завтраков, смеси семян для салатов и выпечки. У них даже добавки были со специфичным вкусом: зеленая гречка или спирулина превращались во вкуснейшее лакомство — все за счет авторских рецептов.

С еще одним нижегородским производителем — «Вастэко» — у нас тоже сложились хорошие отношения. Эта компания производит продукты из полбы — каши, напитки, снеки, сладости, — а также яблочные чипсы и масло гхи. Все это без консервантов, красителей и усилителей вкуса. У них закупался головной офис, товары поставляют по всей России, но мы сотрудничали напрямую: так было и дешевле, и быстрее доставка. Когда наши покупатели видели полбу на полке, через одного начинали цитировать работника Балду из Пушкина: «Буду служить тебе славно, усердно и очень исправно, в год за три щелка тебе по лбу, есть же мне давай вареную полбу».

Условия сотрудничества с поставщиками были разные. Кто-то давал отсрочку оплаты, с кем-то работали по частичной предоплате.

Продукты. В первые месяцы после открытия у нас был какой-то экспресс-курс погружения в тему экологичной жизни. Мы с мужем бросились осваивать здоровое питание. Ели все из ассортимента магазина, чтобы потом, исходя из личного опыта, рассказывать покупателям, как жарить чечевичные котлеты и действительно ли они самые вкусные из линейки, можно ли хлебцами из пророщенного зерна заменить обычный хлеб, прорастают ли орехи и семена. Тогда мы сами научились внимательно читать этикетки и фильтровать информацию.

Только когда мы начали работать с экопродуктами, узнали, что на самом деле рыжая курага приобретает свой яркий цвет из-за окуривания ее диоксидом серы и ускорения процесса сушки. Хотя разные продавцы говорили, что у них самая натуральная курага из возможных. Но лучшая курага — та, которую высушили в естественных условиях, она темно-шоколадного цвета, без масляных пленок. Конечно, такой продукт стоит дороже.

Некоторые названия напоминали колдовские зелья: например, «псиллиум», «шатавари», «трифала» — это все разные травы. Мы продавали и ностальгические для многих продукты, например березовый сок или сушеную шелковицу: у них тоже есть целевая аудитория. Не было мяса, а поначалу — и молочной продукции: мы добавили ее только в третьем магазине.

Расходы. Самые большие расходы были на аренду и коммунальные услуги — 50 000 ₽. Роялти в первые четыре месяца после открытия мы не платили. Потом платежи составляли 10 000—20 000 ₽. Размер роялти зависел от оборота и складывался из фиксированной суммы и процента. Например, при обороте до 100 000 ₽ в месяц мы должны были заплатить 10 000 ₽ и 5% от оборота, от 300 000 до 500 000 ₽ — 13 500 ₽ плюс 3,5% от суммы, превышающей 300 000 ₽.

Через несколько месяцев мы с мужем почувствовали себя увереннее в теме правильного питания, изучили продукцию, кайфовали от нашего дела. В первый год наметились провальные месяцы по выручке: январь с его обилием праздников, а также почему-то март и летние месяцы. Максимальная выручка достигала 120 000 ₽, но в среднем составляла 70 000—80 000 ₽, минимум был около 50 000 ₽.

В 2017 году нам поступило первое предложение продать бизнес за 400 000 ₽. Покупатель пришел сам. Но нам показалось, что этого мало за мечту: наши товарные остатки, мебель, моральный вклад мы оценивали дороже. Мы отказали, но, как показало время, зря.

Первый магазин проработал почти два года. В 2018 году администрация торгового центра неожиданно решила задрать ценник на аренду: подозреваю, чтобы освободить для кого-то наше помещение. Платеж подняли почти до 100 000 ₽. Пришлось съехать: работать при увеличенной в два раза аренде было невыгодно. Правда, к тому моменту у нас уже был второй магазин.

В 2017 году мы открыли вторую точку в спортивном клубе. Он располагался в отдельно стоящем здании. Клуб был не из дешевых: абонемент там стоил дороже, чем в среднем по городу. У входа пустовало помещение площадью 20 м². Оно располагалось в холле до турникетов, и зайти туда мог любой желающий, но, как оказалось позже, посетителями были только клиенты спортклуба. Это помещение нам предложила разделить одна из сотрудниц клуба: мы ставим свои экотовары, она — молочную продукцию и кислородные коктейли.

Мы открывали магазин по согласованию с франчайзером. Дополнительно паушальный взнос уже не платили, только роялти от проданной продукции. Товары были такие же, как в первом магазине. В новую точку понадобился персонал — мы искали сотрудников по знакомым и объявлениям в интернете.

Кроме продуктов и косметики, к тому времени мы ввели в ассортимент обоих магазинов ремесленные товары: картины с растениями, изделия из текстиля, свечи, новогодние композиции. Среди наших продавцов были те, кто делал что-то своими руками. Мы разрешали им продавать товар с нашей комиссией. Это было красивое, но неприбыльное направление.

Расходы на открытие составили около 150 000 ₽: помещение, к счастью, не требовало ремонта. Мы купили мебель из «Икеи», контейнеры для хранения продуктов, подержанный холодильник, старенький ноутбук и принтер, а также видеокамеру. Что конкретно сколько стоило, уже не помню.

150 000 ₽

расходы на открытие второй точки

Аренда обходилась нам дешевле, чем в торговом центре: ежемесячно в спортклубе мы платили за место около 20 000 ₽. Правда, и обороты здесь были ниже — 150 000—300 000 ₽.

В магазине обычно находился один продавец, который торговал и нашими экотоварами, и кислородными коктейлями партнерши. Нанимали сотрудников мы, а вторая сторона частично компенсировала зарплату — сколько именно, уже не помню. Поначалу нас устраивали такие условия, но постепенно требования со стороны сотрудницы спортклуба к продавцу росли: ему ставили планы продаж, заставляли делать приемку товара, а доплат за это не было. В итоге где-то через год мы расстались с партнершей. Помещение осталось за нами — правда, и аренда возросла до 30 000 ₽.

После этого мы нашли еще одного партнера — владельца интернет-магазина фермерских продуктов, назову его М. Так в нашем магазине натуральных продуктов в спортклубе появились мясо, запарка для бани, блинчики и прочие полуфабрикаты. М. нужно было наше сотрудничество, чтобы протестировать офлайн-продажи, так как до этого он торговал только через интернет. Мы же подумали, что без вложений можно серьезно расширить продуктовую линейку и повысить средний чек. Мы получали процент от продаж — помню, что он был скромным. При этом все вопросы по поводу персонала и продаж легли на нас.

В спортклубе была своя аудитория, которую уже меньше интересовала вегетарианская еда. Был запрос на белковые и полезные перекусы между тренировками, сладости для детей, качественные мясные полуфабрикаты.

Сотрудничество тоже не сложилось: М. говорил, что мы плохо работаем, у нас с ним постоянно возникали споры насчет того, кто должен платить за просрочку. Еще он сетовал на пересорт — когда на полках оказывалось много товаров одного вида, например пельменей с разными начинками. Мы проработали вместе около года. Когда магазин закрылся в пандемию, мы остались должны фермеру за проданный товар.

Этот бизнес предлагали купить за 500 000 ₽, и снова нам показалось мало, мы отказались. В тот момент первый магазин уже закрылся и у нас не было другого источника дохода.

В начале 2018 года мы открыли третий магазин в формате барной стойки еще в одном спортклубе — он работал в торговом центре. Мы не тратились на ремонт и почти ничего не покупали из оборудования, из расходов — лишь продукция, персонал, а также аренда, она составляла 10 000—15 000 ₽ в месяц.

Но третий магазин просуществовал всего несколько месяцев и не вышел даже на точку безубыточности. Выручка там составляла всего от 2000 до 6000 ₽ в день. Здесь нам хватило решительности, чтобы не тянуть убыточный магазин, а просто закрыть его.

Большинство сотрудников приходили к нам через знакомых, всего пару раз мы нашли продавцов через «Авито». Обычно у нас со всеми складывались хорошие отношения. Ребята были очень творческие: они что-то мастерили и продавали в нашем магазине за комиссию.

Обязательным условием найма был интерес к здоровому образу жизни, в идеале сотрудник должен был есть продукты из нашего магазина. Еще брали на работу только некурящих. Так, у нас трудилась женщина, которая в 45 стала бабушкой, но выглядела лет на 30! Один парень был специалистом по чаю и любил тестировать на себе голодание и разные варианты здорового питания.

Зарплата была небольшая, в районе 15 000—20 000 ₽, но для большинства сотрудников деньги не были главным фактором: кого-то привлек свободный график, кого-то — интересное хобби. Одна сотрудница после ухода от нас открыла свой магазин здоровых продуктов.

У продавцов было несколько приятных бонусов: можно самим устанавливать график работы, брать продукты со скидками, часть зарплаты получать товаром.

Были и неприятные моменты. Например, из-за периодических недостач и бардака на складе мы пытались ввести штрафы для сотрудников. Скажем, поделить недостачу на всех продавцов. Но ничего не работало, и все траты мы покрывали за счет нашего дохода.

Одна из наших главных ошибок заключалась в том, что мы не имели финансового плана развития. По каждому магазину мы рассчитывали только сумму выручки, после которой он работает в прибыль. И все. Нам интересно было открывать магазины, искать новые товары, обучать персонал, а вот заниматься планированием, поиском инвестиций, развивать свою финансовую грамотность мы не хотели. Не хотели сами и не стали делегировать это кому-то — финансового директора у нас тоже не было. Из-за такого подхода нам несколько раз не хватало оборотных средств, поэтому мы брали в долг у родственников или кредитовались в банке. Но мы так и не подготовили план выплат, не отнеслись серьезно к этой статье расходов.

Еще мы не разделяли выручку на собственную зарплату и деньги, которые должны уходить обратно в бизнес. Все строилось на оборотных средствах: получили деньги, кому-то заплатили, что-то взяли себе на жизнь. В пандемию оборот закончился и система сломалась.

Чтобы подавать документы или платежки в госорганы, мы наняли бухгалтерскую фирму на аутсорсе. Мы нашли ее, когда увидели рекламу. Стоимость услуг зависела от количества работников, в среднем мы платили 2000 ₽ в месяц. Плюсом для нас было то, что это недорого, минус же заключался в том, что все расчеты они делали на автомате. Мы для них были названием на бумажке, а результаты бизнеса бухгалтеров не интересовали.

Были проблемы и с учетом товара. Через полгода после запуска первого магазина мы продавали около 500 позиций от центрального склада и еще 200 позиций от местных поставщиков. Из-за большого ассортимента часто случался пересорт: продавцы путали наименования, пробивали товар то нам в убыток, то в нашу пользу. Требовалось быть очень внимательным, ведь одно наименование — курага, изюм, рис — могло иметь несколько сортов.

Инвентаризация, или снятие склада, была нашей головной болью все четыре с половиной года: мы решались на пересчет только тогда, когда тянуть было уже нельзя. Чтобы все посчитать, убрать просрочку, внести правки в программы, обычно требовался полный рабочий день и силы двоих-троих человек.

Все товары и расчеты мы вели в программе «Мой склад». Дополнительно в первые годы я пыталась свести данные банка и сумму продаж наличкой по нескольким точкам в таблице в «Экселе». Инструмент был так себе: я тратила много сил и времени, а эффективности было мало. Постоянно вылезали недостачи: здесь — сто рублей, там — сто рублей, а по итогам месяца они превращались в несколько тысяч.

С первого дня мой самый большой страх был связан тем, что, несмотря на весь контроль качества, кто-нибудь отравится, напишет заявление в Роспотребнадзор и к нам придет проверка. К счастью, эти страхи так и остались в моей голове. За все время работы покупатели предъявляли нам претензии всего пару раз: то в сухофруктах обнаружилась плесень, то у продукта был странный вкус. Эти проблемы удалось урегулировать мирным путем: мы просто вернули деньги.

Насколько мы знаем, до нас в Нижнем Новгороде никто не открывал магазин полезных продуктов с полбой, курагой и иван-чаем в торговом центре. Решение открыть полноценный магазин в «люксовом» ТЦ, в котором есть свой большой продуктовый супермаркет, казалось безумным. Но в итоге ставка сыграла.

В первое время трафик генерировался сам собой. Мы обслуживали где-то три десятка новых клиентов в день. Плюс были друзья, знакомые и знакомые знакомых, которые узнали, что мы ушли из найма и открыли «магазин с подсолнухами».

Сейчас мы жалеем, что при открытии не уделили достаточно внимания соцсетям и интернет-магазину, хотя условия франшизы разрешали развиваться онлайн. Тем не менее у нас было несколько каналов продвижения с разной степенью эффективности.

Добровольно-принудительное размещение рекламных макетов в торговом центре и ежегодные статьи в глянцевом издании ТЦ обходились нам примерно в 28 000 ₽ за публикацию, эффективность равнялась нулю. Кто арендовал помещение в торговом центре — тот поймет.

Свои аккаунты в соцсетях. В первый год нашим инстаграмом занимались сотрудники: они снимали фото, видео и писали текст. Но делали это нерегулярно, в обязанности им это мы не ставили. Сейчас я понимаю, что тогда можно было хорошо подняться, просто делая классный контент. Но момент был упущен. Спустя какое-то время мы делали нашим аккаунтам в «Инстаграме» и «Вконтакте» искусственное дыхание с помощью профессионалов. Месяц работы таких специалистов, например во «Вконтакте», обходился нам в 6000—10 000 ₽. Но все это было нерегулярным и давало краткосрочный эффект.

Я умею писать и сама делала посты, но несистематично — то пусто, то густо. В то время я увлеклась съемкой флэтлеев-раскладок — это когда съемку ведут сверху под углом 90 градусов. Я делала такие снимки для наших лент, но сами по себе фото не продают, требовалась систематическая работа.

Несколько раз мы проводили розыгрыши в соцсетях, но я считаю это благотворительностью: выхлоп оказался равен нулю.

Сотрудничество с блогерами, в том числе платное. Однажды к нам за руку привели активиста здорового образа жизни, вегана-сыроеда Романа Милованова, и он долгое время оставался нашим клиентом. Но на полную его известность мы так и не использовали. Хотя, например, могли бы давать ему продукты на тест за отзывы.

Еще оплатили продукты из магазина известной в нашем городе блогерке Анастасии Золотой — примерно на 6000 ₽. Результат был супер: и новые подписчики в «Инстаграме», и реальные покупатели. Этот инструмент оказался самым эффективным.

Устраивали дегустации в магазине — предлагали попробовать новые товары: сыры, хлеб, вегетарианскую колбасу, сухофрукты. Дегустации обычно давали эффект, и конкретный продукт быстро раскупали.

Предоставляли наши сертификаты на 1500—2000 ₽ на спортивные мероприятия в качестве призов. Но такое спонсорство не принесло новых покупателей.

Предоставляли продукты для кулинарных мастер-классов. Каждый раз это обходилось нам в 2000—3000 ₽, но новых клиентов эти вложения тоже не принесли.

Обменивались продукцией с владельцами других магазинов. Например, с торговцами керамикой: они выставляли свои товары у нас, а мы — у них. Но в итоге никто ничего не купил ни там, ни тут.

Участвовали в небольших ярмарках, но там мы отбивали только аренду, новых клиентов после таких мероприятий я не помню.

Давали скидку 10% сотрудникам ТЦ и спортклуба, но доля таких покупателей в общем объеме продаж была невелика.

Мы с мужем работали в рекламной сфере, но ни разу не заложили денег на полноценную кампанию. Казалось, вот еще чуть-чуть, вот чуть поднакопить… Но нет.

Когда мы открывали магазин, владелец франшизы уверял нас, что пойдет поток клиентов, которые уже знакомы с брендом. Но таких людей были единицы.

С кем мы только ни познакомились за время работы магазина. Мы думали, что наша целевая аудитория — это вегетарианцы, сыроеды, семьи с маленькими детьми. Но реальность оказалась гораздо интереснее.

Перечислю несколько необычных клиентов. Например, у нас покупала экопродукты женщина, которая в свободное время увлекалась охотой. Однажды зашел энерготерапевт с маятником, чтобы проверить продукты на энергетическую чистоту. Еще была бабушка, которую мы прозвали химиком, потому что она великолепно разбиралась в продуктах питания, технологии производства, добавках и четко знала, что полезно, а что нет.

Отдельная категория покупателей — тетушки с вопросом: «Что бы такого съесть, чтобы быстро похудеть?» Еще были клиенты, которые приходили за ностальгией: березовым соком как у бабушки в деревне и сушеной шелковицей как в Крыму.

Пандемия. В марте 2020 года из-за коронавируса закрыли спортклуб, где оставался наш единственный на тот момент магазин — тот, что мы открыли вторым. Мы были продуктовым магазином, поэтому могли работать, но клуб закрылся, клиентов не было. Никакой поддержки от государства мы не получили: ни отсрочек налоговых платежей, ни перекредитования, ни денежных компенсаций.

После закрытия у нас пропали складские остатки примерно на 100 000 ₽ — что-то мы съели, что-то раздали друзьям и знакомым, а что-то пришлось выкинуть. Еще примерно 150 000 ₽ мы оставались должны по аренде, зарплатам и налогам. Мы закрывали эти долги несколько месяцев.

Нам удалось продать мебель и холодильник за 35 000 ₽. Все это купили ребята, которые открывали свой магазин, и у оборудования случилась новая жизнь.

Отсутствие плана действий и разделения выручки. Главная ошибка, о которой я упоминала выше: мы не разделяли выручку на зарплату и деньги бизнеса. Все строилось на оборотных средствах: получили деньги, кому-то заплатили, что-то взяли себе на жизнь. Мы не откладывали на развитие сети, оно было импульсным: увидели место, застолбили — никакой последовательности и плана.

Пропавший интерес к делу. Были и другие причины. Например, ушли наши фокус внимания и любовь к проекту: в какой-то момент мы просто перегорели.

По большей части это было не творчество, как мы любим, а контроль, планирование и расчеты.

Мы думали, что откроем проект и он будет работать сам. Нет. Как только я и муж переставали заниматься магазином, он переставал работать. Например, через полгода после открытия первой точки, летом 2016 года, мы снова поехали в Барселону, где родилась наша мечта. Сотрудники расслабились, продажи упали. Подобное происходило, как только мы переставали спрашивать о низких продажах или следить за работой персонала по видеокамерам. Еще и в ответ прилетали фразы вроде: «Вы там отдыхаете, а мы работаем».

Мы имели чемодан претензий — к проекту, франчайзеру, сотрудникам, партнерам, друг к другу. Мы с мужем даже не распределили обязанности. Казалось, что большой франчайзер должен дать готовые схемы, а сотрудники — все понимать и гореть идеей. Мы были такими идеалистами-детьми, которые топали ножками и требовали.

Кроме этого, в нас сидел старый, еще родительский стереотип: дело надо выбирать на всю жизнь. Не было легкости: открыл бизнес, проверил гипотезу, если не работает — закрыл и пошел проверять следующую.

Конкуренты. За эти годы рынок стал очень конкурентным, продукты здорового питания теперь доступнее. Есть целые отделы в супермаркетах, маркетплейсы, быстрая доставка, в Нижнем Новгороде появился «Вкусвилл». Когда мы открывали первый магазин, ничего этого не было.

Еще одна ошибка заключалась в том, что мы вовремя не продали магазин. Дважды поступали предложения, но каждый раз суммы казались минимальными по сравнению с вложенными усилиями. Мы думали, что наша мечта стоит дороже. Но в том-то и дело, что экомагазинчик к тому времени перестал быть мечтой. Нам стоило сбросить этот груз, как только почувствовали, что пора. В итоге покупатели бизнеса перестали приходить, а потом вообще наступил локдаун.

Сразу после того, как мы закрыли магазин, наступил нелегкий период. К этому моменту я уже вышла из официального декрета и устроилась работать по найму контент-менеджером в крупный туристический проект. Во время пандемии мне платили только оклад, без премий.

Муж какое-то время искал дело по душе, тянулись долги. До сих пор в доме хранится часть документов по ИП, которые надо просто разобрать, сдать в макулатуру и окончательно перевернуть эту страницу.

Урок был жесткий — и в плане денег, и в плане отношений друг с другом. Но он позволил нам постепенно вырулить на то, чем мы действительно хотим заниматься. Сейчас мы работаем по отдельности: я — наемным копирайтером и контент-менеджером, муж занимается туристическими проектами.

Жалеем ли мы о том периоде? Нет, он многому нас научил — например, разбираться в продуктах. Поэтому мы повысили требования к их качеству. Еще мы изменили свою систему питания дома: муж уже шесть лет вегетарианец. Кроме этого, мы познакомились со многими людьми, которые ищут экологически чистые продукты и потом начинают производить их сами.

Недавно мы с супругом говорили о том, что хорошо было бы сохранить магазин как безделушку, для души, чтобы проект окупал себя, но не требовал особого внимания. Не знаю, насколько это возможно без вложения усилий и фокуса на магазине.