Как корпорации уничтожают мотивацию сотрудников: мой опыт

Обо мне: Мне 29 лет. В 2016 году я переехал в Москву, шесть лет проработал в индустрии развлечений и рекламы. Затем я устроился в маркетинг одной из российских корпораций. Спустя три года я ушел “в никуда”, решив, что лучше начать с чистого листа, чем оставаться в системе, которая медленно, но верно лишает сотрудников профессионального роста и мотивации.

Свою статью я пишу для тех, кто мечтает о корпоративной карьере и готовится к собеседованиям в “компанию мечты”. У меня тоже были такие ожидания: самые крупные бюджеты, лучшие умы, смелые кампании и перспективы карьерного роста. В реальности всё оказалось иначе. Вот несколько ключевых “красных флагов”, которые могут уберечь вас от разочарований.

Корпорация обычно платит столько, сколько вы попросите при найме, при условии, что ваш запрос вписывается в выделенную вилку. Но на этом рост почти заканчивается. Прогрессивное увеличение зарплаты — редкость, возможное только при смене роли или направления работы. Даже в таком случае прибавка составит максимум 25%.

Индексация? Да, её проводят, но официальные цифры инфляции не соответствуют реальной картине. Растут цены на аренду жилья, продукты, транспорт и развлечения. За три года я получил повышение на 18%, при этом неофициальная инфляция за один только 2022 год составила около 22%. В итоге мой доход оказался даже ниже, чем у новых сотрудников с минимальным опытом, да и ниже меня самого в 2021.

Если вы хотите развиваться финансово, ставка, на которую вы соглашаетесь при офере, будет определяющей, при этом с вами будут нагло торговаться. А насколько вы себя оцениваете — на столько вас будут ценить.

Работа в корпорации выматывает, но не из-за интенсивности труда, а из-за рутины. Выгорание приходит постепенно: задания повторяются, задачи теряют смысл, а руководители часто не дают обратной связи. Сильнее в корпорации это ощущается из-за постоянного увеличения нагрузки и ответственности — "ты должен сделать лучше, чем в прошлом году, иначе это не имеет смысла". Ты понимаешь — будет планирование, будет поиск подрядчиков, будет производство, релиз и продвижение. Только всё приправлено токсичным соусом от выгоревших коллег, ведь ты делаешь не так, как им удобно. И вскоре ты сам становишься таким коллегой, начиная сомневаться в себе.

Со временем появляются сомнения: “А был ли я хорош в своей профессии?”, “Стоит ли мне вообще продолжать работать в этой сфере?” Это и есть синдром самозванца, который становится особенно острым, когда вы решаетесь искать новое место.

Многие компании привлекают сотрудников их предыдущими достижениями, но потом не дают возможности развивать эти навыки. У вас может быть крутой опыт в создании нестандартных проектов, управлении бюджетами или внедрении инновационных решений, но если корпорация использует только узкий набор ваших умений, остальные навыки начинают угасать. Например, часто ищут людей с базой подрядчиков/спонсоров/клиентов/партнеров. Но никто не говорит, что когда ты собираешься привлечь кого-то из них, как качественных или легкодоступных исполнителей, тебя каждый раз будут проверять на конфликт интересов. А зачем тогда требовали?

Спустя несколько лет вы можете обнаружить, что ваш опыт уже не соответствует требованиям рынка, а популярные инструменты и технологии вы даже не пробовали.

Большинство корпоративных тимлидов и менеджеров — это люди, которые никогда не работали в реальном бизнесе. Они не умеют управлять командами и мотивировать сотрудников, они закончили хороший университет, стали стажерами, менеджерами, старшими менеджерами и тимлидами. Они знают правила работы в корпорациях и не более. А если им попадается новичок из реального бизнеса и начинает живо работать, испытывая потребность в обратной связи — она часто либо отсутствует, либо ограничивается формальными комментариями и скриптами из курса для руководителей. Обожаю ситуацию, когда спрашиваешь "как это делать?", а тебе говорят "а как ты думаешь?", хочется сказать "а зачем ты здесь?! раз я сам знаю что и как делать".

Коллеги тоже умнички, все работают “по инерции”, не понимая целей компании. Проблема в том, что и руководство часто не способно объяснить, как конкретные задачи влияют на общий результат. В итоге сотрудники делают что-то ради того, чтобы просто “сделать” и говорят на созвонах, чтобы забить эфир и повысить собственный ворк визабилити.

Корпорация, как правило, привлекает комфортом: бонусы, подарки, корпоративы, премии. Но чем дольше вы работаете, тем больше этих плюшек сокращается. У нас за три года отменили корпоративные праздники, убрали автоматы с лимонадом, перестали оплачивать переработки и снизили расходы на командировки.

С каждым нововведением коллеги становились всё более апатичными, обсуждая на кухне, “куда мы катимся”. Это демотивировало даже новичков, которые приходили с энтузиазмом, а уже через полгода жаловались на “плохую атмосферу”. Мне в таком жить не привычно, хочется развития и процветания, а не того, что сейчас там.

Один из самых токсичных моментов в корпорациях — это отношение руководства к успехам других команд. Когда вы видите, как соседний департамент запускает яркие проекты и получает заслуженные премии, естественным желанием становится задать вопрос: “Почему у нас так не получается? Что мешает улучшить нашу работу?”

Но вместо конструктивного диалога вы чаще услышите:

• “Эти ребята скоро закроются.”
• “У них ничего не выйдет, не переживай.”
• “Зачем тебе туда? Мы и так справляемся.”

Такой подход не только убивает мотивацию, но и формирует культуру злорадства, где вместо попыток разобраться в проблемах вашей команды или воспользоваться опытом коллег, руководитель направляет вас на обсуждение чужих недостатков. Это удобный способ “переключить” ваши потребности в улучшении на простое подавление.

А ведь здесь был бы возможен совершенно иной сценарий. Руководство могло бы выяснить, почему у соседнего департамента получается лучше: изучить их процессы, перенять удачные подходы или хотя бы вовлечь вас в проект другой команды, где требуются дополнительные ресурсы. Такие шаги помогли бы сотрудникам расширить опыт, сохранить интерес к работе и укрепить общие связи внутри компании.

Однако вместо конструктивного сотрудничества вы сталкиваетесь с системой, где статус-кво важнее, чем развитие, а критика других становится инструментом управления недовольными сотрудниками.

Что можно сказать здесь, если ваши попытки улучшить положение команды встречают только отрицание или злую критику других, это тревожный знак. Вероятно, дело не только в вашем руководстве, но и в общей культуре компании.

В заключении хочу сказать, я перестал откликаться в корпорации и собираюсь работать в компаниях меньше на уровне топ менеджмента или CEO-1, с целью всегда иметь доступ к честной, неприкрытой информации и пониманию, как мои действия влияют на результат.

Но в любом случае, данный моральный комплекс сформировался при работе в стартапах, средних бизнесах и корпорации, возможно вам тоже стоит попробовать. Только успейте до 30, пожалуйста, иначе застрянете в корпорации надолго ;)