Как построить бизнес, который растет без основателя: 7 советов предпринимателям

Частая проблема владельцев бизнеса — они тратят время на оперативное управление и рутину вместо работы над стратегией.

Мне кажется, что от основателя будет больше пользы, если он не будет заниматься микроконтролем. Вместо этого лучше искать новые денежные потоки и направления для развития бизнеса, налаживать полезные связи и партнерства.

Я руковожу маркетинговой платформой Roistat с 2014 года. Расскажу, что стоит сделать исходя из моей практики, чтобы бизнес развивался и вместе с тем требовал меньше постоянного внимания основателя.

Любому сотруднику нужно понимать, зачем он нужен в компании, куда он может расти, к кому обратиться за помощью или советом, что делают люди рядом с ним. Для этого я советую сделать документ со схематичным отображением всех отделов и должностей в бизнесе — структуру компании.

Технически это выглядит как инфографика, построенная в виде перевернутого дерева. Схема строится сверху вниз: корень — это совет учредителей, затем гендиректор, ниже директора по направлениям и дальше уже департаменты, отделы и конкретные должности.

Под каждым коммерческим директором есть отдел продаж, он может дробиться на холодные продажи, теплые продажи, отдел по обеспечению продаж. У финансового директора есть бухгалтерия, у HR-директора — отдел персонала. В производственном департаменте будет отдел закупок, отдел производства.

По структуре компании должно быть понятно, кто кому подчиняется, в какой должности за что отвечают. Я намеренно говорю не про человека, а про должность — специалист может уволиться или совмещать функции сразу нескольких должностей, в малом бизнесе такое встречается часто.

Визуализация структуры бизнеса помогает избежать путаницы. Например, поручили человеку организовать презентацию. Без структуры он начинает искать тех, кто поможет ему получить ресурсы, людей, согласует бюджет — целая история. Коллеги могут передавать ответственность друг другу, придется привлекать к проблеме руководителей уровнем выше. Прозрачная структура с понятными взаимоотношениями и должностями решает эту проблему — сотрудник сразу видит, к кому обратиться.

Я прописываю результаты для каждой должности или отдела на схеме структуры компании, но это можно делать и без рисования схем. Под результатом имею в виду не что-то абстрактное, а конкретное, в мире бизнеса.

• Например, есть менеджер по продажам. Абстрактное действие — нужно много продавать. Но для кого-то «продавать» — это сделать пять встреч или 100 звонков в день, а меня не интересуют такие результаты. Мне нужно, чтобы менеджер приносил бизнесу выручку. Вот это и нужно прописывать в желаемом результате должности.
• Результат я формулирую без цифр — просто «выручка». Затем, когда ставим план специалисту за конкретный период, например за месяц, уже говорим число — условно, миллион рублей в месяц. Как измерять результаты, расскажу ниже.

Когда мы формулируем результаты из мира бизнеса, проще становится всем. Руководителю не нужно тратить силы на продумывание и формулировки задач. Сотрудник понимает, что от него хотят, — неважно, сколько звонков и встреч он сделает, пусть не 100, а всего пять, зато с нужным результатом. Такие результаты я прописываю для всех должностей, и чем конкретнее, тем лучше.

В большом бизнесе обычно задачи одной должности выполняет один человек. В малом бизнесе сложнее — здесь сотрудник закрывает сразу несколько должностей, с развитием компании они меняются. Формулирование ожиданий в виде результата от каждой должности помогает сотрудникам ясно видеть, что конкретно от него хотят в определенный период. Сотрудник начинает думать об этом в верном ключе, включается творческий процесс.

Формулирование должностей и результатов, так же, как и работа над структурой, процесс постоянный — если бизнес развивается, значит, меняются задачи отдела и каждого человека. Одна из обязанностей директора — как раз формулировать ожидаемые результаты так, чтобы люди понимали, что от них хочет компания.

Когда компания маленькая и быстро растет, руководителю бывает сложно следить за всей структурой целиком. Вначале людей мало, четкого деления должностей нет. Иногда получается, что за какие-то результаты отвечает сразу несколько сотрудников или от одного человека требуют выполнения множества разных задач.

Я сталкивался с этим в прошлом бизнесе, аналогичная ситуация была и в начале развития Roistat. Например, в отделе маркетинга у нас работал человек, который одновременно выполнял задачи маркетолога, таргетолога и еще писал посты в соцсети. В таком формате он был неэффективен — слишком много размытой ответственности.

Я сторонник простых решений, поэтому напрямую спросил у него — какие задачи он любит, в чем он эксперт и как хочет дальше развиваться. Решили, что он будет заниматься контекстной рекламой. Потом поговорил с другим сотрудником — передал ему СММ. Результаты от этого хуже не стали, наоборот, продуктивность и качество выросло, и люди стали довольнее. Я уверен, что когда фокусируешь человека на одной функции, то он работает продуктивнее, ему не приходится отвлекаться. Бороться с многозадачностью получается с помощью разделения труда.

Понимаю, что нереально сразу из малого бизнеса сделать большой и нанять отдельных людей под каждую должность. Все равно будут ситуации, когда один человек будет выполнять несколько функций. Но если руководитель хочет масштабироваться, то нужно стремиться к фокусировке сотрудников на конкретной зоне ответственности.

Разделение труда помогает упростить наем. Очень сложно найти профессионала, который одновременно эксперт в нескольких областях, например одинаково хорошо разбирается в СММ, контекстной рекламе, конструировании сайтов и еще десяти отраслях. Проще нанять хорошего контекстолога и не мешать ему добиваться результатов.

Например, в моем прошлом бизнесе по продаже картин по фото была проблема — как-то разом уволились шесть из восьми дизайнеров. Работа была построена так, что они не только готовили картины, но еще и общались с клиентами, отвечали на звонки. Когда я начал искать новых сотрудников, ничего не получалось, людей, умеющих и рисовать, и с клиентами разговаривать, на рынке практически не было.

Тогда я нанял Полину — администратора, которая отвечала на звонки клиентов. В большинстве случаев она просто говорила, что заказ в работе, договоренности в силе, будет готово к такому-то часу. Дизайнеры перестали отвлекаться на звонки. Необходимость в найме новых дизайнеров отпала — оказалось, что если люди сосредоточенно работают над своей главной функцией, они вдвоем делают тот объем, который раньше делали восемь человек.

Проблема любого начинающего руководителя или предпринимателя — делегирование. Обычно под этим понимается постановка конкретной задачи, действие. Я считаю, это неверный путь — мы не вводим человека в контекст, тратим свои силы на анализ и формулировку, относимся к сотруднику как к роботу и не пользуемся его способностями. Вместо задачи стоит озвучивать ожидаемый результат, говорить, что ты хочешь получить в итоге.

Такой подход помогает фокусировать персонал не на процессе, а на конечном результате. Например, я могу поставить задачу HR-специалисту — мне нужны сотрудники. Но это хоть и конкретная задача, но она довольно абстрактная. HR может решить, что от него хотят быстрого найма сотрудников, которые в принципе подходят под описание должности — мы сталкивались с таким восприятием.

Поэтому задачу лучше формулировать иначе. Нам же нужны не просто сотрудники, а те, кто будет добиваться результата. Значит, нужно так и формулировать: нужны сотрудники, которые пройдут испытательный срок с отличным результатом. Может показаться смешным, но когда мы переформулировали задачу, эйчар-менеджер сказал, что надо менять процесс найма — искать других людей, по другой методике. Потому что до этого эйчар фокусировался на другом KPI.

Я говорю не о ситуациях, когда задачу ставят некомпетентному сотруднику, это другая история. В большинстве сотрудники вполне разбираются в своей работе, хотят выполнять ее хорошо и усердно. Просто они видят и воспринимают задачу по-своему. Смысл делегирования — описать сотруднику конкретный и понятный результат, который ты хочешь получить.

Этот совет подходит всем, но для малого бизнеса он особенно актуален — управлять им сложнее, чем большой компанией. Предпринимателю нужно закрывать собой тысячи функций, помощников нет или их мало, ресурсов на наем и времени обдумать стратегию тоже нет. В такой ситуации легко потеряться в рутине.

Поэтому стоит вести хронометраж — отслеживать все, что человек делает на протяжении дня, а лучше недели. Не нужно сидеть с секундомером, важно просто составить список всех дел и примерных временных затрат на них.

По моей практике, любой из нас спустя пару дней отслеживания легко найдет несколько бесперспективных задач, которые можно легко и дешево делегировать. Например, часов 5—6 в день у предпринимателя могут занимать общение с клиентами, проверка результатов сотрудников, подсчет премий и зарплат, выставление счетов. Все эти рутинные задачи можно передать ассистенту.

Наем личного помощника и продавца — это первый шаг к тому, чтобы передать рутину и продажи, а самому начать заниматься развитием. Придумывать, с кем партнериться, как нарастить доход. Появится время внимательнее посмотреть на сотрудников, понять, кто из них недорабатывает, а кто слишком сильно загружен и может выгореть.

Я встречал предпринимателей, которые после анализа рабочего дня выясняли, что несколько рабочих часов у них занимали совсем элементарные действия — ответить на сообщения, выставить счет, сходить в банк, заказать обед. Такие действия можно делегировать помощнику буквально за 30 000 ₽. В масштабах пользы от экономии времени и сил это совсем немного.

Не стоит пытаться оцифровать и анализировать как можно больше действий сотрудника. В моем прошлом бизнесе был период, когда зарплата дизайнеров зависела от 30 разных метрик. Конечно, это только мешало результату — люди не понимали, на чем им концентрироваться. Вместо 30 метрик нужно было сделать одну — сумму продаж.

Сейчас для меня KPI — это метрика, которая показывает, достиг человек результата или нет, и она не должна быть субъективной. Например, сделал сотрудник посадочную страницу и говорит, что он хорошая. Руководитель ему отвечает — нет, плохая. Это субъективность, и толку от этих диалогов нет.

Вместо этого нужно прописать конкретный результат. Для посадочной страницы это может быть конверсия из зашедших на сайт в заявку. Поставили задачу — чтобы 3% от всех оставляли заявку на звонок. Получилось 5% — молодец, перевыполнил план. Только 1% — нужно обсудить, что не так, почему нет заявок, что надо поменять. Хорошие KPI добавляют спокойствие в работе и сокращают конфликты из-за оценки результата.

Нет смысла спорить, если о метриках договорились заранее. Бывают сотрудники, которым с таким подходом работать неприятно — если менеджер по продажам не сделал нужную выручку, то, выходит, сработал плохо. Даже если сделал 1000 звонков и очень устал. Но бизнес — это не благотворительность, компании нужны продажи, а не звонки.

KPI помогают руководителю быть объективнее. Например, в малом бизнесе человек совмещает продажи и наем. Выручку делает хорошо, а вот с сотрудниками не получается, они не проходят испытательный срок. Значит, с таким человеком можно честно поговорить — вот метрики найма, давай думать, нужно либо искать другого человека на эту задачу, либо менять схему работы.

KPI стоит также использовать как аргумент для расставания с сотрудником. Мне кажется, не очень хорошо, когда работника увольняют по каким-то субъективным причинам. С метриками же все проще — честно говоришь, что человек не справляется, спасти ситуацию не получилось, значит, надо расходиться.

Любой бизнес-процесс состоит из этапов. Например: наняли людей, привлекли клиентов, продали, произвели, отгрузили. Или есть воронка продаж: привлекли 1000 потенциальных покупателей, после общения осталось 500 человек, после отправки коммерческого предложения — 100 человек, заключили договор с 50 людьми.

Продажи, наем, производство, маркетинг — воронкой можно описать бизнес-процесс из любой сферы. Узким горлышком называют место в этой воронке, где встречается трудность. То есть это место, где количество потенциальных покупателей, переходящих на следующий этап, сокращается больше всего.

• Например, мы даем контекстную рекламу. Ее видят десятки тысяч людей в день, кликают тысячи. А с менеджером связываются только 10 человек. Узкое горлышко здесь — сайт. Пока не решишь эту проблему, бесполезно учить менеджеров по продажам или расширять юридический отдел — все равно до них дойдет только 10 человек. А проблем с сайтом может быть сколько угодно — не открывается без VPN, долго грузится, кнопка обратной связи не работает.

Если вовремя не найти «узкое горлышко», можно потерять компанию. Например, предприниматель считает, что проблемы у бизнеса из-за небольшого производства — он начинает закупать оборудование, берет кредит, тратит деньги и силы. А «узким горлышком» у него на самом деле был юридический отдел, который затягивал согласование договоров, и клиенты уходили к конкурентам порасторопнее.

Искать «горлышки» проще всего с помощью метрик и их визуализации — выделить для каждого этапа показатели в цифрах, а затем смотреть на них в динамике — если метрика скачет, скорее всего, что-то идет не так. Важно не пытаться сразу измерить и визуализировать все, а начать с малого — попробовать на одном процессе, затем сделать следующий. Можно не использовать сложные сервисы, хотя бы нарисовать эти процессы на бумаге и посмотреть метрики за небольшой период, попробовать выяснить, где спорная точка, которая все тормозит.