Фотография рабочего дня — это один из способов узнать, чем занимаются работники.

Суть этого способа в том, чтобы зафиксировать все действия работника с первой до последней минуты его пребывания на рабочем месте в течение дня. Причем это не фотография в ее обычном понимании, то есть не нужно ходить за сотрудником с фотоаппаратом. И также это не слежка за сотрудниками с помощью камер видеонаблюдения. ФРД — это способ, при котором действия работника или записываются ответственными сотрудниками в специальную карточку, или фиксируются автоматически с помощью компьютерных программ.

Я работаю экономистом в отеле. Фотографии рабочего дня мы используем для всех не офисных сотрудников. Например, для горничных, уборщиков, официантов, поваров, аниматоров. В мои обязанности входит сводить и анализировать все ФРД этих сотрудников. Это интересная и нестандартная часть моей работы.

В статье я поделюсь своим опытом работы с ФРД, расскажу, с какими ошибками я сталкивалась и как их исправляла, а также дам шаблон бланка для ФРД, который вы сможете адаптировать под свои задачи.

Так, например, выглядит ФРД нашей горничной в срезе уборки одного номера
Так, например, выглядит ФРД нашей горничной в срезе уборки одного номера
А это — ФРД официанта шведской линии
А это — ФРД официанта шведской линии
Так, например, выглядит ФРД нашей горничной в срезе уборки одного номера
Так, например, выглядит ФРД нашей горничной в срезе уборки одного номера
А это — ФРД официанта шведской линии
А это — ФРД официанта шведской линии

Зачем нужны фотографии рабочего дня

Фотографии рабочего дня помогают точно узнать, как в реальности работают сотрудники компании, чем они действительно заняты в течение рабочего дня. Например, можно по-разному прикидывать, сколько времени горничная тратит на уборку номера, а официант — на обслуживание гостей, но лучше пойти и посмотреть.

Только наблюдая за процессом работы, можно понять:

ФРД можно использовать в любой компании. Наблюдать можно как за офисным персоналом, так и за работниками, которые заняты ручным трудом.

Но такое наблюдение — это не постоянная слежка за сотрудниками, а метод сбора данных для анализа. То есть, по моему мнению, ФРД не нужно использовать всегда. Внедрять этот способ стоит только для того, чтобы решить какую-то конкретную проблему или найти ответ на конкретный вопрос. Дальше в статье я расскажу, как определить цель наблюдения.

Кроме того, чтобы провести наблюдение, нужно много ресурсов — под объем наблюдения потребуется собрать группу наблюдателей. Поэтому не стоит использовать ФРД слишком часто. Например, в нашей компании мы используем ФРД, когда нет другого способа собрать информацию, — раз или два в год.

Заниматься наблюдением с помощью ФРД по поручению руководителя могут сотрудники отдела персонала, экономисты или любые другие ответственные работники. Чем больше компания и объем наблюдения, тем больше работников могут быть в нем задействованы. Как подобрать и обучить наблюдателей, я расскажу дальше в статье.

ФРД неудобна тем, что наблюдатели откладывают свои рабочие дела, а наблюдаемые испытывают дискомфорт во время наблюдения. При этом по моему опыту сложно убедить наблюдаемого, что это не проверка и что у начальства нет цели премировать его или наказать. Наблюдаемый все равно будет стараться выполнять свою работу не так, как он это делает ежедневно. Но даже такой материал ценен для анализа.

Перед тем как начать наблюдение, сотрудникам нужно объяснить, для чего пришли наблюдатели. Люди пойдут навстречу, если поделиться с ними проблемой, с которой столкнулась компания, и попросить помочь разобраться. Если люди поймут, что руководство не хочет их наказать, а наоборот, просит показать, как тут у них все устроено, это снимет негатив.

Мой опыт. В нашей компании ФРД используют, когда нужно рассчитать нормы работы для рабочего персонала — поваров, официантов, горничных, уборщиков, аниматоров.

Наблюдением у нас занимаются сотрудники отдела персонала. А я, как экономист, обрабатываю полученную с помощью ФРД информацию, составляю итоговые отчеты и вношу предложения по оптимизации работы. Хотя в прошлом году я несколько раз и сама выходила на наблюдение: оно было очень обширным, поэтому задействовали всех.

Пока я работаю с ФРД, я ни разу не сталкивалась с недовольством или агрессией со стороны сотрудников. Думаю, это связано с тем, что у нас в целом лояльное руководство и позитивная атмосфера. Все сотрудники знают, что ФРД — это просто аналитика и по ее результатам никого не накажут.

Какие фотографии рабочего дня бывают

Самофотография — это когда сотрудник компании сам поминутно записывает каждое свое действие, а потом передает отчеты начальству. Такая ФРД больше подходит для офисных работников: как правило, они привыкли и умеют работать с документами и отчетами, да и ручка у них всегда под рукой. При этом сложно представить садовника, откладывающего садовые ножницы, чтобы записать свои действия в бланк.

Важно, что самофотографию стоит поручать только ответственным сотрудникам, которые понимают, какую пользу принесет этот отчет, и не воспримут ее как прихоть руководителя или формальность.

Минус самофотографии в том, что руководитель рискует получить от сотрудника неполный или не совсем правдивый отчет. Поскольку работник сам описывает свои действия в течение дня, он может умолчать, что, например, провел на перерыве больше времени, чем установлено в компании, или часть рабочего дня занимался личными делами.

К плюсам можно отнести низкую энергозатратность — не нужно привлекать стороннего наблюдателя, отрывать его от своей работы, создавать дискомфорт для наблюдаемого.

В нашей компании мы не используем самофотографию. Думаю, это связано с тем, что сотрудникам, за которыми мы обычно наблюдаем, совершенно неудобно было бы самим записывать свои действия.

Автоматизированная фотография рабочего дня — это когда за работником следит компьютерная программа. Она сама измеряет продуктивность его работы, какими программами и сколько времени он пользовался, как долго сидел в интернете, когда и сколько он ничего не делал. Кроме того, программа делает скриншоты экрана, чтобы руководитель наверняка знал, что его сотрудник не раскладывал пасьянс за рабочим компьютером.

Приведу два примера таких программ:

  1. TimeDoctor — считает время, которое работник провел за компьютером, делает скриншоты рабочего экрана через определенные промежутки времени, отслеживает переписку и посещаемые сайты.
  2. Kickidler — это система онлайн-наблюдения за работниками. Как и TimeDoctor, она считает рабочее время сотрудника, в том числе учитывает опоздания и ранние уходы с работы, формирует отчеты и табели рабочего времени, записывает всю историю активности за компьютером, предупреждает о подозрительных действиях. Кроме того, руководитель в любое время в онлайн-режиме может посмотреть, чем занят каждый сотрудник.

Автоматизированное наблюдение подходит только для тех сотрудников, чья работа связана с компьютером и не предполагает ручной труд. Например, так можно наблюдать за программистами, веб-дизайнерами и любыми работниками на удаленке. И, соответственно, оно не подойдет тем, кто много работает вне своего рабочего места, например продавцам в магазине, инженерам за станками, водителям. По этой причине мы в отеле не используем этот вид ФРД.

Использование автоматизированной ФРД не запрещено законом — работодатель вправе контролировать, как работник выполняет свои трудовые обязанности. Но при этом и работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда. Это значит, что перед тем, как ввести для работника автоматизированную ФРД, работодатель обязан письменно под подпись предупредить его об этом — рассказать, какое будет наблюдение и что именно будут отслеживать программы.

Для руководителя автоматизированная ФРД удобна тем, что он в любой момент может составить удобный ему отчет о производительности труда своих подчиненных, увидеть переработки и частые отсутствия, повысить продуктивность, понять, сколько времени необходимо работнику, чтобы выполнить поставленную задачу.

Минусы автоматизированной фотографии в том, что ни одна программа не расскажет, чем занимался работник, пока не нажимал на кнопки клавиатуры — ушел ли он на обед, просто болтает с коллегами или выполняет рабочие задачи.

Например, программа не отследит, сколько времени уходит у работника на обслуживание старенького принтера, который постоянно зажевывает бумагу. А ведь неисправность техники и необустроенность рабочего места напрямую влияют на качество работы. И работодатель, зная это, мог бы исправить проблему и улучшить производительность труда.

Как мы используем автоматизированную фотографию рабочего дня

Наша компания — это несколько веб-сервисов, которые мы разрабатываем и обслуживаем. Сейчас у нас работают 45 сотрудников, примерно 2/3 из них постоянно используют TimeDoctor. В основном этим инструментом пользуются сотрудники из тех проектов, которые мы ведем давно. Новые проекты и команды могут экспериментировать и работать без него — решение всегда принимает руководитель проекта, ориентируясь на собственные убеждения и пожелания сотрудников.

Почему мы выбрали TimeDoctor. Сервис, чтобы анализировать рабочее время сотрудников, понадобился нам лет пять назад, когда мы заметили, что захлебываемся в рутине и не успеваем выполнять важные задачи.

Начали мы с самонаблюдения. Каждый сотрудник фиксировал свой рабочий день — задачи, которыми он занимался, и время, которое на них потратил, в простой экселевской табличке. Но это было очень неудобно.

Тогда руководитель предложил подобрать автоматизированный тайм-трекер. Мы протестировали несколько сервисов — две недели разные группы сотрудников пользовались разными сервисами и фиксировали их плюсы и минусы, и нас устроил именно функционал TD.

Из важных для нас плюсов TD — удобное приложение с задачами и возможность переключаться между ними, интеграция с таск-трекерами, например с «Трелло», информативные отчеты, в которых рабочее время можно делить на разные проекты. Из минусов — вся поддержка TD на английском языке.

По стоимости TD обходится нам в 6 $⁣ (390 Р) в месяц за одного сотрудника. То есть примерно 3240 $⁣ (210 988 Р) в год.

Как у нас оформлено использование ФРД. В трудовом договоре с каждым сотрудником у нас прописано, что он обязан фиксировать время, которое он тратит на решение рабочих задач, в программном инструменте, рекомендованном работодателем. И я думаю, это никак не ухудшает условия труда. Наоборот, благодаря тайм-трекеру мы работаем по семь часов в день, а количество перерывов и их длительность каждый сотрудник устанавливает для себя сам.

Как к ФРД относятся сотрудники. Работу с тайм-трекером все воспринимают по-разному. Внутри компании есть два противоположных мнения о нем — кто-то считает его бесполезным, а кто-то — инструментом, дающим нам гибкость. При этом сильного негатива я не встречала. В основном ребята забывают включать трекер, но мы разрешаем им размечать часы постфактум.

Обычно тайм-трекер пугает соискателей еще до начала работы с ним. У нас были случаи, когда нам отказывали в собеседовании исключительно из-за того, что мы используем TD. В большинстве случаев отказываются работать с ним программисты. Чтобы снять негатив, мы предупреждаем соискателей, что работаем с этим инструментом, а на собеседовании подробно про него рассказываем.

Зачем мы используем ФРД. Сейчас наша глобальная цель — это не столько наблюдение за сотрудниками, сколько соблюдение принципа справедливости. Неважно, где работает сотрудник — в офисе или дома, а также во сколько он приходит на работу, каждый все равно точно знает, что он отработал ровно столько же, сколько и его коллега. Кроме того, нам важно понимать, сколько времени тратится на конкретные задачи и проекты, чтобы их оптимизировать.

Доступ к индивидуальной статистике TD есть у каждого сотрудника, а к общей — у руководителя компании, руководителей отдельных проектов и у эйчара. Именно эти люди у нас работают с задачами и мотивацией сотрудников, считают затраты на персонал и делают рабочие табели.

У нас были ситуации, когда после анализа рабочего времени сотрудника мы понимали, что он неэффективно его расходует. Решения были разными, но начинаем мы всегда с разговора.

Например, недавно пришедший сотрудник тратил много времени на простые задачи. Мы пообщались с ним и узнали, что он не полностью усвоил вводную информацию. Значит, его нужно доучить. Мы так и сделали.

В другой ситуации после разговора выяснилось, что сотруднику в целом не нравится его работа и ему неинтересно ее выполнять. С ним мы расстались.

Также было несколько случаев, когда сотрудники занимались личными делами в рабочее время — например, смотрели стримы, мультики и видео на «Ютубе». С такими мы тоже, как правило, прощаемся.

Когда мы видим, что сотрудник просто работает меньше остальных, мы разговариваем и выясняем причину. Возможно, стоит пересмотреть график работы, может быть, у него сейчас есть какие-то личные причины, которые мешают работать, например болеет родственник или он готовится к свадьбе, и есть смысл взять отпуск.

Если проблема не решается, но мы заинтересованы продолжить сотрудничество, мы можем предложить перейти на проектную работу с оплатой за результат или почасовую ставку.

Собственно фотография рабочего дня. Суть этого вида ФРД в том, что за деятельностью сотрудника следит другой человек — специальный наблюдатель, который записывает каждое действие работника в бланк — карточку ФРД. Именно этот способ мы используем в компании, поэтому дальше в статье я подробно расскажу про него.

Такой вид наблюдения можно использовать в любом бизнесе. Особенно он полезен, когда нужно собрать информацию о работе сотрудников, которые не работают за компьютером. Это такое наблюдение «в поле».

Минус этого вида ФРД — человеческий фактор: работник, зная, что за ним наблюдают, будет стараться выполнять работу аккуратнее, чем обычно, а наблюдатель может чего-то не заметить или неправильно истолковать. Поэтому, чтобы получить качественный результат, в отчетах придется отделять субъективные факторы и находить сухие факты.

Как внедрить ФРД в работу компании

Наблюдение за сотрудниками с помощью ФРД выглядит следующим образом: за работником в течение всего рабочего дня, либо пока он выполняет определенную работу, прикреплен специальный наблюдатель, который поминутно записывает процесс работы на специальный бланк. После эти бланки анализируются, и готовится итоговый отчет.

В целом наблюдение с помощью ФРД не требует специальной подготовки. Также не нужно вносить изменения в трудовой договор с работником или устав компании, но важно предупредить работника о наблюдении под подпись. Единственный момент, в котором могут возникнуть сложности, — обучение наблюдателей, но дальше в статье я расскажу об этом подробнее.

Вот что нужно сделать, чтобы внедрить ФРД в компании:

  1. Определить цель наблюдения.
  2. Подготовиться к наблюдению.
  3. Обучить наблюдателей.

Шаг 1
Определяем цель наблюдения

В ФРД, как и в любом деле, важно понять, для чего компании нужен этот способ наблюдения и что дальше делать с результатами. Если руководитель хочет просто контролировать своих сотрудников на рабочем месте, чтобы они лучше работали, метод ФРД ему не подойдет. Фотография рабочего дня нужна, чтобы получить определенные данные в моменте, которые нельзя прочитать в отчете или рассчитать вручную, а только увидеть. То есть это материал для анализа, а не постоянная слежка за сотрудниками.

По сути, наблюдение ведется не за конкретным работником, а за каким-то определенным действием или спецификой выполнения определенной работы в компании. Вот примеры целей, для которых можно использовать ФРД:

  • разработать нормы труда на предприятии;
  • определить, на каких действиях работники теряют рабочее время;
  • узнать структуру рабочего времени группы сотрудников;
  • оценить эффективность труда;
  • изучить, как и благодаря чему лучшие работники в компании так хорошо выполняют свою работу.

От цели наблюдения зависит, за каким количеством сотрудников нужно будет наблюдать — за одним конкретным, целым отделом, группой людей, которые работают на одной территории, или вообще за всеми.

Например, если нужно понять, чем в принципе занимается представитель какой-то профессии — повар, уборщик, официант, — хватит наблюдения за одним-двумя работниками. А если нужно определить производительность труда, загруженность сотрудников, выявить недостаток или избыток персонала в отделе, придется наблюдать за несколькими, а то и всеми работниками в компании.

Наблюдать можно как целый рабочий день или несколько дней, так и пока работник выполняет какой-то отдельный вид работ. Например, чтобы понять, сколько времени официант шведской линии тратит, чтобы подготовить зал к следующему приему еды, не нужно наблюдать за ним весь рабочий день.

Чтобы получить более корректные результаты, я рекомендую наблюдать за работниками в удобное время, когда нет авралов, проверок, отчетов. Так можно определить, чем они обычно заняты, а не чем они занимаются в кризисный период. Например, бухгалтер по зарплате очевидно будет более загружен во время налоговой проверки, чем в другие дни, поэтому наблюдать за ним в это время не стоит.

Пример — как определить цель наблюдения за сотрудниками отеля. Представим, что нам нужно понять, сколько времени уходит на уборку номера в отеле. У нас есть разные номера — однокомнатный, двухкомнатный, апартаменты, с балконом и без.

Кроме того, есть разные виды уборки:

Думаю, разные горничные убираются в номерах примерно одинаковое количество времени, поэтому нет необходимости наблюдать сразу за всеми горничными отеля. Зато можно сосредоточиться на каждом виде уборки каждой категории номера. Зная, насколько загружен отель в тот или иной сезон, можно просчитать, не слишком ли долго горничные в среднем убирают все номера, обоснованы ли переработки и дополнительные выходы вне рабочих смен, не нужно ли нанять дополнительных сотрудников.

Например, если на генеральную уборку двухкомнатного номера у горничной уходит 50 минут, а на текущую и подготовительную — по 30 минут, то среднее время уборки: (50 минут + 30 минут + 30 минут) / 3 = 37 минут.

При восьмичасовой смене — это 480 минут — получается, что горничная может убрать в среднем 13 номеров: 480 минут / 37 минут.

Если в отеле 20 двухкомнатных номеров, а загрузка полная, то становится понятно, что одна горничная будет сбиваться с ног. И наоборот — если отель пуст и в нем занимают от силы пять номеров в месяц, нет смысла выпускать на смену сразу двух горничных.

Все это можно узнать, понаблюдав за двумя-тремя горничными. Главное, чтобы в результатах отразились разные типы уборки для разных категорий номеров.

Сколько времени займет это наблюдение, зависит от количества наблюдателей: один-два человека, чтобы собрать всю нужную информацию, могут наблюдать неделю, а десять человек справятся за пару дней.

При этом не получится так понаблюдать за официантами, которые работают со шведским столом. Потому что они в течение дня выполняют различные задачи, на которые нужно разное количество времени.

Например, официант во время завтраков, обедов и ужинов еще и помогает гостям — приносит детские стулья, рассказывает о меню, показывает блюда, — убирает столы, пополняет станции блюдами, приносит чистую посуду и приборы. После того как гости уходят, он убирает помещение и готовит его к следующему приему пищи. Это разноплановые задачи, которые каждый день могут отнимать разное время, и привязаться к среднему времени группы официантов не получится.

Поэтому, если нам нужно выяснить, достаточно ли людей выходит на смену и все ли они занимаются своим делом, нужно наблюдать за всеми или большей частью официантов одновременно — в один рабочий день или смену.

Благодаря такому наблюдению можно выяснить, например, что официантов слишком много на смене — если они натирают столовые приборы друг за другом, доносят из кухни по три тарелки, по два человека убирают столы. Либо что их, наоборот, не хватает или они работают некачественно — если они не успевают наполнять станции блюдами, убирать столы и помогать гостям.

Шаг 2
Готовимся к наблюдению

В каждой компании подготовка к ФРД может проводиться по-своему — единых законов или регламентов нет. Я расскажу, как этот этап проходит у нас в отеле.

В нашей компании подготовка к ФРД начинается с того, что руководитель подписывает соответствующий приказ о сборе информации с помощью ФРД. В этом приказе он определяет состав комиссии, которая будет проводить наблюдение, за какими сотрудниками будут наблюдать, кто будет обрабатывать результаты и когда нужно сдать отчет. В комиссию у нас обычно входят представитель отдела персонала, начальник отдела, в котором планируется наблюдение, и экономист. Все они знакомятся с приказом под подпись.

После этого комиссия выбирает форму карточки ФРД, которую будут заполнять наблюдатели, и договаривается о датах наблюдения с руководителями подразделений и сотрудниками. Обычно во время этого согласования начальники отделов сами выдвигают кандидатов на наблюдение, а после — сами под подпись предупреждают их.

Кроме того, я рекомендую даже заранее встретиться с сотрудниками, за которыми будет проходить наблюдение. Это важно, чтобы предупредить возможный дискомфорт и успокоить людей. Обычно мы на таких встречах объясняем сотрудникам, что компания просит их помочь понять слабые места в организации труда и улучшить их.

Таким образом, у нас наблюдение с помощью ФРД не проходит тайно — сотрудники всегда знают, что в определенный день к ним придут наблюдатели. Это важно, потому что для нас ФРД — это сбор аналитической информации, а не проверка сотрудников на то, насколько хорошо они работают.

После того как согласованы даты и выбрана форма карточки ФРД, проводится встреча с наблюдателями и их обучение — о нем дальше.

Шаг 3
Обучаем наблюдателей

Наблюдатель в оговоренное время приходит на локацию и поминутно записывает все действия работника или работников, за которыми наблюдает, в специальный бланк ФРД.

Обычно за одним работником следит один наблюдатель. Но можно проводить и групповые наблюдения, когда один наблюдатель следит за группой работников, например за бригадой строителей. Тогда наблюдатель описывает действия всей группы, а не ее отдельных участников.

Главное в работе наблюдателя — не путаться под ногами и соблюдать этику общения, если нужно уточнить какое-то действие. Например, если официант обслуживает стол и мечется между кухней и гостями, некорректно останавливать его на бегу, чтобы он ответил на какие-либо вопросы. Лучше выписать вопросы и задать их работнику, когда ажиотаж спадет.

Тем более нельзя указывать работнику, как ему правильно работать и отдыхать во время перерывов. Например, плохо подстраивать его перерыв под перерыв наблюдателя или вызывать его с перерыва раньше времени. Также недопустимо обсуждать с наблюдаемым начальство, семью и другие личные темы. Наблюдатель должен собирать информацию только о работе сотрудника.

Важно понимать, что сам процесс наблюдения может доставлять дискомфорт наблюдаемому, поэтому ценно умение снять напряжение, разрядить обстановку и показать, что это не слежка и под работника никто не «копает».

Как я уже упоминала выше, наблюдать за сотрудниками могут любые ответственные работники компании, но обычно этим занимается отдел кадров или экономисты, как в нашей компании.

Если наблюдатели уже знакомы с ФРД и понимают, как и какую информацию нужно собирать, руководителю достаточно обозначить им только цель наблюдения. Например, объяснить, что он хочет узнать, сколько рабочего времени тратится на обслуживание оргтехники, какую площадь за день успевает убрать одна уборщица или сколько времени работники тратят на перерывы. Этого достаточно, чтобы опытный наблюдатель понял, на какие действия работника нужно обращать особое внимание, а какие в рамках этой цели не имеют значения и их можно фиксировать кратко — просто для сведения.

Если же наблюдатель — новичок, его нужно научить правильно проводить наблюдение. И в этом случае я не рекомендую подробно объяснять ему цель наблюдения — достаточно общих слов, иначе в итоге можно получить совсем не информативный или слишком детальный отчет.

Например, если цель — узнать, сколько времени сотрудники тратят на перерывы, неопытный наблюдатель может внести в карточку ФРД каждую секунду, на которую отвлекался работник. Даже если он просто смотрел в окно, зевал или делал разминку. При этом другую рабочую активность он может описать очень кратко, например «пишет», «готовит», «вытирает пыль». Это плохо, потому что такие отчеты получаются слишком объемными и из-за этого в них сложно найти полезную информацию.

Кроме того, даже если цель наблюдения — узнать про перерывы, информация о другой активности работника тоже ценная: если в будущем возникнет вопрос, сколько времени работник тратит на другую задачу, у нас уже будет готовое наблюдение, и не придется собираться еще раз.

Чтобы такого не произошло, рекомендую сосредоточиться на технике заполнения карточки ФРД: объясните наблюдателю, как лучше записать то или иное действие работника, расскажите, в каких случаях нужны примечания и как в конце наблюдения правильно составить отчет. Обо всем этом — дальше в статье.

Пример карточки ФРД, в которой наблюдатель посекундно фиксировал всю активность работника. Дальше в статье я расскажу, как правильно заполнять такие карточки
Пример карточки ФРД, в которой наблюдатель посекундно фиксировал всю активность работника. Дальше в статье я расскажу, как правильно заполнять такие карточки

Как заполнять карточку ФРД

Установленной формы бланка ФРД нет, но по моему опыту там должны быть указаны:

Пример карточки ФРД — мы в компании используем именно такую. Источник: clubtk.ru
Пример карточки ФРД — мы в компании используем именно такую. Источник: clubtk.ru
Еще один пример карточки ФРД. В этом примере отдельно не считается, сколько времени потратил работник на ту или иную задачу — есть только время начала и окончания работы над задачей. Источник: blanker.ru
Еще один пример карточки ФРД. В этом примере отдельно не считается, сколько времени потратил работник на ту или иную задачу — есть только время начала и окончания работы над задачей. Источник: blanker.ru

В карточке записываются все действия сотрудника. Если работник совершает много мелких действий, которые по сути нужны для выполнения одной задачи, их можно объединить в группу. Например, горничная может собирать по номерам постельное белье, халаты, полотенца или мыть ванную, раковину, унитаз, зеркало. Тогда первый набор действий правильнее объединить и назвать сбором текстиля по номеру, а вторую — уборкой ванной комнаты.

Важно, чтобы в карточке ФРД не было временных разрывов и соблюдалась последовательность в действиях работника. Это значит, что если первое действие началось, например, в 10:30, то второе не может начаться в 10:10, а третье — в 09:00. Оптимально, когда между действиями разрыв по времени не более 10—15 минут.

Если группа действий прерывается другим действием, то в карточке фиксируют время начала и окончания этого действия и время возврата к прерванному блоку.

Представим, что повар начал нарезать овощи на заготовки в 10:15, а в 10:20 поступил заказ из зала. В этом случае в бланке нужно отобразить последовательно все события. Можно написать так:

  • 10:15 — нарезка овощей на заготовки — 5 минут;
  • 10:20 — выполнение поступившего заказа — 20 минут;
  • 10:40 — продолжение нарезки овощей на заготовки — 10 минут.

Благодаря этому можно четко определить, сколько времени повар потратил, когда готовился к работе и делал заготовки, — 15 минут, а сколько — на основную работу, когда выполнял заказ, — 20 минут.

При этом важно избегать как излишней детализации, то есть не нужно расписывать процесс посекундно или фиксировать каждое движение руки, так и обобщений в обезличенные блоки — плохо писать просто «готовит», «работает», «убирает». Всегда лучше уточнять, сколько блюд готовит повар и на каком оборудовании, какую зону убирает горничная, с каким клиентом и о чем менеджер разговаривает по телефону.

Как не надо заполнять карточку ФРД — пример

Действие Время начала Продолжительность
Пришла, переоделась 07:55 5 мин
Ставит тележку 08:00 1 мин
Наливает воду 08:01 1 мин
Готовит 08:02 118 мин
Пришла, переоделась
Время начала
07:55
Продолжительность
5 мин
Ставит тележку
Время начала
08:00
Продолжительность
1 мин
Наливает воду
Время начала
08:01
Продолжительность
1 мин
Готовит
Время начала
08:02
Продолжительность
118 мин

В этом примере ненужные для анализа действия с тележкой и водой прописаны поминутно, а основная работа — «готовит» — свернута сразу в 118 минут. При этом из такой карточки ФРД невозможно понять, убирал ли повар рабочую поверхность, отлучался ли на перерыв, сколько было заказов или одновременно готовящихся блюд и т. д.

Кроме того, полезно делить трудовой процесс на элементы: подготовительная работа, обслуживание рабочего места, основная работа, перерывы. Такое деление пригодится при подготовке итогового отчета — расскажу об этом дальше в статье.

В примечаниях в карточке ФРД можно делать приписки, поясняющие ситуацию. Например, можно указать оборудование, с помощью которого выполнялось действие, причину задержки, ответ сотрудника на уточняющий вопрос.

В своей практике наблюдения я стараюсь руководствоваться здоровой логикой и ставить себя на место того, кто будет проверять отчет. Нужно понять, какая информация может быть ценной для анализа, особенно если знаешь конечную цель наблюдения, а какой можно пренебречь. Кроме того, я стараюсь писать разборчиво. Неразборчивый почерк может аннулировать всю работу: придется заново выходить на наблюдение или объяснять написанное проверяющему.

Как заполнить карточку ФРД, чтобы сделать экономисту приятно

Действие Время начала Продолжительность Примечания
Моет пол 2-го этажа 13:20 10 мин
Моет пол 3-го этажа 13:30 10 мин
Моет пол 4-го этажа 13:40 10 мин
Убирает санузел на 4-м этаже 13:50 15 мин
Пылесосит ковролин в зале для конференций 14:05 10 мин 3-й этаж
Моет пол 2-го этажа
Время начала
13:20
Продолжительность
10 мин
Моет пол 3-го этажа
Время начала
13:30
Продолжительность
10 мин
Моет пол 4-го этажа
Время начала
13:40
Продолжительность
10 мин
Убирает санузел на 4-м этаже
Время начала
13:50
Продолжительность
15 мин
Пылесосит ковролин в зале для конференций
Время начала
14:05
Продолжительность
10 мин
Примечания
3-й этаж

В этом примере за почти час работы горничной можно понять, как она передвигается по помещениям. Это важно, потому что переход между этажами и смена инвентаря — это время, которое тратится на подготовку к работе, а не на основную деятельность. И если на подготовку нужно много времени, значит, страдает качество уборки.

Вот как в этом отчете можно определить время для смены инвентаря:

  1. После уборки этажей горничная убирает санузел на четвертом этаже, но неясно, вытирает ли она пол в санузле тем же мопом или она его заменила. Если заменила, то, возможно, она заходила в комнату с инвентарем на четвертом этаже или меняла воду в ведре.
  2. Горничная попала на третий этаж с пылесосом, но откуда он взялся? Видимо, она зашла в комнату с инвентарем, взяла пылесос и пошла в зал.

По этой карточке ФРД я могла бы поднять вопрос о том, что хранение инвентаря на этажах должно быть оптимизировано. Например, нужно докупить дополнительное оборудование. И у меня были бы доказательства, почему это нужно сделать и как это увеличит производительность труда.

При этом важно, чтобы наблюдатель не слишком увлекался детализацией — я уже упоминала об этом выше. В наблюдении должна присутствовать здоровая логика.

Например, наблюдая за работой повара, не стоит подробно описывать, как долго он нарезал морковку и добавлял ли он молоко в тесто. Эта информация бесполезна, если только руководитель не хочет составить книгу рецептов. Все эти действия можно назвать просто нарезкой овощей, приготовлением теста или приготовлением полученного заказа. То есть похожие действия лучше объединить в группу.

Это пример подробно заполненной карточки ФРД повара. Наблюдатель как будто записал рецепт супа, но такое пошаговое наблюдение совсем не помогает понять эффективности труда повара. Если повар не делал перерыв и не убирал рабочее место, весь этот процесс можно свернуть в одно предложение: «Готовил два блюда для заготовок: суп и рис»
Это пример подробно заполненной карточки ФРД повара. Наблюдатель как будто записал рецепт супа, но такое пошаговое наблюдение совсем не помогает понять эффективности труда повара. Если повар не делал перерыв и не убирал рабочее место, весь этот процесс можно свернуть в одно предложение: «Готовил два блюда для заготовок: суп и рис»

Как оформить отчет по результатам наблюдения

По итогам наблюдения всю информацию из карточки ФРД нужно свернуть в итоговый отчет — свод. Установленных форм для свода нет, поэтому расскажу, какие отчеты составляются у нас в компании.

У нас свод состоит из таблицы и текстовых выводов — о них в следующем блоке статьи. В таблице мы указываем общее время наблюдения, классификаторы рабочего времени и общее время по ним в минутах и процентах от общего времени наблюдения. Список пунктов свода можно дополнить исходя из ваших задач, но обычно этих параметров достаточно.

Мы используем следующие классификаторы рабочего времени:

  • общее операционное время — ОП;
  • подготовительно-заключительное время — ПЗ;
  • регламентированные перерывы — РП;
  • нерегламентированные перерывы — НП;
  • время простоя — ВП.
Вот пример свода по рабочему дню повара — пять колонок с анализом времени
Вот пример свода по рабочему дню повара — пять колонок с анализом времени

В сумме все пункты свода должны минута в минуту сходиться с общим рабочим временем работника за конкретный рабочий день. Но на практике добиться этого почти невозможно: время выполнения задач в карточках ФРД обычно округляется и попасть ровно, например, в восемь рабочих часов нереально.

Общее операционное время — это время, которое работник потратил на свою основную работу. Например, это время, в течение которого повар готовит блюда, официант — обслуживает зал, уборщица — убирает помещения, экономист — готовит отчеты.

К ОП для офисного персонала можно также отнести деловые телефонные переговоры, собрания, планерки, потому что это часть их основной работы. А вот такие же действия у рабочего персонала — это подготовительно-заключительное время, потому что, как правило, у таких сотрудников эти действия занимают только небольшую часть рабочего времени.

Операционное время — это показатель эффективности работы. Чем оно больше, тем продуктивнее работник.

Подготовительно-заключительное время — это время, которое работник тратит на подготовку к работе либо ее завершение. Например, как долго он переодевается в униформу, убирает свое рабочее место, получает задания на день. В общем, это все то время, когда работник не выполняет свою основную работу, но занимается другими важными рабочими делами, без которых невозможно приступить к основной работе.

Подготовительное время — это тоже часть работы. Но чем больше времени уходит у сотрудника на подготовку, тем меньше его он уделяет основной деятельности. Поэтому, если подготовка занимает у сотрудника слишком много времени, можно поднимать вопрос об обновлении оборудования, ремонте, изменении организации рабочего дня, найме вспомогательного персонала.

Регламентированные перерывы — это время, в течение которого работник отдыхает от работы. К РП относятся все гарантированные законодательством перерывы, например на обед или для обогрева и отдыха.

Регламентированные перерывы — это законное право работника на отдых. В зависимости от времени перерыва можно судить, насколько сотрудник загружен работой и хорошо ли руководители отделов следят за отдыхом своих подчиненных. Одно дело, если сотрудник сам хочет работать в свой обеденный перерыв, но другое — если вынужден это делать из-за того, что перегружен работой. Перегруженность работника может привести к текучке кадров или его неэффективной работе.

Нерегламентированные перерывы — это головная боль всех руководителей. К НП относятся все перекуры, перерывы на чай и кофе, залипания в телефоне, болтовня с коллегами, репетиция танца к поздравлению директора, личные разговоры по телефону и т. д.

Кроме того, в этот пункт стоит включить опоздания и ранний уход с рабочего места без уважительной причины. Но вот уход с работы на время обеденного перерыва — это время РП, а не НП, потому что в свой обеденный перерыв сотрудник не обязан оставаться на рабочем месте. Исключение — режимный объект, например завод, там работают свои внутренние правила.

Люди — не роботы, и отвлечься от работы, чтобы поговорить с коллегой, перекусить или размяться, — это нормально. Короткие перерывы дают работнику возможность отдохнуть и положительно влияют на рабочий процесс.

Но вот если таких перерывов много и они забирают существенную часть рабочего времени, компания страдает. Поэтому важно знать, почему сотрудник не занят работой — из-за своей некомпетентности или из-за неправильной организации работы отдела.

Вынужденный простой — это перерывы, которые возникли из-за событий непреодолимой силы, в них нет ни вины работника, ни его заслуги. Например, к ВП относятся ситуации, когда сломался компьютер в офисе, пришла уборщица и выгнала из рабочего помещения, выключили свет и т. д.

Вынужденный простой может говорить о проблемах с оборудованием, если работа часто останавливается из-за того, что оно ломается. Плохая организация рабочего места — это мощный фактор, который влияет на эффективность работы компании. Поломки снижают производство продукции, качество услуг, мотивированность сотрудников.

Кроме того, часто вынужденный простой связан со стрессом на рабочем месте. Руководителю стоит внимательно отнестись к этому пункту, если ему важна атмосфера в коллективе и качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Как оформить выводы к своду

После того как свод готов, нужно оформить выводы к нему, чтобы просто и понятно объяснить цифры из таблицы-свода. Руководитель не будет читать каждую карточку ФРД, поэтому нужно пояснить, что происходило в течение рабочего дня наблюдаемого и к чему мы пришли в итоге.

В своей практике я обычно начинаю выводы с описания специфики работы отдела, количества сотрудников в нем и поставленной цели исследования.

Следующим пунктом я разъясняю классификаторы времени — что входит в ОП и ПЗ, на что тратятся РП и что учли в НП. Также я обязательно поясняю причины вынужденных простоев, если они были.

Далее, если наблюдение велось за группой работников, уместно провести сравнительный анализ — найти закономерности и объяснить расхождения. Например, можно написать: «В среднем на операционное время у каждого сотрудника затрачено 75% рабочего времени, что говорит о равной нагрузке и продуктивной работе отдела» или: «Вынужденный простой у работника № 2 вызван поломкой оборудования и ожиданием его замены».

Также я обязательно отмечаю все, что увидела при анализе карточек ФРД и что можно предпринять по этим наблюдениям.

Например, я сравнивала, сколько времени тратят одни официанты ресторана на обед — это РП, а другие — на короткие перекусы — это НП. Анализируя карточки ФРД, я увидела, что и те и другие тратят одинаковое количество времени, независимо от категории перерыва. То есть нет ни перерасхода, ни экономии времени.

Из этого наблюдения я сделала и вписала в отчет вывод о том, что нет необходимости требовать от официантов часового перерыва на обед. Если работнику удобны короткие перекусы в течение рабочего дня и это не вредит рабочему процессу, то продуктивность работы не снижается. Эффективность работы выше, потому что официант сам планирует процесс работы и не покидает зал надолго.

Чтобы оптимизировать работу, официантам разрешили в течение дня устраивать себе короткие перекусы вместо разового ухода на обед. Это не строгое требование, поэтому некоторые официанты все равно уходили на обед, а другие — просто несколько раз перекусывали в течение дня. Директор ресторана хотел узнать, не слишком ли много времени официанты тратят на короткие перекусы
Чтобы оптимизировать работу, официантам разрешили в течение дня устраивать себе короткие перекусы вместо разового ухода на обед. Это не строгое требование, поэтому некоторые официанты все равно уходили на обед, а другие — просто несколько раз перекусывали в течение дня. Директор ресторана хотел узнать, не слишком ли много времени официанты тратят на короткие перекусы
Понаблюдав за несколькими официантами, мы узнали, что те официанты, которые использовали свой обеденный перерыв полностью, часто тратили на него меньше часа и возвращались к работе, а потом позволяли себе еще один-два перерыва на чай. Но и официанты на перекусах тратили ровно столько же времени. В итоге нет ни перерасхода, ни экономии времени
Понаблюдав за несколькими официантами, мы узнали, что те официанты, которые использовали свой обеденный перерыв полностью, часто тратили на него меньше часа и возвращались к работе, а потом позволяли себе еще один-два перерыва на чай. Но и официанты на перекусах тратили ровно столько же времени. В итоге нет ни перерасхода, ни экономии времени

Кроме того, я стараюсь максимально обезличивать все отчеты, то есть и в своде, и в итоговых выводах я не указываю ФИО работников, потому что отчет не должен быть субъективным и привязываться к работе конкретного человека.

Как могут выглядеть выводы

Как можно написать Как писать не стоит
«При анализе рабочего дня официантов выявлено, что в среднем 47 минут рабочего времени они тратят на короткие перекусы, которые в компании считаются нерегламентируемыми перерывами. При этом такие перерывы допустимы ввиду специфики работы.

Это значит, что работники правильно организовывают свой рабочий день, не нарушая объем времени на отдых. Обратите внимание, что регламентируемый перерыв занимает в среднем 12 минут»
«При анализе рабочего дня официантов выявлено строгое нарушение внутреннего распорядка дня. Специфика работы официанта не должна нарушать график работы» — в этом нет аналитики, а выводы слишком категоричные
«Выявлено, что время на обеденный перерыв не используется в полной мере, потому что работники не успевают выполнить требуемый объем работ.

Это значит, что в отделе наблюдается неукомплектованность персонала либо некорректное распределение работ между отделами»
«Выявлено, что время на обеденный перерыв не используется в полной мере, поэтому следует в принудительном порядке прерывать работу в отделе и обязать руководителя отчитаться о данном вопросе» — нет описания проблемы и вывод слишком категоричный
«Наблюдая за уборщиками территории в период листопада, мы выявили нехватку инвентаря для уборки территории. Трое уборщиков территории должны дожидаться освобождения инвентаря, чтобы выйти на свои локации.

Когда листва интенсивно опадает, уборка дорожек прогулочной зоны проводится чаще обычного. Дефицит инвентаря ведет к вынужденному простою работников и замусоренности территории парка.

Предлагаю докупить необходимый инвентарь для обеспечения бесперебойной работы уборочной службы»
«Три уборщика территории устроили нерегламентированный перерыв по причине отсутствия инвентаря. На локации работники вышли только после освобождения инвентаря от других работников.

Предлагаю применить дисциплинарное взыскание к уборщикам территории и обязать их самостоятельно обеспечить инвентарь для уборки» — слишком категоричная рекомендация, которая не учитывает ситуацию, плюс работников по результатам ФРД не стоит наказывать

Как могут выглядеть выводы

Как можно написать:

«При анализе рабочего дня официантов выявлено, что в среднем 47 минут рабочего времени они тратят на короткие перекусы, которые в компании считаются нерегламентируемыми перерывами. При этом такие перерывы допустимы ввиду специфики работы.

Это значит, что работники правильно организовывают свой рабочий день, не нарушая объем времени на отдых. Обратите внимание, что регламентируемый перерыв занимает в среднем 12 минут».

«Выявлено, что время на обеденный перерыв не используется в полной мере, потому что работники не успевают выполнить требуемый объем работ.

Это значит, что в отделе наблюдается неукомплектованность персонала либо некорректное распределение работ между отделами».

«Наблюдая за уборщиками территории в период листопада, мы выявили нехватку инвентаря для уборки территории. Трое уборщиков территории должны дожидаться освобождения инвентаря, чтобы выйти на свои локации.

Когда листва интенсивно опадает, уборка дорожек прогулочной зоны проводится чаще обычного. Дефицит инвентаря ведет к вынужденному простою работников и замусоренности территории парка.

Предлагаю докупить необходимый инвентарь для обеспечения бесперебойной работы уборочной службы».

Как писать не стоит:

«При анализе рабочего дня официантов выявлено строгое нарушение внутреннего распорядка дня. Специфика работы официанта не должна нарушать график работы» — в этом нет аналитики, а выводы слишком категоричные.

«Выявлено, что время на обеденный перерыв не используется в полной мере, поэтому следует в принудительном порядке прерывать работу в отделе и обязать руководителя отчитаться о данном вопросе» — нет описания проблемы и вывод слишком категоричный.

«Три уборщика территории устроили нерегламентированный перерыв по причине отсутствия инвентаря. На локации работники вышли только после освобождения инвентаря от других работников.

Предлагаю применить дисциплинарное взыскание к уборщикам территории и обязать их самостоятельно обеспечить инвентарь для уборки» — слишком категоричная рекомендация, которая не учитывает ситуацию, плюс работников по результатам ФРД не стоит наказывать.

Что в итоге

  1. Фотография рабочего дня — полезный источник информации о том, как действительно работают сотрудники в компании. Она помогает понять, сколько времени необходимо и как выполняется та или иная работа с учетом специфики предприятия.
  2. К ФРД лучше подготовится заранее. Нужно составить и подписать соответствующий приказ и под подпись ознакомить с ним участвующих в наблюдении работников. Также рекомендую заранее объяснить наблюдателям и наблюдаемым цели ФРД.
  3. Важно сделать все возможное, чтобы наблюдение не вызывало дискомфорта у работников, ведь это не слежка, а метод сбора информации, чтобы оптимизировать работу компании.
  4. ФРД не подойдет, чтобы постоянно наблюдать за сотрудниками. Часто проводить ее тоже не стоит: метод довольно энергоемкий.
  5. В конце наблюдения полученную информацию нужно проанализировать — собрать информацию в свод и предложить пути оптимизации работы компании.