Как помочь команде в тяжелый период: 7 советов психолога

Молчать и делать вид, что ничего не происходит — самое плохое решение для руководителя в сложные времена.

Такой подход может привести к проблемам — сотрудники начнут додумывать что-то сами, переживать или даже искать другое место работы.

Как психолог и руководитель я уверена, что основателю или управляющему в кризис нужно быть открытым, поддерживать коллег и заботиться о себе. Расскажу, как это сделать с точки зрения психологии и психотерапии.

В любой кризис, не обязательно финансовый, людей прежде всего беспокоит неопределенность. Когда человек не понимает, что происходит, он ощущает меньше контроля за ситуацией. Это приводит к появлению тревоги: так наш организм сигнализирует, что ему страшно и непонятно, как действовать. В таком состоянии человек работает плохо, уровень стресса растет, а продуктивность снижается.

Задача руководителя — помочь сотрудникам преодолеть тревожное состояние и обрести контроль над ситуацией. Для этого нужно убрать неопределенность: если ситуация сложная, но люди осознают, что происходит, они могут составить план, придумать, как решить проблему.

Как правильно действовать. Важно делиться с сотрудниками актуальными новостями, рассказывать об изменениях в бизнесе, проводить регулярные встречи или созвоны. Когда люди поймут, что происходит в компании, что бизнес адаптируется, неопределенность частично уйдет.

Руководитель не должен обещать, что к такому-то числу все проблемы исчезнут, что можно вообще не переживать, — врать не стоит. Но можно честно сказать, что проблема есть, руководитель придумал несколько вариантов и сейчас проверяет, насколько они помогут. Если они не сработают, то руководитель придумает другие, и коллектив может делиться идеями.

Руководителю стоит говорить с сотрудниками и о своих эмоциях. Только важно не впадать в крайности: не превращаться в холодного и отстраненного робота, но и не паниковать, не акцентировать внимание на своих страхах. Лучше вести себя спокойно и уверенно. Можно проговорить, что руководителю тоже тревожно, но паникой делу не поможешь. Должно быть взрослое отношение к себе и к работе: проблемы нужно решать, а не прятать.

Свободное выражение эмоций — базовая потребность человека. В сложные времена людям важно проговорить, что им страшно, тревожно и плохо. Возможность поделиться переживаниями помогает справиться со стрессом или травматичным опытом.

Если выражать эмоции получается в коллективе, который внимательно выслушает и окажет поддержку, — еще лучше. Такой опыт помогает почувствовать себя в команде, в условном племени: человек говорит, что чувствует, а остальные его принимают и не выгоняют. Так люди закрывают потребность в безопасности, в ощущении принадлежности.

Как правильно действовать. Проведите встречу с коллегами, спросите их, что они чувствуют, продемонстрируйте готовность выслушать и поговорить. Важно, чтобы встречу кто-то модерировал.

Например, сотрудник говорит, что ему стало сложно работать, снижается продуктивность, ему тревожно, он стал плохо спать. Руководителю стоит поддержать человека, сказать, что его понимают и что испытывать такие эмоции — совершенно нормально. Иногда достаточно просто не осуждать человека. Хорошо, если коллеги тоже проявят эмпатию и скажут, что они испытывают аналогичные чувства.

Если сотрудник на такой встрече начинает высказываться слишком эмоционально, например входит в состояние истерики, постоянно повторяется и не может искать конструктивное решение проблемы, вопрос нужно уводить в личное общение. Руководитель в такой ситуации должен сразу показать, что человека не бросят, что на него готовы потратить время.

Помогать нужно исходя из ситуации. Может быть, достаточно встретиться и наметить план развития: кому-то важно знать конкретные шаги выхода из проблемы. Если ситуация сложнее, можно оплатить сотруднику несколько сессий с психотерапевтом.

Такое отношение поможет не только человеку, который находится в тяжелом состоянии: остальным работникам руководитель продемонстрирует, что бизнес готов помогать команде. Само по себе проявление заботы обычно повышает лояльность.

В сложных эмоциональных ситуациях людям не всегда удается сохранять контроль над собой. Кто-то начинает грустить, впадает в уныние, у него снижается уровень энергии. Но есть и другая реакция на проблемы — агрессия.

Например, человек может срываться на коллег, в том числе и на общих встречах. Открыто предъявлять претензии, обвинять в унынии, критиковать не результаты работы, а самого человека. Это редко приводит к росту продуктивности — наоборот, атмосфера в коллективе становится напряженнее.

Как правильно действовать. Если кто-то в коллективе начинает проявлять агрессию, руководителю нужно сразу пресекать это.

Если в компании принято давать обратную связь и общаться без оценок, доброжелательно и открыто, то руководителю стоит напоминать об этом людям и пресекать любые попытки агрессии.

Например, кто-то начинает напирать на коллегу — нужно сразу ограничивать этого человека. Проговорить вслух, что каждый сейчас имеет право на выражение эмоций, но не менее важно уважать друг друга. Затем встретиться лично и напомнить о вреде агрессивного общения: это непродуктивно и вряд ли решит какую-то проблему.

В древние времена люди объединялись в племена ради безопасности — так было проще выживать. Сейчас другое время и другие проблемы, но эти несколько тысяч лет для эволюции не значат практически ничего. Мы все так же нуждаемся в поддержке других людей, стремимся объединиться и переживаем, если нас отталкивают.

Просто так чувство единения в больших коллективах возникает редко. Появляется оно, когда люди вместе делают что-то интересное, что приносит им радость.

Особенно сложно с чувством единения на удаленке. Если в офисе можно перекинуться с коллегами парой шуток у кулера или во время обеда, то для дистанционных сотрудников доступны только созвоны.

Распространенная задача HR-специалиста или руководителя — создать в коллективе неформальную атмосферу. Людям нужно общаться на отвлеченные темы, расслабляться, чувствовать, что рядом единомышленники, на которых можно положиться.

Как правильно действовать. Постарайтесь найти в интересах коллег что-то объединяющее. Например, можно организовать поход на выставку или купить билеты в театр, а потом обсудить представление. Если команда не против, поехать поиграть в футбол. Или просто пойти после работы в бар.

Если отдел работает на удаленке, корпоратив можно провести и по «Зуму» или устраивать регулярные короткие созвоны, чтобы узнать, как у людей дела. Но лучше занять их чем-то — например, посмотреть вместе фильм или сыграть в видеоигру. Организовать книжный клуб и встречаться для обсуждения новинок. Создать чат и выкладывать туда фотографии домашних животных, обсуждать что-то, не связанное с работой.

Сначала нужно выяснить, что нравится большинству, и попробовать заинтересовать этим остальных. Только без принуждения: не заставлять людей что-то делать, а показать, чем это может быть им полезно и интересно.

В сложное время эмоциональное состояние человека может перейти в так называемый пиковый кризис — когда появляются проблемы, с которыми не удается справиться самостоятельно. В этом состоянии можно навредить себе. Важно предупреждать такие ситуации и создавать условия, в которых человеку помогут.

Руководитель не должен быть психологом для своих сотрудников. Но если людям сложно совладать с эмоциями, они чувствуют спад продуктивности, постоянное чувство тревоги, не могут отдохнуть — может помочь психологическая поддержка.

Психолог — это не врач, он не ставит диагноз и не лечит. Но если он заподозрит у клиента психиатрическое расстройство, то посоветует обратиться к врачу. Объяснит, почему это нужно, поможет проработать опасения, чтобы не доводить до ситуации, когда человеку понадобится срочная медицинская помощь.

Вот что еще можно сделать для команды.

Рассказать о бесплатных горячих линиях психологической помощи. Такие телефоны доверия организуют обычно власти регионов. Это может быть общая горячая линия для города или телефон при психоневрологическом центре. Руководитель может найти контакты таких телефонов, повесить объявление, что можно обратиться туда. Это поможет, если человеку плохо, но он стесняется открыто сказать о проблемах руководителю.

Например, в Москве организовали службу психологической помощи населению — можно позвонить или написать в чат на сайте. В Перми аналогичная помощь оказывается на базе городской больницы № 8.

Организовать чат с психологом. Такие услуги обычно предоставляют психологические сервисы: бизнес заключает договор, сотрудники получают адрес сайта, где можно задать вопрос психологу, рассказать о проблеме, получить моральную поддержку. Такой канал связи на 100 сотрудников стоит около 80 тысяч рублей в месяц — из тех, что я знаю.

Чаты подходят, если человек хочет получить анонимную помощь и не готов открыто рассказывать о своих проблемах. В договорах на организацию такого чата обычно прописывают, что содержание разговора не передается третьим лицам, в том числе руководителю сотрудника.

Нанять психолога в штат. Такой вариант подходит, если у бизнеса есть на это деньги и руководитель чувствует, что нужен постоянный психолог.

Проработка проблем на личных встречах будет глубже, чем при общении в чате. Конфиденциальность разговора также сохраняется. Но теряется анонимность: если кабинет психолога будет расположен там же, где и кабинеты сотрудников, то коллеги увидят, кто обращается за помощью.

Оплатить консультации у психолога. Работодатель может заключить договор с клиникой или сервисом, который предоставит психологов за оплату. Получается такой аналог ДМС. Сам факт обращения кого-то из сотрудников психолог будет подтверждать, но содержание разговора также не раскроет.

Беседы с психологом — это только один из вариантов работы с эмоциями. Заметить признаки выгорания или депрессии, справиться с тревожностью, повысить продуктивность иногда можно и самостоятельно. Для этого сначала надо разобраться с механизмом возникновения психологических проблем, узнать о практиках, которые используют специалисты для работы с беспокойством и стрессом.

Изучение психологии, с одной стороны, дает сотруднику инструменты для самостоятельной поддержки. А с другой — помогает быстрее понять, что нужна помощь специалиста.

Как правильно действовать. Руководитель может организовать обучение сотрудников основам психологии. Например, провести групповой вебинар или устроить очную встречу с психологом, который расскажет про практики самопомощи. Подобная встреча в Москве может стоить 35 000—65 000 ₽ за полуторачасовой вебинар в зависимости от спикера.

На вебинарах обычно дают общую информацию, делятся универсальными механизмами, которые могут помочь всем. На глубокое погружение в конкретную тему потребуется больше времени.

Есть и другой способ — идти через контент. Если нужно дать людям больше конкретики, можно попробовать делать рассылки. Брать какую-то тему, например работу с тревожностью, обращаться к психологу, делать контент и отправлять сотрудникам. Затем пробовать другую тему. Этот способ будет дешевле.

Одна из задач руководителя — следить за эмоциональным состоянием сотрудников, отслеживать появление проблем, поддерживать людей, искать способы помочь. Это непросто, а эмпатия отнимает много сил: нужно выслушать, разобраться с проблемами без унижений, оскорблений, злых шуток.

Чтобы оказывать поддержку сотрудникам, у самого руководителя не должно быть запущенных психологических проблем. Поэтому стоит уделять внимание и себе, и развивать «гибкие навыки».

Как правильно действовать. Руководителю стоит самому обратиться к психологу. Следить за поведением, обращать внимание на свои эмоции при общении с сотрудниками, принятии каких-то решений. Учиться понимать свои и чужие эмоции. Стоимость сеанса зависит от выбранного специалиста и начинается от 1500 ₽, в среднем 2700—3000 ₽.

Можно поискать фокусированную психотерапию, разработанную специально для руководителей. Обычно это серия из 10 индивидуальных встреч, на которых прорабатывают какую-то одну тему: научиться управлять эмоциями, выражать мнение с помощью конструктивной критики, грамотно ставить цели команде и выстраивать диалог, работать с депрессией. Стоит такая программа, по моим данным, от 100 000 ₽.

На фокусированных программах разбирают индивидуальные проблемы, с которыми часто сталкиваются управленцы. Например, человек приходит с запросом — сложности с делегированием. Но это лишь следствие какой-то психологической проблемы.

Поэтому он разбирается со специалистом, что конкретно его беспокоит при передаче задач, что вызывает тревогу. Может быть, за этим стоит чувство вины за ошибки из детства. Или тревога из-за неуверенности в своих навыках руководителя. Вариантов много. Задача фокусированной терапии — быстро определить проблему и постараться решить ее.