Поработать курье­ром и давать сорри-бонусы: 7 советов об удержании клиентов

Удерживать старых клиентов проще и дешевле, чем каждый раз искать новых.

Если клиенты будут довольны, они не просто вернутся, а еще посоветуют вас друзьям и родным. Я развиваю клиентский сервис в сети клиник «Скандинавия» — он приносит до 30% выручки, а 36% клиентов возвращаются к нам уже больше пяти лет подряд.

Расскажу, что мы делаем для этого: стараемся использовать сервисные механики из розницы и отельного бизнеса, проводим бизнес-игры для обучения сотрудников, изучаем путь клиента на практике, а не только по отзывам.

Клиентоориентированность — это сложная материя, которую технически сложно упаковать в цифры и инструкции. Это субъективные ощущения, эмпатия, эмоции. Поэтому важно не сразу искать какие-то метрики, а сначала прописать общее отношение бизнеса к сервису, сформулировать, каким вы хотите видеть сервис в компании.

Я советую руководителю самому писать стратегию клиентского сервиса, а не делегировать эту задачу. Решите для себя, какие в компании будут стандарты обслуживания и обучения персонала, как будет настроена проверка качества. Продумайте план, как вы будете улучшать сервис, сделайте набор правил и инструкций.

Например, вы разрабатываете стратегию для кафе или магазина, хотите повысить лояльность аудитории. Вам нужно определить, как вы будете общаться с клиентами и решать их проблемы, что будет мотивировать их возвращаться. Вот что можно сформулировать:

• все сотрудники всегда приветливо относятся к каждому клиенту;
• на любую жалобу нужно быстро дать конкретный ответ;
• сотрудникам важно помнить предпочтения постоянных клиентов;
• в бизнесе должна быть простая система сбора отзывов — клиенты могут сами сказать, что можно улучшить.

Дальше уже можно самостоятельно или с помощью сотрудников расширить эту стратегию — где и как вы контактируете с клиентами, какой опыт в каждой из этих точек покупатель должен получить. Важно упорядочить методы работы и стандарты сервиса конкретикой.

Расписывая стратегию, попробуйте ориентироваться на эти пункты:

1. Цели обслуживания. Сосредоточьтесь на конкретных целях: повышение удовлетворенности клиентов, увеличение числа повторных посещений, усиление лояльности.
2. Стандарты обслуживания. Прописывайте конкретные действия сотрудников, например приветствие в течение 30 секунд после входа клиента, улыбка и контакт глазами, предложение помочь.
3. Процедуры решения проблем. Сотрудникам нужно понимать, как вести себя с клиентом, который жалуется или сообщает о проблемах. Создайте список часто встречающихся проблем и стандартные решения. Постоянно их дополняйте.
4. Персонализация обслуживания. Подскажите сотрудникам, что и как нужно запомнить, где собирать информацию о предпочтениях клиентов, как ее использовать.
5. Обратная связь от клиентов. Как ее собирать, что делать дальше.
6. Тренинги для сотрудников. Укажите, как и когда сотрудники могут разобраться подробнее с правилами обслуживания клиентов. Хорошо, если это регулярные события, где люди могут потренироваться в решении проблем в спокойной обстановке.
7. Мониторинг и оценка. Опишите, как вы будете следить за качеством клиентского сервиса, как будете его оценивать, кто будет отвечать за этот процесс.

Я советую сделать этот документ доступным для всех сотрудников, регулярно обновлять его и обсуждать на собраниях.

Вряд ли получится построить хороший сервис, если на словах руководитель будет транслировать особое отношение к клиентам, а на практике ему будут неинтересны потребности покупателя.

Типичный пример — линейный сотрудник общается с недовольным клиентом, который из-за ошибок компании требует компенсации. Если руководитель не разрешит возврат и скажет, что надоели недовольные покупатели, то подчиненный будет так же относиться и к другим клиентам.

Не получится просто делегировать все процессы по сервису линейным сотрудникам — менеджеры должны вовлекаться в процесс и показывать своим примером, что клиентоориентированность для них не пустой звук, а важная бизнес-задача.

Транслируйте сотрудникам ценности вашего бизнеса через регулярные рабочие собрания. На встречах говорите не только про выручку, зарплаты и планы продаж, но и про клиентоориентированность. Сделайте так, чтобы эта тема стала полноценным пунктом в работе — рассказывайте сотрудникам, какие есть цели, что получается, а что пока не очень, какие есть хорошие примеры клиентоориентированного поведения.

Работайте вместе с сотрудниками над ошибками, разбирайте жалобы клиентов. Не ругайте сотрудников за трудности в коммуникациях, а обсуждайте, как сделать разговор с клиентом лучше. Объясняйте, зачем вы требуете создавать качественный сервис, как действия работников влияют на отношение к бренду.

Вовлекайте в обсуждение всех руководителей. Покажите линейным сотрудникам, что в компании вопрос клиентского сервиса настолько важен, что его с ними обсуждает даже генеральный директор. Продемонстрируйте, что топ-менеджмент пришел не ругаться, а помочь им разобраться, как действовать в сложных ситуациях, как сделать клиенту и бизнесу лучше. Важно, чтобы такие встречи были не разовой акцией, а руководители регулярно вовлекались в разборы обратной связи от клиентов.

Я уверена, что предпринимателю и руководителю важно быть клиентом собственного бизнеса — так он сможет лучше понимать путь потребителя, с чем клиент сталкивается и какие неожиданные мелочи всплывают, когда он звонит по телефону, делает заказ на сайте, сидит в зале ожидания и расплачивается.

Периодически вставайте на место клиента, пробуйте купить услугу или товар, понаблюдайте за происходящим в офисе или общем зале в зависимости от специфики бизнеса.

Полезно побыть не только в роли клиента, но и линейного сотрудника. Выходите «в поле», отработайте смену в качестве бариста или продавца, потрудитесь курьером или администратором. Например, у вас интернет-магазин: обработайте заказ как администратор, поприсутствуйте при сборке посылки, проедьте по маршруту вместе с курьером.

Так вы сможете узнать, что, возможно, курьеры много времени тратят на ожидание посылки или поиск парковки. Когда проблема сформулирована конкретно, вы можете ее решить, а не гадать, почему доставка постоянно задерживается.

Определите самые важные для клиента точки контакта с бизнесом, например у нас это входная зона, ресепшен, зона ожидания, гардероб, кол-центр. Начните наблюдение с них, а уже затем двигайтесь в другие зоны и погружайтесь в детали.

По опыту, после первого выхода появится список проблем, которые вы будете постепенно решать, и сервис станет лучше. Анализируйте «зоны бизнеса» регулярно, смотрите, что изменилось. Я советую проводить такие выходы хотя бы раз в полгода, а если бизнес только запустили, то каждый квартал. Так гораздо проще, чем ждать жалобу от клиента или обратную связь от сотрудника.

Важно помнить обо всех участниках процесса, когда вы придумываете варианты улучшения. Например, решая проблему для сотрудника, не ухудшить опыт клиента и наоборот.

Клиентский сервис, как и любой процесс в бизнесе, начинается с теории — нужно прописать инструкции и скрипты для персонала, собрать сложные ситуации и указать, как вести себя с клиентами. Но на практике сотрудники все равно столкнутся с неожиданными нюансами, к которым невозможно подготовиться. Еще в стрессовой ситуации легко забыть, что было написано в справке.

Я советую нарабатывать опыт с помощью командных игр — в контролируемой ситуации отрабатывать трудные нюансы и тренировать стрессоустойчивость и клиентоориентированность, вовлеченность и эмпатию.

Для такого тимбилдинга обычно приглашают бизнес-тренера — ищите таких по рекомендациям или в сообществах по клиентскому сервису, среди коучей. Хорошо, если у коуча есть практический опыт в вашей сфере, например, он работал штатно консультантом в крупной компании и понимает, как выглядит условный кол-центр в разгар рабочего дня и что делают курьеры.

Знаю, что целый день игры на команду 20—30 человек может стоить 150 000—200 000 ₽. Если оплата почасовая и игра покороче — 10 000—40 000 ₽ за час.

Не советую обращаться к тренеру с расплывчатым или слишком общим запросом — если попросить его просто «наладить командный дух» или клиентский сервис, вряд ли выйдет что-то хорошее. Формулируйте запрос точнее, обсудите с тренером ваши конкретные проблемы с клиентами, их жалобы.

Например, расскажите часто встречающиеся негативные отзывы из сервисов в интернете, сгруппируйте их по направлениям. Тренер на основе ваших реальных рабочих ситуаций может придумать кейсы для игры, которые помогут прокачать в сотрудниках необходимые навыки.

Хороший коуч подробно с вами пообщается, разработает план игры, объяснит, сколько людей должны играть, покажет, на какие вещи стоит сделать акцент. Если тренер не проводит подготовку и предлагает встретиться сразу в день игры, не стоит к нему обращаться — думаю, это будет не эффективная сессия, а бесполезная лекция.

Бизнес-игра обычно построена как групповая работа — несколько сотрудников изучают проблему, вместе обсуждают ее, ищут решение. Например, покажите фотографию зоны ожидания для клиентов, спросите, как обновить ее, чтобы там стало удобнее. Или сыграйте роль очень вредного посетителя: попросите сотрудников показать, как бы они с ним себя вели, что отвечали бы на претензии.

Во время игры старайтесь менять ролями сотрудников, чтобы они лучше понимали, как устроен бизнес — операторы кол-центра пусть побудут администраторами, а повара примут заказ у посетителей кафе. Так люди поймут потребности клиентов за пределами их стандартной работы, свежим взглядом смогут подсказать, как улучшить процессы.

Клиентский сервис можно условно разделить на две категории, как это делают, например, в отельном бизнесе:

1. Базовый сервис — то, что люди хотят получить по умолчанию. Удобное пространство, чистота, удовлетворительное качество продукции и упаковки, соблюдение сроков доставки.
2. Экстрасервис — это предвосхищение, то, чего клиент не ожидает. Например, все привыкли, что на входе в клинику нужно надеть бахилы. Экстрасервис — это когда вы предлагаете не бахилы, а тапочки, как в спа-салоне.

В идеальном мире бизнес ищет на все позиции максимально клиентоориентированных сотрудников, но при массовом подборе и больших объемах бизнеса это сделать сложно. Поэтому я советую для экстрасервиса отбирать неравнодушных сотрудников, которые систематически подмечают возможности для улучшения процессов и обладают хорошо развитой эмпатией.

Не тратьте время таких людей на базовый сервис, это экономически нецелесообразно. Верно и обратное — не требуйте соблюдения принципов экстрасервиса вообще от всех сотрудников, ведь не у всех людей есть такие навыки и желание их развивать.

Например, в кол-центре могут быть персональные менеджеры, которые работают с вип-клиентами, и люди, которые сидят на потоковых звонках. Первые больше ориентированы на приветливость и дружелюбность, а потоковый менеджер просто быстро консультирует клиента и ни о чем его не расспрашивает.

Старайтесь создать ядро сотрудников из более клиентоцентричных профессионалов, которые смогут своим примером подтягивать остальных.

Понять, для какой работы человек лучше подходит, можно на собеседовании. Для этого используйте вопросы-кейсы, предлагайте ситуацию, которая может возникнуть у сотрудника в работе, просите рассказать про его действия. Правильных ответов на такие вопросы нет, ваша задача — понять, насколько близко вы понимаете термин «качественный сервис», как мыслит человек и как относится к работе.

Например, можно предложить ситуацию, когда клиент очень долго ждет ответа на свой вопрос, испытывает недовольство. В идеале кандидат опишет, как он успокоит клиента, как извинится за задержку и предложит решение проблемы.

Другой вариант — клиент обращается за нестандартной услугой, которой нет в вашем ассортименте. Сможет ли сотрудник предложить альтернативные варианты, захочет ли связываться с другими отделами или поставщиками? Это тоже демонстрирует отношение человека к сервису.

Все эти кейсы призваны проверить первую реакцию кандидата, оценить его сообразительность и креативность, а также умение нестандартно мыслить.

Изучайте примеры клиентского сервиса с вау-эффектом в разных отраслях бизнеса, а не только в вашей отрасли. Хороший пример — посетители салонов красоты привыкли, что их угощают чаем или кофе, внедрите это в свой бизнес, если клиентам приходится ждать услугу или товар.

Отличная практика из отельного бизнеса — так называемые «сорри-бонусы», условные компенсации за небольшие ошибки и неудобства. Например, бутылка вина, цветы или бесплатный ужин в ресторане за то, что в номере чего-то не хватает или гостю пришлось долго ждать заселения. В наших клиниках мы предлагаем бесплатные приемы или оплату такси.

«Сорри-бонусы» — это не импровизация, сотрудники должны понимать, что именно и за какой проступок они могут предложить клиенту. Например, если посетителю приходится ждать услугу 10 минут — предложите ему кофе, за 20 минут — бесплатное такси, за 40 минут — следующий визит бесплатно.

Наладьте систему контроля выдачи бонусов — например, небольшие бонусы могут выдавать линейные сотрудники, крупные должен согласовывать руководитель. Поставьте ограничения по количеству бонусов в месяц, так они не окажут негативного влияния на вашу экономику и станут индикатором проблем — если лимит подошел к концу, это знак, что нужно внимательно разобраться в ситуации.

Ориентируйтесь на здравый смысл — даже если лимит исчерпан, а на пороге недовольный клиент, у менеджера должна быть возможность выделить ему бонус.

Внедрите практику тайных покупателей, как это делают в ретейле: сделайте чек-лист того, что обязательно должен сказать и сделать сотрудник, отправьте специального человека проверить, все ли работают по инструкции.

Неплохой вариант — возвращать деньги, если товар или услуга клиенту не понравились. Например, так можно сделать в салоне красоты или в кафе. Возврат можно делать деньгами или начислять бонусы, которые тратятся на следующие покупки. Опробуйте механику сначала в нескольких своих точках в короткий промежуток времени, и если люди не используют ее специально, пробуйте внедрить практику в постоянном режиме.

Заранее пропишите правила, при каких обстоятельствах и как вы будете возвращать деньги, определите критерии непонравившейся услуги. Например, укажите, что для возврата клиент должен подробно рассказать, что именно не понравилось, что расстроило.

По закону о защите прав потребителей клиенту и без маркетинговых акций нужно вернуть деньги, если его не устроило качество товара. Но здесь есть разница — по закону клиенту придется составлять претензию, указывать, что товар был некачественный.

В случае с акцией мы готовы сразу вернуть деньги, без необходимости писать претензии. И есть разница между «товар не понравился» и «товар некачественный». Когда предприниматель предлагает делать возврат сам, он таким образом подчеркивает уверенность бизнеса в качестве.

Встречала предпринимателей и сотрудников, которые отмахиваются от отзывов в интернете и не считают нужным прислушиваться к ним — они считают, что их оставляют конкуренты или недовольные клиенты, которые просто хотят сделать гадость. Я уверена, что такие отзывы могут быть реальным голосом клиента, впечатлениями из первых уст. К ним важно прислушиваться, если компания хочет быть клиентоориентированной.

Собирайте все жалобы, которые оставляют ваши клиенты в разных источниках, разбирайте, сегментируйте, выходите на связь с недовольными пользователями и рассматривайте их кейсы подробно. Если вы исправили какой-то процесс, смотрите, как поменялись рейтинги и стали ли люди меньше жаловаться на эту проблему.

Например, вы замечаете, что в отзывах часто пишут про сбитые графики: люди записываются на одно время, но процедура начинается позже, приходится ждать. Выясните, почему это происходит — изучите записи с видеокамер, поговорите с администраторами и сотрудниками. Измените процессы и проверьте, стало ли меньше жалоб.

Следите за своей репутацией в интернете. Определите регулярность, с которой вы заходите на сервисы с отзывами и отвечаете клиентам на их сообщения. Важно реагировать на каждое, так вы покажете другим людям, что бренд активен и отзывчив. Еще лучше не просто отписываться, а стараться по-настоящему помочь и вернуть клиента.

Например, если кто-то жалуется, что ваши курьеры часто опаздывают, вы можете ответить, что знаете про эту проблему и сейчас над ней активно работаете. Предложите компенсацию за задержки, например дополнительные бонусы на следующий заказ.

Еще круче, если вы вернетесь с результатами, например скажете, что вот, процессы поменяли, за месяц посчитали, что курьеры перестали опаздывать, и теперь приглашаем повторить заказ. Пообещайте, что если курьер опять приедет не вовремя — заказ будет за счет компании. Так люди увидят, что бизнес заботится о сервисе не только на словах.