«Пытался открыть новый Simachev»: как потратить 79 млн рублей на запуск бара и закрыть его

В ресторанный бизнес я пришел случайно: инвестировал 10 лет назад в открытие столовой Строгановки.

Оттуда нас с друзьями буквально поперли. После трех неудачных проектов я открыл несколько успешных баров в Москве. Например, бар Mitzva и чуть менее известный The Bix.

Мой самый большой проект Long Play на Сретенке провалился, проработав всего четыре месяца. Я вложил в бар 79 миллионов собственных средств и был единственным инвестором. Выручка за первый месяц работы была 2 924 817 ₽, а расходы почти в два раза выше — 5 389 123 ₽. Этот провал — серьезный урок для меня.

После этого я открыл бар Chaseria в Израиле и планирую запустить The Bix в США. Но об этом в следующий раз, а сейчас расскажу, почему не пошел Long Play.

Я окончил бакалавриат и магистратуру Высшей школы экономики. Когда учился на бакалавриате, работал в компании Disney и занимал младшую должность по пиару в маркетинге и кино.

Мы выпустили фильмы «Трон: Наследие», «Пиратов Карибского Моря», привозили в Москву Джонни Деппа и Пенелопу Круз. Около года я пробыл в этом качестве и тогда понял, что работать в офисе — не мой путь. Я не могу каждый день ходить на работу к 10 утра и быть в корпоративной среде. Это совершенно не мое. А когда я поступил в магистратуру, понял, что не могу совмещать учебу и работу — и выбрал образование.

В то же лето 2011 года мой лучший друг и партнер Андрей Осипьянц, знакомый с ректором Строгановской академии, предложил ему сменить вендора столовой. Тогда у меня умер отец, и мне досталось довольно большое наследство, так что я решил стать инвестором этой столовой.

Вместе с нами проектом занялся Дима Ицкович — сейчас владелец рюмочной «Зинзивер» и других рюмочных в Москве, а тогда он занимался столовыми. Так я стал инвестором, Андрей — связным, а Дима — оператором проекта. Это было лет 12 назад.

Тогда мы решили, что нам никто не нужен и можем открыть свое дело. Купили столовую на заводе «Квант» на «Алексеевской». Раньше это был настоящий завод, а теперь бизнес-центр класса С или В. Полгода столовая существовала в ноль, а дальше мы ее продали и торжественно забыли.

Восемь лет назад мы познакомились с Антоном Привольным. Когда-то он вел программу «Контрольная закупка» на «Первом канале», а теперь у него свой видеоблог. Решили, что будем делать кафе, — и открыли домашнее кафе «Пюре» на «Автозаводской». Это был суперпровал. Кафе просуществовало четыре года, мы потеряли кучу денег, но зато это была школа настоящего ресторана. Там было вкусное интересное меню и авторская коктейльная карта, а также ивенты чуть ли не каждый день: концерты, дискотеки, стендапы.

Мы вообще тогда не понимали рынок и просто открылись там, где нам предложили. На «Автозаводской» нужны были пиво и суши, а не авторская кухня.

Это был мой третий провальный проект. Я впал в депрессию и решил, что больше никогда не буду заниматься ресторанным бизнесом. И вот в августе-сентябре 2015 года мне предложили помещение на Пятницкой, где я открыл бар Mitzva.

Когда мы с Андреем пришли на эту площадку, я ему сказал: «Давай откроем здесь еврейский коктейльный бар, и это будет наш последний выстрел. Если и в этот раз не получится, то завязываем с ресторанкой».

Он спросил, не заболел ли я, потому что, во-первых, что вообще такое еврейский коктейльный бар, а во-вторых, мы оба ничего не понимаем в коктейлях и не знаем, как это делается. Я сказал, что верю в эту авантюру и что это слишком смешно, чтобы не стало успешным.

Мы плясали от названия: у нас давно была шутка про бар-мицву. Отсюда и пришло решение делать еврейский коктейльный бар. Мы же евреи, в конце концов. Первые полтора года это было совершенно убыточное место: это было ужасно депрессивно — три провальных проекта и один убыточный бар. Я дал себе еще полгода.

Через несколько месяцев Mitzva начал приносить деньги — по полмиллиона рублей в месяц. После абсолютного нуля это были очень большие деньги. В этот же период я начал встречаться с теперь уже моей любимой женой. В общем, поперло, я понял, что не все потеряно, и мы стали активно развивать Mitzva, пока он не стал известным и популярным, каким его знают в Москве сейчас.

Были и другие сторонние проекты: например, стритфуд «Шалом, баклажан!». Но он не выстрелил. Была еще парочка не особо масштабных и успешных мест.

Через несколько лет после открытия Mitzva я съездил в Новый Орлеан на выставку Tales Of The Cocktails, где тусовался с Костей Гевондяном, моим нынешним партнером по бизнесу. Он музыкант и играл там в клубах, водил меня по джазовым барам. В одном из них мы напились и придумали The Bix. Помещение нашлось быстро — открылись в Большом Козихинском переулке, и бар тоже стал популярным. Я был единственным инвестором — и в Mitzva, и в The Bix.

Потом несколько лет был ковид, и было не до новых бизнесов. После ковидных времен я собрал проект Zionist — краудфандинговый бар. Там тринадцать учредителей, каждый из которых принес по миллиону-полтора рублей. Я просто написал в «Фейсбуке» что-то вроде: «Эй, кто хочет бар на Покровке?» Мы нашли помещение, оно мне понравилось, мне написало некоторое количество людей. Я отобрал тех, с которыми мне комфортно общаться, и мы собрали деньги. Я скинул два миллиона, кто-то так же, кто-то четыре. Я назвал этот проект социальным бизнесом.

Zionist открылся полтора года назад, он средне успешный, но надо сказать, что огромная часть его аудитории просто уехала из страны. Какие-то деньги бар приносит, может продолжать самостоятельно жить.

Также я сработался с одним классным проектом — «Камин». Его открыли пять барменов, один потом из проекта ушел. Это был нелегальный кабак — бар в стиле вписки нулевых. В нем нельзя ходить в ботинках, все ходят в тапочках. Там можно поготовить на кухне, есть комната родителей, Плейстейшн, но при этом вкусные коктейли и пиво в холодильнике. Это был просто подвал, снятый на физлицо без касс, а такие вещи не могут долго существовать нелегально. Поэтому ребята пришли ко мне и предложили легализоваться вместе. Я пришел в проект, и мы перезапустили «Камин 2.0» на Садовом кольце. Бар открылся в январе прошлого года и чудесно себя чувствует. Ему уже больше года.

Параллельно с этим у меня была амбициозная идея построить самый крутой бар в Москве. По сути я хотел сделать новый Denis Simachev. Я придумал диско-бар LP — Long Play.

Помещение на Сретенке мы нашли еще до февраля 2022 года, делали там ремонт. К 24 февраля в проект уже было вложено очень много денег и сил — и мы решили довести его до конца. Я уехал из Москвы в Израиль 23 февраля, и проект дальше строился без моего участия, но на мои деньги.

Я вложил в бар 79 млн рублей собственных средств. Я был единственным инвестором, что было полным идиотизмом. Проект открылся в августе 2022 года и закрылся 31 декабря 2022, просуществовав четыре месяца. Это был крупнейший провал в истории моих бизнесов.

Я не люблю работать с другими инвесторами, потому что тяжело взаимодействовать, когда мне кто-то диктует свои условия. А инвестор в любом случае будет их диктовать. Кроме того, если бизнес успешный и в нем присутствует крупный инвестор, то ты от собственного детища получаешь 15—20%, а не всю прибыль, и это довольно обидно.

Но после закрытия LP я решил, что в ближайшие десять лет не буду вкладывать в бизнес собственные деньги.

Помещение мы искали три месяца. Изначально мы нашли место на Маросейке и даже начали дизайн-проект, но выяснилось, что там не были согласованы конструктивные и технические решения, поэтому мы отказались от него.

В процессе поиска помещения для LP мы нашли место и для Zionist. Это был подвал, поэтому для Long Play он не подошел. LP я видел в большом неподвальном помещении. При поиске мы обращались к риелтору. В итоге выбрали помещение на Сретенке прямо напротив «Дома культур» — окна в окна. Сретенка тогда казалась оживающим бодрым районом: там открылось много заведений, мы находились в центре и близко к метро.

Мы заняли помещение на втором и третьем этаже размером 347 м². Раньше там был КФС: у них на втором этаже была кухня, а на третьем — зал для посетителей. Оно было просто в бетоне, там не было абсолютно ничего. Мы снимали плитку на производственных помещениях на втором этаже, потом «открывали» окна: они были зашиты металлическими листами.

Ремонт длился целый год. Им руководил исполнительный директор Наиль. У нас был очень сложный проект, как и само помещение, много материалов под заказ. Все полностью на себя взял Наиль. Я ненавижу ремонты и предпочитаю в них не участвовать.

Мы начали с дизайн-проекта. Я написал в соцсетях, что мне нужен дизайн нового бара, и мне ответили несколько агентств. Мы остановились на двух, дали им ТЗ на пробный вариант интерьера. В результате выбрали одно, с которым и заключили договор. Это агентство сделало нам 3D-визуализацию и надзирало за ремонтом. Цена дизайн-проекта — 1,8 млн рублей. Это с учетом того, что мы изначально выбрали Маросейку и сделали замеры и проект для нее, а потом переделали все для Сретенки.

На первом этаже помещение снимает другой арендатор, но с первого этажа у нас был свой вход. На втором был обеденный зал — место с сидячей низкой посадкой, небольшой барной стойкой и шефтейблом — открытое место, где можно сесть и смотреть, как готовит шеф. Также на втором этаже располагалась кухня. На третьем этаже был зал с основной посадкой, танцпол, диджейка и огромная барная стойка.

На все работы мы привлекли одного подрядчика, который привлекал своих рабочих. Мы хотели, чтобы было одно ответственное лицо, с которым можно решать все вопросы, а он бы дальше спускал запросы другим. Когда много подрядчиков, начинаются проблемы: «А этот проект мы не делали, а вот тут другие накосячили, поэтому и мы не можем сделать нормально». Электрики валят проблему на отделочников, отделочники на сантехников и так далее.

Параллельно с дизайн-проектом мы подготовили технологический проект, в котором указывают, где будет кухня, сколько метров она занимает, где стоят плиты и все технологическое оборудование, как соблюдается логистика в заведении — поточность приемки товаров, выноса готовых блюд гостям и так далее.

После того как согласовали технологический проект, запустили разработку инженерных проектов — в первую очередь это электричество, которое подводится ко всему тепловому оборудованию. Также ОВиК — отопление, вентиляция и кондиционирование. Проект вентиляции готовится с учетом воздухообмена и кондиционирования, расчета необходимого воздуха исходя из количества мест, метров и гостей. Еще разработали проект архитектурного решения, который включает в себя всю мебель, цветовые решения и декор. Затем проект расстановки осветительного оборудования.

Когда все проекты были просчитаны и готовы, мы установили основной электрический щит с распределением, где какие автоматы и нагрузки. Также нужны проекты водоснабжения и канализации и пожарной безопасности.

Проекты должны четко попадать в обмеры помещения, чтобы строители могли по рабочей документации повесить, допустим, лампочку и подвести коммуникации ко всему оборудованию в дальнейшем.

Проект пожарной безопасности готовит отдельная организация с лицензией, остальные делал наш подрядчик через своих специалистов. Один проект делают от одного месяца до полугода, мы все проекты подготовили за два месяца — собирали их параллельно.

Проекты важно иметь, потому что так ты можешь осметить все работы. Допустим, в баре помимо водоснабжения, канализации, электричества и вентиляции еще есть архитектурное решение. Это плитка, мебель, указание, какой нужен кран, какой цвет стены, сколько метров этой стены. Когда вся эта информация оцифрована и сведена в проекте с разверткой стен и метражом стены, пола, потолка, можно посчитать, сколько плитки понадобится.

Когда ты хочешь что-то построить, не имея бумагу, подрядчику довольно сложно посчитать, сколько плитки надо сюда, сколько туда, какая плитка нужна и каких размеров, или каких размеров и из каких материалов нужно изготавливать индивидуальные изделия.

Собственник помещения так и не смог нам толком объяснить, из чего сделаны перекрытия. У нас было подозрение, что в одном месте они очень хлипкие. Пришлось подключить организацию, которая обследует перекрытия. Они специальными приборами высверливали отверстия в перекрытиях и проверяли их ультразвуком. На основе этого сделали расчеты несущей способности. Так мы убедились, что все хорошо.

Летнюю веранду мы сделать не могли, поэтому сделали по индивидуальному заказу окна, которые открываются гармошкой. Они там так и остались.

На маркетинг до открытия потратили 800 000 ₽. Это работа дизайнера афиш, типография, деньги на вечеринку открытия и так далее. Мы заказали кровать, позвали диджеев, у нас ходили топлес-девушки, наливали всем текилу. Также мы заказали несколько рекламных постов у блогеров.

У нас было очень много индивидуально заказанной мебели, из типового были только столы и стулья. Часть готовой мебели покупали в Китае, часть в России. Все остальное — диваны, полки — делали на заказ. Наиль объявил тендер, ему сделали несколько просчетов, и он выбрал из нескольких подрядчиков подходящих.

Особых сложностей не было, потому что когда у тебя есть проект мебели и обозначение материалов, все делается по чертежам. Допустим, барная стойка — это каркас, гипсокартон, сверху плитка и искусственный камень. Сам бар за стойкой был сделан из дерева в стиле офиса 70-х.

В LP проходили вечеринки, и для нас был важен качественный звук. Мы купили пульты, усилители, сабвуферы, колонки. Мои знакомые, у которых есть модное караоке, приходили на объект и порекомендовали нам сделать шумоизоляцию: проклеить стены из специальных материалов. Мы также проклеили воздуховоды, чтобы ничего не вибрировало. Установили видеонаблюдение, чтобы следить за работой персонала, и провели вайфай, чтобы гости могли работать.

Вся техника, мебель и оборудование было новое. У Наиля много партнеров, и мы покупали практически по дилерским ценам. На кухню мы приобрели все тепловое оборудование: гриль, плиты, миксеры, пароконвектомат, а также столы, холодильные, морозильные камеры. Плюс всякие расходники, миски, кастрюли.

У нас были некоторые сложности с частью оборудования и материалов. После 24 февраля, когда мы все еще были в активной фазе ремонта, прервались цепочки поставок. Из-за закрытых границ нам было очень сложно получить заказанное оборудование, к тому же начались скачки валют. На некоторые позиции мы заплатили аванс, а оставшиеся суммы поставщики хотели пересчитывать по новому курсу. Наиль долго вел с ними переговоры, и ему удалось договориться, чтобы мы заплатили остаток по старому курсу.

Еще мы два месяца ждали плитку. Это была плитка индивидуального изготовления, которую мы заказали в Калининграде. Везли фурами, и через Польшу и Латвию машины пропускали плохо.

Обычно на любое зарубежное оборудование — неважно, в России оно уже находится или еще за рубежом, — выставляется счет-оферта, в котором пишется, что оплата проходит по курсу ЦБ на день оплаты. Там же фиксируются сроки поставки. А когда закрылись все границы, дилеры и производители решили подзаработать больше.

Все сообразили, что иностранное оборудование либо больше не привезти, либо очень сложно, и многие начали выдумывать истории, что оборудования нет, заламывая цены. Наиль хорошо представляет, как работают эти схемы, и смог со всеми договориться на приемлемых для нас условиях: по заранее оговоренным ценам.

Наше меню было авторской проработкой американских хитов типа пасты с митболами. Меню было построено вокруг завтраков, которые в LP были целый день: с 15:00 до 03:00. Плюс основное меню.

Я нанял шеф-повара из Новосибирска. Его зовут Артем Каменщиков, он работал в известной в Новосибирске сети баров Friends Orchestra. Это очень талантливый человек, который, к сожалению, после LP не реализовался в Москве.

Наши завтраки стоили от 480 ₽. Гости могли собрать собственный завтрак из блюд на выбор и дополнительных ингредиентов. Коктейли были по 750 ₽.

Шеф-повар с технологом еще при старте ремонта начали разрабатывать меню. Сперва шеф смотрел рынок продуктов, делал проработки с технологом, а тот составлял техкарты, чтобы мы понимали себестоимость. Затем бухгалтер-калькулятор вносил всю эту информацию в программу, чтобы все правильно списывалось. То же самое делал бар-менеджер с барной картой — придумывал коктейли, договаривался с поставщиками об условиях. Одновременно с этим шеф-повар и бар-менеджер занимались подбором сотрудников. Пока бар строился, работала целая команда — все были оформлены и получали зарплату.

Я очень мало управляю своими барами, потому что не нахожусь в стране. Я занимаюсь стратегическим планированием, немного маркетингом и придумыванием концепции. Стратегическое планирование — это понимание, что будет в баре, как он будет выглядеть, какие там будут проходить мероприятия, как будет выглядеть меню. Технические вопросы управления — найма и сервиса — не на мне. У меня несколько баров, ими всеми управлять одновременно невозможно: у каждого проекта есть менеджер.

У меня есть управляющая компания, в которой я директор. В ней работает десять человек, которые занимаются моими проектами. В управляющей компании работают маркетинговый отдел, финансы, бухгалтерия, закупка, и Наиль как исполнительный директор.

В LP у каждого была своя зона ответственности. Шеф-повар набирал поваров, проводил собеседования. То же самое с бар-менеджером — он набирал барменов. Общими делами бара занималась управляющая Марго.

Интервью с официантами у нас проводил маркетинг. Они задавали вопросы, чтобы понять, сможет ли человек работать в заведении с концепцией бара 1970-х или нет.

В моих заведениях маркетинг всегда принимает участие в приеме на работу линейного персонала. Они лучше любого менеджера чувствуют, насколько человек нам подходит. Они оценивают ценности, интересы, общий кругозор, софт-скиллы человека. Критерий один — общий с командой вайб. Это можно почувствовать только интуитивно. Отдел маркетинга я подбирал в соответствии со своим вайбом, поэтому доверяю их суждению о персонале.

Мы провели в LP массу мероприятий. У нас были дискотеки, классный Хеллоуин, моя самая успешная вечеринка открытия и очень крутая вечеринка закрытия. Много мероприятий шло с четверга по воскресенье. Заведение никогда не пустовало, но гостей все-таки сильно не хватало.

Мы открылись, а через месяц в стране объявили мобилизацию и наша целевая аудитория уехала. Это главная проблема, почему LP прогорел. Гостей не хватало — расходы превышали доходы почти в два раза.

Вторая проблема — это локация. Все-таки Сретенка оказалась не настолько бодрым районом, как мы ожидали. Третья — слишком высокая стоимость аренды: 900 000 ₽ в месяц. Это очень дорого. Четвертая — мы сделали недостаточно шикарный вход, он был неприглядный. Полагаю, у нас была проблема с логистикой самого бара.

Наконец — слабый маркетинг. LP я поручил своей маркетинговой команде, которая претерпела сильные изменения за последний год и, на мой взгляд, не справилась с таким большим проектом. Было недостаточно пиара и работы с блогерами. По сути они не смогли привлечь целевую аудиторию, потому что ее большая часть уехала. Но также было недостаточно сделано для привлечения оставшейся в Москве аудитории.

Разрыв между доходами и расходами уменьшался с каждым месяцем, но не настолько быстро, как мы надеялись, и к декабрю я уже больше не мог докладывать деньги в этот проект. Мы пытались привлечь инвестора, но сейчас в России очень сложно искать инвестиции. Мало кто готов вкладывать деньги.

Все-таки нам удалось найти заинтересованных людей, но мы совершенно не сработались с ними, а уже пришло время платить аренду. Стало понятно, что мы просто не вывозим по деньгам. Потенциальные инвесторы хотели сделать из LP что-то вроде кальянной, и было очевидно, что мы вообще про разное.

В ноябре 2022 года я понял, что LP работает последний месяц. Продать бизнес я даже не пытался, потому что на него было взято несколько кредитов. Как мне сказали умные люди, никто бы не купил бизнес с займами от других компаний. Даже если бы я задался такой задачей, несколько месяцев пришлось бы платить аренду, а денег уже не было.

В результате мы уведомили арендодателя и всех сотрудников, что закрываемся. С января на проекте оставались только Наиль, управляющая Марго и бар-менеджер, с которым я даже не знаком. Они занимались инвентаризацией всего оборудования, которое продается до сих пор. В основном за сущие копейки, но некоторые позиции Наилю удалось продать даже дороже, чем покупали. Оно по сути новое, а такого же в Россию уже не возят. Например, льдогенератор Hoshizaki. Он очень ценится в ресторанной среде, а с российского рынка бренд ушел. Мы его покупали за 420 000 ₽, а продали за 550 000 ₽, несмотря на то, что технически он б/у.

Обычно по договору аренды неотделимые улучшения нельзя трогать, поэтому все, что можно прийти и унести, — забрать можно. А все, что прикручено и приделано, — нельзя. Но Наиль в максимально сжатые сроки забрал вентиляцию — не трассы, конечно, но внешние блоки удалось демонтировать.

Проектировщики говорили ему, что их нереально продать, потому что они делались исходя из индивидуального проекта и рассчитывались под конкретное помещение и воздухообмен, но Наилю удалось продать их.

Даже барную стойку он забрал. Мы делали ее за 2 291 000 ₽, а продали за сущие копейки. Но у нас было два варианта: оставить ее там или хоть что-то выручить. Там использовалась нержавейка, и Наиль даже сначала хотел отправить ее в цветметалл, но потом нашлись люди, которые разрезали стойку, чтобы она подходила по размерам, и купили ее. В основном покупатели находились по сарафанному радио.

Этот опыт научил меня нескольким вещам. Во-первых, надо заканчивать вкладывать деньги в собственные проекты, а вместо этого искать инвесторов. Во-вторых, не надо идти за своими амбициями. Нужно трезво оценивать свои силы и не лезть в крупные проекты, в которых я не разбираюсь.

Я разбираюсь в маленьком формате: в небольших барах, которые легко заполнить гостями. Я не умею привлекать большую аудиторию.

В-третьих, я усвоил, что не бывает бизнеса без провалов. Не всегда прет, и к этому надо быть готовым. Если бы у меня был больший запас денег, закрытие можно было бы сильно отсрочить, и, возможно, со временем проект бы потащил. А может быть, и нет.

В ближайшее время в Москве новых заведений я открывать не буду, зато недавно я открыл бар Chaseria в Тель-Авиве. Сейчас я планирую переезд в Нью-Йорк, и там хочу открыть The Bix, в Москве он очень хорошо себя показал.