«На первом бизнесе в Дубае потерял 400 000 долларов»: как я открыл кофейни в Грузии и ОАЭ

Я начал свой путь в кофейном бизнесе стажером в «Шоколаднице».

Потом занимался кофейными автоматами, открывал свои кофейные киоски и помогал крупным игрокам открывать кофейни и продавать франшизы. Пока наконец не решил помогать себе, а не другим.

В 2022 году я продал все свои компании и запустил кофейни самообслуживания в Грузии и ОАЭ. Мы ставим их в клиниках, жилых зданиях, бизнес-центрах, сетевых супермаркетах.

Первая попытка в Дубае закончилась провалом: я выбрал не ту ценовую политику. Потерял 400 000 $, но перезапустил бизнес в другом ценовом сегменте — и все получилось. В Грузии мы развиваемся медленно: там культура потребления кофе отстает от российской на 5—10 лет. Но я верю, что мы займем свое место.

Страсть к зарабатыванию денег была у меня всегда. Я родился в маленьком городе Воткинске, в школе попал в экономический класс, и мне повезло с учителем. Он придумал проект для учеников. В школе была пустая подсобка рядом с актовым залом. Туда поставили стеллаж, получился прилавок.

Он предложил ученикам объединяться в пары и вести какую-то деятельность две недели. Мы с другом стали там продавать леденцы, жвачки, чипсы. После уроков ходили в оптовый магазин за полкилометра от школы и там все покупали. Как только звенел звонок, мы первые подрывались, бежали в наш магазинчик, открывали прилавок.

Формировалась очередь, и мы старались как можно быстрее обслужить всех клиентов. Шесть-семь уроков в день — значит, у нас было шесть перемен по 15 минут. Это был 2001 год.

Затем у меня появилась идея фикс стать актером кино. Из родного Воткинска я уехал в Москву, поступил в Институт экономики и культуры, при котором было актерское отделение. До учебы мне было ехать два с половиной часа в одну сторону и столько же обратно, еще по 10 часов я проводил там. При этом надо было что-то есть, на что-то жить.

Я понял, что так продолжаться не может, навыки, которые я получу, принесут пользу когда-нибудь потом, а денег дожить до этого времени у меня нет. Я купил популярный в то время журнал «Работа и зарплата». Передо мной было два варианта: курьер-консультант и официант-бармен. Я пошел курьером-консультантом: в полуподвальном помещении мне давали духи, я забивал ими рюкзак и шел продавать. С каждого флакончика я получал 50 ₽, а стоил он около 300 ₽. Этот опыт продлился всего неделю.

Потом подруга позвала работать официантом в Текстильщиках в азербайджанское кафе. Я там проработал несколько месяцев.

В 2005 году я перешел в «Шоколадницу» стажером бариста. Зарплата бариста была 7500 ₽ в месяц, а чаевые — в три раза больше. Было модно заказывать большую чашку кофе и сидеть час-два, проводить какие-то встречи. Появлялись первые лэптопы, за которыми можно было работать час без подзарядки.

Я работал в дневные и ночные смены в кофейне на Кутузовском проспекте — это была одна из топовых точек сети. Она работала круглосуточно, проходимость была высокая, почти всегда полная посадка.

В одну из ночных смен к барной стойке подошла девушка, заказала капучино. Я тогда только достиг искусства латте-арта — рисования молочной пеной на кофе, приготовил ей красивый кофе. Она была впечатлена, положила 100 долларов и сказала: «Это за кофе, а остальное — тебе». Я офигел, что это может быть красиво, стильно и еще так прибыльно. Не помню курс доллара тогда, но я еще таких купюр в руках не держал.

Несколько месяцев я побыл бариста, затем стало скучно, и я попросил директора перевести меня в офис. За 18 000 ₽ стал работать менеджером по организации бара. Наш отдел состоял из двух человек. На тот момент организацией бара и обучением бариста никто не занимался — это была новая ветка развития скиллов.

Я готовил какие-то методички: «Путь кофе» или «Как почистить кофемашину». Это было почти 20 лет назад, все очень примитивно. Из «Шоколадницы» меня переманила компания Strauss Group. Они выводили несколько брендов зернового кофе с кофемашинами на Хореку  .

Меня заинтересовала культура и экономика кофе. Это маржинальный продукт. Тогда во «Вконтакте» начали появляться околобизнесовые мемасики вроде: «Из чего состоит чашка кофе?». Когда я узнал себестоимость кофе и его цену в «Шоколаднице», у меня случился культурный шок. Эспрессо стоил 90 ₽ при себестоимости — 3 ₽.

Strauss Group тогда поставляла вендинговые автоматы на территорию России. Я не знал, что такое вендинг и как он устроен. Но знал, что кофе стоит дешево и сам автомат — недорого. Я решил закупить несколько вендинговых автоматов, уехать к себе в Воткинск и сделать там небольшой бизнес.

У меня были накопления, занял еще денег у маминого знакомого. Я закупил вендинговые автоматы и поехал в Воткинск. Поставил их, но никто в городе не стал покупать мой кофе. Воткинск — это небольшой городок с населением 100 000 человек. Градообразующее предприятие — машиностроительный завод. Люди там не пьют кофе, разве что дома.

Вся моя карьера обнулилась. Я оказался в Воткинске без денег, с долгами, не понимал, что делать. Моей палочкой-выручалочкой стала мама — она почти полностью покрыла мой первый неуспешный опыт.

Путь был один — возвращаться в Москву и начинать все заново. Устроился в кофейную компанию, стал обучать менеджеров и проводить презентации, а через месяц возглавил отдел продаж. Мой первый большой менеджерский опыт случился в 21—22 года: на мне был сбыт кофе одной из частных компаний в Москве.

После этой кофейной компании я снова открыл свой небольшой бизнес — клуб «Ресторатор», комьюнити для барменов-официантов. Но быстро его закрыл, столкнувшись с типичными проблемами маркетинга и масштабирования с точки зрения команды. Это все казалось сложным, и я просто решил продать этот бизнес.

Это все были небольшие подходы к предпринимательству, которые обрывались на первой же стадии масштабирования. Юнит-экономика  в одном месте сходилась, а дальше ничего не получалось. Я не знал, где добывать деньги на развитие, что делать с командой, так что просто продавал бизнесы, фиксировал прибыль и думал, что в этом и есть предпринимательство. Клуб «Ресторатор» продал за 300 000—400 000 ₽, кофейные точки — где-то за 1 млн рублей. На эти деньги жил и открывал новый маленький бизнес.

Я понимал, что могу хорошо управлять чьим-то бизнесом, но плохо управляю своим. Чего-то постоянно не хватало: силы, желания, денег. Нужно снова что-то кардинально поменять. Потому я решил начать все сначала и постараться понять, во что теперь это может вырасти. Мы с семьей решили переехать в Удмуртию, в Ижевск.

По объявлению я пришел работать в компанию Coffee Like на должность какого-то менеджера. Мне надо было что-то делать с 1С, при этом программу до этого я никогда в жизни не видел.

На тот момент в компании не было людей, которые могли взять на себя ответственность и принести результат. Самая большая ценность в среднем и топ-менеджменте — когда ты можешь получить в человеке точку опоры и растить на этом бизнес. У меня это не получилось, потому что у меня не было таких людей, но я сам мог быть таким человеком. Через восемь месяцев работы я стал коммерческим директором, а потом и генеральным директором.

В то время каждый хотел либо продавать, либо покупать франшизу. Других способов ведения и масштабирования бизнеса как будто бы не было. Ситуация была такая: ребята распродали много франшиз, а дальше с ними что-то нужно было делать.

Был логотип, медийность, хайп. Но это все верхушка айсберга, дальше это нужно было обеспечивать. Когда я пришел, было много ждущих и орущих франчайзи. Скопилось много проблем, так как не было единых стандартов, как такового бренда. Моя задача была построить из этого эффективный бизнес.

С 2015 года и по 2017 по факту я стал СЕО и управлял компанией. Мы пережили два больших кризиса. Первый — этап масштабирования, когда много франшиз появилось и надо было их как-то обеспечивать. Второй кризис — когда компании исполнилось три года. Встал вопрос удержания франчайзи, потому что у некоторых уже было много точек. Нужно было пролонгировать договоры, создавать дополнительную ценность для франчайзи. Мы проводили программу повышения роялти и смогли сохранить почти всех. Компания стала операционно успешной и начала зарабатывать в 2017 году.

Эта работа починила во мне системную ошибку, которая не давала мне масштабироваться. Я увидел, как может работать большой бизнес на свободном вайбе. Раньше я работал в иерархических компаниях с избытком стандартов. Я знал, как в таком существовать, но не понимал, как это изменить. Соответственно, и мой стиль менеджмента был довольно автократичным: держать дисциплину и добиваться успехов через структуру компании. Теперь я научился нанимать людей, доверять, управлять, достигать результатов через команду и вместе с командой.

Я понял, что хватит помогать кому-то, пора помочь себе. На момент моего выхода из этого бизнеса у компании было около 300 точек.

Когда я работал в «Шоколаднице», был расцвет кофеен с посадочными местами. Тогда было модно и статусно ходить куда-то пить кофе. Когда мы начали делать Coffee Like в 2014 году, был бум кофе с собой. Люди уходили из помещения, перемещались куда-то на улицу со стаканчиком. Мы подумали, что кофе нужно приближать к людям. Покупатели, как мы считали, уже не готовы ходить в кофейни. Им нужно, чтобы кофе был на каждом шагу.

Арслан, один из франчайзи Coffee Like, позвал меня делать Lifehacker Coffee. Я к тому времени уже успел открыть компанию по лазерной эпиляции и продать ее, сделать не очень успешный онлайн-сервис для дизайна квартир, который в итоге закрыл. Арслан позвал меня, когда у него было 15 точек в Казани. Мы решили, что не будем заниматься своими точками, а сделаем торговую франшизу — на этом и сконцентрировались.

Это были кофейни самообслуживания, то есть условная альтернатива вендинга. Этот тренд я увидел в Starbucks. С 2011—2012 годов они развивают свое направление Starbucks on the go — ставят в больницах, на заправках, в аэропортах такие же кофейни самообслуживания, только чуть побольше. Costa Coffee на этом экспресс-формате захватила почти весь британский рынок.

Тренд на приближение кофе к населению существует уже 10 лет, когда появилась концепция 15-минутного города  . Оттуда же родились быстрые доставки. Мы поняли, что в этом сейчас больше всего денег.

Coffee Like — уже не круто, так как это дорого и не мобильно. Lifehacker Coffee — это круто, потому что мы можем переезжать с места на место, пока не найдем точку, где у нас начнут покупать больше чашек. Мы продавали стойки с сопровождением, рассказывали, как этот бизнес организован, как его можно делать. В июле я пришел в компанию, а к концу года у нас было порядка 500 проданных кофеен.

У нас были наполеоновские планы. В начале 2022 году мы насчитывали 4200 кофеен и пробовали выйти в другие страны, в частности в США. Должно было быть открытие в марте в Штатах. У нас на примете уже были объекты, готовились отправлять туда кофейни, нашей целью было масштабироваться до 10 000 точек за 2022 год. Но 24 февраля все изменилось.

После 24 февраля из-за резкого скачка курса валюты мы попали на очень большие деньги. Мы получали деньги и заказывали оборудование в России и в Италии. Собирали и отправляли нашим заказчикам. Около 600 точек мы еще не поставили и ждали кофемашины из Италии. Контракты для нас стали дороже, возник кассовый разрыв. На рынке была дичайшая паника. Если в феврале до 24 числа мы продали 280 комплектов кофейных стоек, то за остаток февраля и за март — всего 60. Спроса совсем не осталось, все полетело.

Я отказался от поездки в США, потому что начали закрывать границы и препятствовать въезду оборудования. Мы рисковали остаться без кофемашин. Моя цель была построить большую компанию, в марте я понял, что это невозможно. В итоге мы продали компанию.

В апреле родилась идея сделать самостоятельный проект за границей. Я продал все имущество в России, компанию, и у меня образовалось около 1,5 млн долларов.

1,5 млн $

я заработал с продажи компании и имущества в России

Я начал думать, где смогу развернуть идею Lifehacker Coffee, но под другим брендом. Айдентику Big Smile Coffee и все визуальные коммуникации мы сделали с российской маркетинговой командой, с которой я работал еще в Coffee Like и Lifehacker Coffee.

По сути Big Smile Coffee — это тот же самый вендинг. Только вендинговый автомат с кофе — это всегда какая-то подставка, сверху кофемашина, заварочное устройство и платежный терминал.

Мы ушли от старой механики итальянского кофе, которая была во всей России, и перешли к свежей обжарке. Вместо подставки собрали мебельную конструкцию, на которой удобнее делать кофе, поставили на нее сиропы. Установили платежное средство, чтобы можно было оплатить наличными или безналом. Бизнес-модель та же, что и у вендингового автомата, но цены в два раза выше за счет того, что поставили кофемашину лучше, добавили сиропы и сделали хороший брендинг.

Бизнес гибкий, мы можем перевозить стойку кофейни с места на место, пока она не развалится, а это раз 10—15 в зависимости от того, насколько бережно ты к ней относишься. Поэтому мы с командой решили сделать MVP  в разных странах.

Мы составили лонг-лист из стран, где потенциально наша модель будет работать. Я обращал внимание на несколько критериев:

1. Легкость ведения бизнеса.
2. Потребление кофе на душу населения.
3. Налоги для нашей бизнес-модели.
4. Скорость внедрения инноваций, развитость рынка в целом.

Получилось порядка 20 стран, из которых я сделал шорт-лист: Бразилия, Южная Корея, Польша, Сингапур, Грузия и Дубай. Мы отправили менеджеров и кофейни в разные страны, чтобы проверить, соберется ли там юнит-экономика и можно ли масштабироваться или нет.

Один наш менеджер полетел в Сингапур, и мы туда отправили три кофейни. Мы взяли специальный формат под технологичный азиатский рынок. В целом юнит-экономика работала, но слабо. Так как я делал все на свои деньги, нужно было позаботиться о сокращении расходов, и я решил не инвестировать в Сингапур.

В Польшу мы отправили бывшего сотрудника Lifehacker Coffee. Мы на месте произвели кофейные стойки. В Польше у нас сошлась юнит-экономика, мы научились продавать 40 стаканов в день с одной точки, но моя команда не смогла туда заехать. Нам отказали с какой-то дурацкой формулировкой. Партнер, с которым мы там делали бизнес, до сих пор нам не отдает наше оборудование. Он решил, что если мы туда не можем попасть, то и отдавать оборудование не надо и на этом можно еще и заработать.

Еще один менеджер полетел в Дубай, кофейни мы отправили туда самолетом. В Грузии у нас тоже была знакомая, которая там жила, и стойки мы произвели на месте. В итоге я решил развивать бизнес в Грузии и Дубае.

С точки зрения гигиены бизнеса в Грузии хорошо работать. Налоги в стране такие: 1% для ИП и 18% НДС. Все ООО на НДС — для них это признак качества. В России это не так. Если ты хочешь вести нормальный бизнес, тебе нужно, чтобы партнер имел дело с НДС, но часто он не хочет платить большие проценты, поэтому занимается нелегальными схемами.

В Грузии же легче построить большой бизнес, потому что есть культура работать по правилам. Мне это очень понравилось. Еще важно, что Грузия близко к России и что нет языкового барьера.

По потреблению кофе Грузия — топовая страна. Люди пьют до четырех чашек в день. Такое я встречал только в Италии. При этом рынок Грузии — это Россия лет 10—15 назад, когда я работал в «Шоколаднице». На мой взгляд, расцвет свежей обжарки в Грузии еще не наступил. Там до сих пор популярны итальянские производители.

Ходишь по Тбилиси и везде видишь лайтбоксы с брендами как показатель качества. Больше всего мы видели вывесок с Lavazza, поэтому пришли к ним и начали с ними работать. Мы готовим кофе хуже, чем можем, потому что рынок говорит: «Нам ваша свежая обжарка не нужна — дайте нам итальянский кофе».

Большой минус, что в Грузии не особо платежеспособная аудитория и высокой маржи не будет. Мы не можем ставить высокую цену, потому что тогда люди перестанут у нас покупать. Тем не менее мы решили попробовать «поиграть» в Грузии, так как четко понимали, куда идет этот рынок, ведь в России лет десять назад точно так же работали с зерном, со вкусом. Значит, это прогнозируемая для нас история.

На Грузию в среднесрочной перспективе мы не делаем больших ставок. Просто решаем задачу бизнес-модели, чтобы у меня появилась какая-то экономика. В текущих ценах нам приходится работать над операционной эффективностью. У нас мало шансов на ошибку.

Мы там можем работать только благодаря тому, что наш операционный директор — местная девушка. У нее классный бэкграунд, она работала в Тбилиси представителем одной из мировых кофейных компаний. На нее оформлен расчетный счет — мне его не открыли.

В Грузии два ООО: мое и местное. Через мое работу почти не ведем, вся деятельность — через грузинское, которое связано с моими лицензионными договорами на право использовать торговое оборудование и бренд. Если бы я оформлял все на себя как гражданин России, я бы точно ничего не построил. У меня бы и экономика не сошлась и не дали бы условия, как грузинам: из 100% локаций мне было бы доступно 5—7%, стоимость аренды была бы в два раза выше.

Мы вложились в производство оборудования, наняли местную команду, сняли небольшой офис. Много денег потратили на исследование локаций: на наши 60 кофеен мы нашли 200 релокаций, постоянно исследуя аудитории, маркетинг.

Основных коста три: аренда, продукты и сервис. При средней продаже 25 стаканов в день — выручка 3390 лари, это примерно 127 000 ₽. Средний кост аренды при этом — 10,2%, продуктов — 39,9%, сервиса — порядка 10%.

Где-то порядка 8% — прочие расходы: эквайринг, банковский сервис, маркетинг, CRM. Налоги 18%. Чистая прибыль в месяц при таких продажах порядка 25%.

Средние продажи у нас плохие, но, например, есть точки, которые продавали по 50—70 напитков в день.

Сложнее всего — принимать отличия грузинской культуры. Там люди больше заточены на исполнение, чем на менеджмент. Я уже привык работать с ребятами, которые на одной волне со мной, так что я могу за час онбордить  человека — он успешно войдет в работу. В Грузии онбординг занимает очень много времени.

Например, сервисмены. У нас есть задача соблюсти в кофейне стандарт по качеству кофе и по чистоте — точка должна быть идеально вылизана. Это культура нашего бизнеса. В Грузии же о кофе сервисмены заботятся, а на точке оставляют грязь. Я спросил одного сервисмена, в чем проблема.

Он сказал: «Что-то стремно убираться на точке — я же мужик». В итоге мы стали нанимать девушек. Так пришла к нам Марьям — у нее идеальная чистота, точка выглядит как новая, хотя стоит полгода.

Был другой случай. Наш директор в Грузии наняла себе помощницу. Мы быстро принимаем решения, так как интуитивно сразу можем понять — наш человек или нет. Девушка отработала неделю или две, и я говорю директору, что девушка не подходит, выхлоп маленький, надо увольнять. А она в ответ: «Я не могу этого сделать». Я говорю: «В смысле ты не можешь этого сделать?» Она объясняет, что девушка поработала мало времени, еще не успела себя показать, нужно хотя бы месяца два подождать.

Если мы ее увольняем, то обязаны предупредить, чтобы она могла о себе позаботиться. У нас возник серьезный конфликт.

В Грузии из доступного маркетинга у нас есть навигация внутри здания, промообучение и, конечно же, сама кофейня. Мы работаем над визуальными коммуникациями, чтобы они были интуитивно понятны. Из онлайна пока вообще ничего не делаем, так как наш бизнес ориентирован на локацию.

Мы делали промоакции, как ретейлы иногда предлагают попробовать колбасу. Люди приходили, пили кофе, но потом не возвращались. С колбасой так же — никто не запоминает, что это за бренд. Тогда я решил отказаться от бесплатных промо, вместо этого знакомим с продуктом.

Мы выгружаем точку на местность, ставим промоутера, и он подходит почти к каждому и спрашивает, будет ли человек кофе. Мы говорим, что бесплатно кофе не делаем, но рассказываем, что у нас зерновой кофе свежей обжарки, стойкой легко пользоваться, много плюсов. Люди покупают, затем промоутер собирает фидбэк.

Сейчас в Грузии мы работаем над тремя штуками. Первое — это развитие количества продаж. Второе — оптимизация расходов. Мы не можем цену повышать, так как тогда сравняемся с кофейнями и будем выбиваться из своей идеи. Снизить расходы получается: арендодатели снижают цену или дают нам место бесплатно, поставщики идут навстречу, партнеры дают бесплатные стаканы, делают скидки на кофе. Поэтому много экономим. Третья штука — продолжаем искать локации, где мы получим большой буст на продажах.

Я понимаю, что пришел в Грузию не на год. Мы рано сюда попали с точки зрения эволюции кофейной культуры. Только сейчас в Тбилиси появляются вывески «у нас готовят флэт-уайт». Думаю, пройдет пять-семь лет, и Big Smile Coffee займет свое место.

Я в Дубай ездил каждый год по нескольку раз — а теперь здесь живу. Мне нравится этот город, я люблю наблюдать за экономическими чудесами. Каждый раз приезжаю, а там что-то новое: какое-нибудь здание выросло, бизнес открылся. Кроме того, для перемещения бизнеса мне нужна была страна, где у людей нет проблем с деньгами и где они открыты для нового.

Первая попытка бизнеса там у нас была неудачной. В Дубае есть очень дешевый кофе из автомата за 1—2 дирхама — на наши деньги до 50 ₽. И есть кофе в кофейнях в среднем за 25 дирхамов — это 500—600 ₽. Среднего нет. Мы думали, что будем конкурировать с традиционными вендинговыми автоматами. По примеру Грузии мы ставили кофейни в больницы и клиники, в небольшие супермаркеты у дома, даже в дорожную полицию. Туда ходят местные — сервисмены, обслуживающий персонал. У них очень маленькие зарплаты, и они пьют дешевый кофе из вендинговых автоматов.

У нас кофе вкуснее, но дороже, 5⁠—⁠10 AED⁣ (131⁠—⁠262 ₽) — и его никто не покупал. Местным рабочим и персоналу наш продукт не нужен, каким бы он классным ни был, а экспаты, на которых эти люди работают, пьют дорогой кофе в кофейнях, цена их не волнует.

Мы потеряли около 400 000 $⁣ (38 613 000 ₽) и увезли оборудование на склад. У нас не было идей, что делать дальше. Эта дорогая и поучительная история. Но я решил дать бизнесу второй шанс и инвестировал еще около 300 000 $⁣ (28 959 750 ₽) на вторую попытку.

Мы переместились в другие районы — туристические и экспатские. Например, Дубай Марина, JBL, JVC, Бизнес-Бэй, Даунтаун.

В клиниках мы покупали арендное место и торговались с 1500 AED⁣ (39 422 ₽) до 1000 AED⁣ (26 281 ₽). В резиденциях же аренда оказалась дешевле. У них нет идеи зарабатывать на арендодателях, квартиры стоят слишком дорого, чтобы унижаться до таких цифр. Мы поняли, что нам нужно продавать идею нашего продукта как дополнительного сервиса для клиентов. Там очень трепетно относятся к жильцам, и мы говорим, что даем им классный сервис — кофе всегда рядом. Предлагаем заключить договор аренды по номинальной цене 500 AED⁣ (13 140 ₽), но есть кейсы, когда нам и бесплатно предложили заехать.

Мы подняли цену, чтобы нас сравнивали с кофе на этом же районе, который стоит 20⁠—⁠30 AED⁣ (525⁠—⁠788 ₽). Если мы будем продавать за 5⁠—⁠10 AED⁣ (131⁠—⁠262 ₽), то перейдем в класс дешевого вендингового кофе, поэтому мы поставили цену 10 AED⁣ (262 ₽), 15 AED⁣ (394 ₽) и 20 AED⁣ (525 ₽), — за айс-кофе. Через цену люди стали считывать, что у нас дорогой кофе такого же качества, как в кофейнях. Мы немного изменили сам кофе, поставили более светлую обжарку, и в два раза подняли цену.

Мы больше не говорили, что даем вкусный кофе дешево. Сейчас мы говорим, что если вы любите кофе, то Big Smile Coffee — самый быстрый и удобный способ выпить его. Мы встаем в жилые резиденции и бизнес-центры — там, где нет кофеен. Человеку даже не надо выходить на улицу: он спускается на лифте, покупает кофе, поднимается домой, и дело в шляпе. Стратегия в том, чтобы компания была на пути следования клиента. Мы можем вставать в подъездах, в бизнес-центрах, в бассейнах, на спортивных объектах, в кинотеатрах, в аэропортах — везде.

У меня есть в Дубае две компании. Big Smile Coffee — это обычная розничная компания, в который мы продаем кофе. Там есть аналоги нашим ОКВЭДам — выбираешь вид деятельности и покупаешь лицензию. Некоторые лицензии совмещать друг с другом нельзя. Поэтому когда я начал продавать управленческую франшизу и привлекать частных инвесторов в кофейни — открыл вторую компанию Big Smile Coffee Invest.

C B2B-покупателями  я веду деятельность через одну компанию, с B2C  — через другую. На вторую компанию у меня до сих пор не открыт расчетный счет, но, по законодательству Дубая, я могу использовать личный счет в качестве счета компании, так как я основной учредитель.

Открытие счета может занимать до года. Я никогда так не скучал по российским банкам, как в Дубае. Там нет никакого банковского сервиса и с точки зрения бюрократии сложно вести бизнес.

А мне нужно вчера, я же предприниматель. Такое бодание постоянно происходит. В Дубае, например, используют чековые книжки. Мне один из инвесторов выписал чек на 21 000 $⁣ (2 024 977 ₽). Я пошел в банк обналичить чек в кассе, 45 минут простоял в очереди, просто чтобы мне отдали мой кэш. В России мы бы эту операцию сделали за одну минуту.

В Дубае все вложения в 10 раз выше, чем в Грузии. Сервисмен получает 5000 дирхамов, то есть около 110 000 ₽ — это базовая ставка. К тому же надо арендовать ему машину, так как там никто не живет, все приезжают работать, а аренда авто — это еще 2500 AED⁣ (65 597 ₽). Я его должен трудоустроить — это еще 3000 $⁣ (890 289 282 ₽). В Грузии я плачу в эквиваленте российским рублям 25 000—30 000 ₽, при этом у сервисмена должна быть своя машина. В Дубае экономика складывается сложнее, но за счет того, что мы подняли цену, у нас появилось гораздо больше гибкости и возможности организовать там бизнес. Раньше маржа была на уровне грузинской — 20—25%. Сейчас — 40—50%.

В Дубае для продвижения используем традиционный олдскульный способ. Резиденции открывают много возможностей. Через лобби может проходить 10—15% жителей, при этом в здании может быть пяти-семь уровней парковки. Наша задача — сделать локацию известной, чтобы почти каждый мог повзаимодействовать с местом. На каждый уровень парковки мы ставим наш тент или ролл-ап. Используем различную навигацию, делаем рекламу в лифтах, на диджитал-бордах, то есть используем все виды олдскульного офлайн-размещения, доступного в Дубае.

Арендодатели этому очень рады, они даже жильцам рекламу на почту рассылают. Например, мы поставили четыре точки в аэропорту в Дубае, там есть зона с бизнес-центрами, и управляющая компания сделала рассылку на электронную почту всем арендаторам, что теперь рядом есть кофейня Big Smile Coffee. Мы их даже не просили. Такая штука здесь работает. В России уже никто не пользуется почтовой рассылкой как инструментом донесения информации.

Мы занимаемся маркетингом на 99% офлайн и 1% онлайн, только для того, чтобы сделать дополнительное касание с потенциальным клиентом, через геотаргетинг например. Но наш клиент не идет специально к нам за кофе. Мы для тех, кому некогда или лень идти в кофейню, зато по пути он видит нас.

В Грузии и Дубае мне важно было собрать какой-то product-market fit  и повысить ценность своей компании. Когда я понял, что могу вести бизнес за границей и мне нужно дальше масштабироваться, пришло время искать инвесторов.

Мне подсказали, что есть такой чувак Леонид Довбенко. Он уже пять лет делает бизнес в Дубае. Он поднял деньги от нескольких сотен частных инвесторов маленькими чеками — чистый венчурный бизнес. Он делал Yalla Market — компанию по быстрой доставке. Сейчас они делают Yalla Hub — это агрегатор маркетплейсов и вывод зарубежных брендов на рынок Эмиратов.

Я ему написал в личку, что хочу посоветоваться. Мы встретились. Я рассказал, что мне нужны не столько деньги, сколько консультант — я ничего не знаю про арабский рынок. Я предложил ему стать консультантом за небольшую долю. Мы ударили по рукам. Я получил от него 50 000 $⁣ (4 821 375 ₽) при оценке в 10 млн долларов за свою компанию. Он стал моим эдвайзером, человеком, который делится со мной своей экспертизой. Еще периодически я арендую у него площадь, так как собственного офиса у нас в Дубае нет.

Инвестиции я привлекаю на четыре штуки. Первая — это маркетинг. Я очень много инвестирую в исследование и маркетинг. Вторая — мобильное приложение и ИТ-инфраструктура управления точками. Третья штука — это R&D  , исследования рынков. У нас есть идея в следующем году из Дубая пойти в Саудовскую Аравию, а из Грузии — двинуть в какую-нибудь сигаретно-кофейную страну Восточной Европы — Сербию, Хорватию, что-то такое. Четвертая штука — это пополнение оборотного капитала, чтобы я мог открывать точки быстрее.

Это все инвестиции в управляющую компанию — венчурный капитал. Еще у нас есть продукт B2B — это управленческая франшиза. Туда мы зовем частных инвесторов.

В России франчайзинг может существовать только на чеке от 5 до 10 млн рублей. Я думаю, что порог входа в «Додо-пиццу» — минимальный для франшизного бизнеса. Предприниматели, которые заходят с маленькими инвестициями на старте, хотят скинуть ответственность.

Если мой франчайзи делает что-то не так — я не смогу у него отсудить это право, не смогу забрать бизнес и восстановить справедливость между франчайзи и моим брендом. В Грузии я продал несколько франшиз, так как еще была иллюзия, что на грузинском рынке будет как-то по-другому, но нет.

Франшизу я продавать уже не хочу, но открывать точки надо. Как? Стоит это недешево, кредиты не получить. Больших инвесторов устанешь искать, но маленьких — легко. Так мы стали предлагать управленческую франшизу. Мы говорим: «Дорогой клиент! Купи у нас франшизу, купи кофейню, но при этом сам ничего не делай. Мы сами все сделаем за тебя, потому что сам ты будешь плохо управлять нашей точкой, исковеркаешь ее, наклеишь на нее елочки и не сможешь выжать из нее максимум».

Мы заключаем долгосрочные контракты от пяти лет, берем деньги инвесторов, открываем на это кофейню, управляем ею и делим с инвестором прибыль: 60% — ему, 40% — нам.

В Грузии у нас были случаи, когда нескольким инвесторам принадлежат по одной целой кофейне. В зависимости от локации одна кофейня продает 10 стаканов, другая — 20 стаканов, третья — 50 стаканов. И тот, у кого кофейня продает 10 стаканов, задает логичный и справедливый вопрос: «Почему?»

Тогда мы решили объединять несколько кофеен в одну группу, чтобы они были диверсифицированы по выручке. Мы считаем доходы, вычитаем общие расходы, делим прибыль в соответствии с долей владения в этой сети. Так появился продукт «долевая инвестиция» всего от одной тысячи долларов, сейчас эта цифра уже 3000 $⁣ (289 282 ₽).

Допустим, одна кофейня у нас стоит 17 500 $⁣ (1 687 481 ₽), а человек хочет инвестировать 25 000 $⁣ (2 410 687 ₽). Надо либо купить одну, либо накопить до второй. А у нас можно инвестировать любую сумму.

В России у нас нет офиса, но есть юрлицо, чтобы работать с российскими клиентами, заключать договоры с российскими инвесторами и выплачивать им дивиденды в российском праве. Это удобный инструмент для работы с рублями. Наша российская компания передает кофейни в аренду дубайской или грузинской компаниям.

У нас работает 61 человек. Часть команды живет в России. В управляющей компании есть базовые службы, финансы, бухгалтерия, юристы, маркетинг, продажи, аналитика, проектная группа, два продакт-менеджера. Я сам возглавляю команду продукта, которая постоянно общается с клиентами, что-то меняет.

Еще у нас есть локальные команды — это менеджеры по локациям, операционный директор, специалисты по локальному маркетингу, сервисмены. В Грузии у нас небольшой офис и склад. В Дубае арендуем склад и пользуемся одним-двумя столами в офисе Yalla Market для встреч с клиентами.

Еще будучи в Lifehacker Coffee, я купил кадровое агентство — там было пять сотрудников. Самые ценные там, конечно же, были рекрутеры. Руководитель того отдела сейчас работает эйчар-директором. Они быстро закрывают необходимые вакансии — ищут на «Хедхантере», в «Линкед-ине». На дубайском рынке ищем сотрудников сами, на грузинском у нас есть грузиноязычный рекрутер.

Мы не платим много денег, но у сотрудников есть возможность получить опцион или акции компании по итогам. Предупреждаем, что мы работаем онлайн, а в реальной жизни, возможно, никогда друг друга не увидим. Нужно быть готовым к такой коммуникации.

Нам нужны немножко необычные ребята, которые не общаются официально. Мы любим поржать, матом говорить у нас нормально. Мы любим гибкость, и для нас желание сотрудника к стабильности — это показатель того, что ему у нас, скорее всего, не понравится. Когда есть что-то новое — мы готовы отказаться от нашего плана на следующую неделю, лишь бы быстрее применить новые данные.

В Грузии у нас 60 с лишним точек, и до конца года я не планирую открыть их больше 100. Здесь мы консервируем наше развитие, чтобы вкладываться в эффективности локаций. Наша задача — стать прибыльными к концу года.

Я делаю ставку на Дубай. Так как там сработала наша вторая гипотеза, то сейчас моя задача — нарастить команду. Наше конкурентное преимущество — умение искать локации. Открыть компанию не сложно. Построить мебельную конструкцию и купить кофемашину — вообще не сложно. Что делать дальше — очень сложно.

Больше всего я инвестирую в поиск локаций. Например, в Дубае у меня сейчас один сервисмен, а 21 человек работает над поиском локаций. Я планирую расширять направление и делать так, чтобы у нас всегда был дефицит локаций процентов на 40—50, чтобы у нас всегда было место, куда кофейню перевезти.

Дальше моя задача — это реализовать модель лояльности и интегрировать ее в кофейнях в Дубае, чтобы клиент мог получить какой-то напиток в подарок. Мой замысел в том, чтобы в дальнейшем не искать инвесторов, а просто принимать от них деньги. Например, мы устанавливаем точку, влюбляем клиента в наш кофе — он становится нашим постоянным покупателем, участвует в нашей программе лояльности. Потом мы ему говорим: «Дорогой клиент! Видим, что ты часто с нами. Вот тебе промокод для твоих друзей. Все пользуйтесь, тем более что наши кофейни почти на каждом углу».

А потом ему приходит сообщение: «Раз тебе так нравится наш кофе, ты можешь на нем еще и зарабатывать. Становись нашим инвестором». Если сейчас мой кост на привлечение одного инвестора на одну тысячу долларов стоит порядка 10—12%, то в будущем я планирую тратить не более 3%. Таким образом, я повышаю LTV  и снижаю customer acquisition cost  .

Также я хочу нарастить экспертизу в распаковке рынков. У меня уже есть два рынка, теперь нужно научиться прыгать с одного рынка на соседний и там разворачивать нашу инфраструктуру. Дальше я планирую развиваться через мастер-франшизу.

Партнер покупает у нас лицензию на весь бизнес в регионе. Мы составляем с ним план, помогаем ему развиваться, и я получаю за это деньги. Это долгосрочная стратегия. Сначала мы это протестируем. Поймем, что на разных рынках это сходится. А дальше — мастер-франшиза и неограниченное количество точек. Мой ориентир — порядка 50 тысяч точек за пять лет.