Бизнес: кондитерская в Москве

Я работаю продакт-менеджером в банке и делаю маршмеллоу. За полтора года потратил на свое дело больше двух миллионов рублей.

Я начал работать по профессии с третьего курса университета, и за пять лет дорос от стажера до ведущего инженера и тимлида. В какой-то момент заскучал: мне не хватало вызовов.

В 2016 году знакомые предложили мне возглавить финтех-стартап Beelme — сервис бесконтактной оплаты и программы лояльности для ресторанов и магазинов. Через какое-то время основатели проекта потеряли к нему интерес: мы слишком долго пытались сделать идеальный продукт и поздно начали его продавать. Этот стартап я пытался тянуть на собственные сбережения, но летом 2019 года ушел.

Несмотря на неудачу в этом проекте, я получил колоссальный опыт: исследовал рынок и аудиторию, проверял гипотезы, собирал команду и вел разработку продукта. Позже это помогло мне открыть собственный бизнес по производству маршмеллоу и не прогореть в кризис. Расскажу, как все это удалось.

К началу 2019 года у меня были загибающийся стартап и приличные накопления, которые я не хотел держать мертвым грузом на счету. Я искал, куда можно вложить деньги и навыки: в стартапы идти не хотел, в работу по найму тоже. Попробовал купить франшизу балетной школы, но франчайзер не выполнил ни одного подписанного KPI, и деньги пришлось забрать обратно.

В это же время в одном из чатов про кофе и бизнес я познакомился с парнем, который планировал делать лучший в мире маршмеллоу и собирал деньги на создание цеха. Не знаю, что побудило меня ему написать, но меня увлекла его история.

Сначала он работал официантом, потом управляющим в ресторане, и как это часто бывает у официантов, он хотел открыть свою кофейню с уникальной концепцией.

Помещение с очагом найти было невозможно, а сам десерт на российском рынке ассоциировался только с вечно живой крахмальной субстанцией от американских брендов. Ничего воздушного, мягкого и сносящего крышу не было.

Парень решил делать все сам: изучил ролики на «Ютубе» и стал мешать домашним миксером сахар и кукурузный сироп в разных пропорциях. Спустя сотни килограммов сахара и десятка литров сиропа он наконец-то намешал идеальный воздушный маршмеллоу. А потом все закрутилось, и появились первые вкусы, которые до сих пор покупают чаще всего: сыр горгонзола, матча, фисташка, лаванда.

В общем, проект мне понравился. На тот момент на рынке даже близко не было чего-то похожего, а покупатели не представляли, что маршмеллоу можно есть как самостоятельный десерт, а не просто добавлять в какао. Я изучил рынок, примерно понял, кому и как мы будем продавать, и сколько маршмеллоу должен стоить. Я предполагал, что средний чек будет высоким: не только из-за дорогого производства, но и потому что к таким продуктам обычно стремятся люди с достатком выше среднего. Так мы стали партнерами с моим инвестированием.

Мы договорились, что я вкладываю 500 000 ₽ и получаю 35% доли. При этом партнер получает зарплату, а я принимаю участие только в стратегических вопросах и помогаю с сайтом и эквайрингом. Стартанули в феврале 2019 года.

Делать сразу решили все вбелую: открыть ООО, подключить эквайринг и онлайн-кассу. На тот момент план и предполагаемые траты были такие:

1. Зарегистрировать ООО — 25 000 ₽ за подготовку документов и пошлину. Еще в 28 000 ₽ обошелся юридический адрес.
2. Найти цех — до 30 000 ₽.
3. Сделать ремонт — до 200 000 ₽.
4. Докупить оборудование — 80 000—100 000 ₽.
5. Оформить товарный знак — 60 000 ₽.

Сырье, упаковку и мелкие расходы отдельно не просчитывали, а зарплату выдали с первой выручки, которую успели заработать к этому моменту. Выйти в плюс планировали на третий месяц работы.

Цех искали срочно на «Авито» и «Циане». Нам нужно было место под пищевое или кондитерское производство или помещение свободного назначения. Найти было сложно: в Москве полно помещений под офисы, но мало для пищевых цехов — особенно внутри Мкада и до 30 000 ₽ в месяц. Подходящие по цене и месту были либо в плохом состоянии, либо сдавались под автоцентры или металлообработку.

К тому же мы искали светлое место: планировали снимать прямые эфиры и фотографии прямо в нем, в будущем — проводить мастер-классы. В марте нам повезло: удалось снять просторный цех в пределах Мкада. Цех площадью 40 м² обошелся нам в 28 000 ₽ в месяц плюс такой же залог.

28 000 ₽

мы платили за аренду цеха в месяц

С оборудованием случился фейл. У нас был полупрофессиональный миксер за 6000 ₽, который сломался спустя 9 месяцев. Мы решили не искать ничего нового и купили такой же. Миксер отработал месяц и поступил аналогично. Тут мы поняли: для серьезных нагрузок и профессиональной работы надо брать соответствующую технику и не жалеть на нее денег. Купили полупрофессиональный миксер EasyLine за 27 000 ₽.

К апрелю мы открыли ООО и расчетный счет. Документы на ООО мы оформили довольно быстро, назвали его ООО «Незефир». Наши друзья упорно называли маршмеллоу зефиром, и постоянно приходилось пояснять, что это не зефир — отсюда и название.

Мы оставили прежний бренд Oh, Mallow и решили оформить товарный знак. И тут я допустил серьезную ошибку. Товарный знак оформляется больше года, поэтому сначала все подают как можно быстрее заявку, чтобы «забронировать» знак и им не воспользовались другие. А уже потом оплачивают пошлины. Мы поторопились и стали оформлять товарный знак на ИП партнера, подумав, что потом переоформим на ООО. На самом деле просто так переоформить знак нельзя, если захотите расстаться с партнером.

Перед тем как открыть расчетный счет, мы расписали, что нам нужно:

1. Доступность счета и услуг, чтобы можно было работать из любой точки мира и не ходить в отделение банка.
2. Гибкость тарифов для малого бизнеса.
3. Интеграция с «Тильдой», чтобы можно было подключить интернет-эквайринг. «Тильда» — это конструктор сайтов, на котором сделан наш интернет-магазин.
4. Известный бренд, который не будет отталкивать партнеров при заключении сделок.

Выбрали в итоге Тинькофф-банк, подключили там же эквайринг и онлайн-кассу.

Принцип простой: взбить сироп с сахаром и водой так, чтобы получилось супервоздушно. На деле это выглядит так:

1. Смешиваем кукурузный сироп с сахаром и водой и начинаем нагревать смесь. За счет того, что вода кипит и испаряется, температура смеси растет очень быстро.
2. Когда сироп достигнет нужной температуры, его пора смешивать с желатином и крахмалом. Мы кладем все это в машинку для взбивания. На этом этапе смесь насыщается кислородом, а сахар не дает ему улетучиваться — за счет этого десерт и становится воздушным. Если упустить момент, когда желатин начнет максимально разбухать, можно случайно получить гигантскую маршмеллину, так сказать, на всю семью.
3. Кладем смесь в бокс, ровняем лопаткой и отправляем в холодильник.

Чтобы расширять аудиторию и найти партнеров для продажи, мы стали придумывать новые вкусы. Старались ориентироваться на наши первые вкусы: должно быть ярко, необычно, вкусно. Так появились маршмеллоу со вкусом бородинского хлеба, тыквы, томата с базиликом, корицей и юзу — это японский гибрид лимона и мандарина.

За два месяца мы добавили новые вкусы и два продукта: соленую карамель и морсы на основе сока, который оставался с производства маршмеллоу. Так мы могли максимально использовать все сырье.

Параллельно мы начали сертифицировать продукцию. Друзья и фанаты будут верить на слово о том, что продукт натуральный и безопасный, а для продажи в торговых сетях и производства крупных партий нужен сертификат. Его делают в лаборатории: проверяют состав, определяют условия хранения, помогают подтвердить или скорректировать срок хранения в этих условиях. Еще проверяют, соответствует ли товар техническим условиям — это такой специальный набор требований.

20 000 ₽

стоил сертификат на маршмеллоу

Такой сертификат со всеми дополнительными проверками обошелся нам в 20 000 ₽, делали его 4 недели.

Первые партнеры выходили на нас сами: видели наш инстаграм, пробовали наши вкусняхи в кофейнях или им рассказывали друзья-бариста. На старте мы продавались в нескольких знакомых кофейнях, через инстаграм и простенький сайт. Поток заказов через эти каналы был небольшой.

Чтобы зарабатывать больше, есть два пути: увеличивать ассортимент, чтобы привлекать разную аудиторию, или расширять каналы сбыта — находить новых партнеров, обращаться к дистрибьюторам и заходить в крупные сети.

Расширение ассортимента — очень важная для пищевого бренда вещь. Она позволяет раскручивать текущий бизнес, потому что предлагает аудитории разные продукты и закрывает больше потребностей. Чем больше у бизнеса продукции, тем больше людей она может привлечь. К примеру, кто-то не любит маршмеллоу, но любит мармелад — за ним он и придет. А через какое-то время, если продукт ему понравится, может попробовать и маршмеллоу. А еще разнообразие в ассортименте защищает нас от сезонных просадок.

Как только мы решили вопросы с цехом, мы переделали сайт, чтобы продавать через него в розницу, и определили еще несколько каналов продаж.

Одиночные кофейни. Взяли сайт «Кофейная карта Москвы», отметили понравившиеся места, и партнер стал кататься по ним с нашим десертом. Конверсия была не очень: редко удавалось застать того, кто принимает решения, а порой владельцы были не в восторге от такой агрессивной продажи. Еще это отнимало много времени и сил, которые можно было потратить на другие каналы.

С несколькими кофейнями мы запартнерились, чтобы там бесплатно проводить дегустации: мы приводили им новых людей, а те покупали много напитков, потому что сладкое хочется запить. Дегустации мы проводили, чтобы сделать наших подписчиков клиентами, устраивали их примерно раз в месяц.

Сетевые кофейни. Мы пытались рассылать письма, писали сообщения в соцсетях и отлавливали контакты через знакомых. Хороший отклик был в «Кофиксе» и «Правда кофе».

«Кофикс» отреагировали классно: они взяли товар, спросили цены и объем поставок, посчитали и вернулись с фидбеком: «Ребята, текущая цена нам не подходит. Как только сможете дать вот такие цены, возвращайтесь». Обычно новичков игнорируют или отвечают сухо, поэтому такой ответ был ценным.

В озвученные цены мы не проходили, так как у нас себестоимость была выше, поэтому на время отложили партнерство.

Ретейл. Практически везде был полный игнор, но мы твердо решили зайти в «Азбуку Вкуса» и «Вкусвилл». Как все в итоге вышло, расскажу дальше.

Фестивали и маркеты. У нас крафтовый, хипстерский продукт, и маркеты — идеальное место, чтобы найти для него покупателей. На всех маркетах у нас был ажиотаж, а еще удавалось познакомиться с другими производителями, обменяться контактами и лайфхаками. Именно так мы получили контакты менеджера в «Азбуке Вкуса».

Особенно круто получилось в июле, на цветочном фестивале в Музеоне. «Музеон, лето и куча молодежи! Что может быть лучше для нас?», — подумали мы. «Нате-ка вам ливней, холодов и бабушек-огородников вместо хипстеров с лонгбордами», — ответила судьба.

Но продажи и среди пенсионеров были колоссальными. У нас разлеталось все: вход был платный, территория ограничена, кроме нас из сладостей было только дорогущее мороженое. Июль принес нам рекордные 180 000 ₽ выручки. Фестивали — хорошее подспорье, но выбирать их надо с умом: в идеале нужно узнавать, кто туда приходит, какие еще конкуренты будут, где разместят вашу точку и много ли будет людей.

Большую часть наших клиентов составляли кофейни и магазинчики натуральных продуктов. Еще в апреле 2019 года мы провели дегустацию, поучаствовали в маркете и за месяц выручили 106 000 ₽. Это было первое подтверждение, что мы идем верным курсом. Но была проблема в сезонности бизнеса, потому что кофейни и фестивали зависят от погоды.

На самом деле мало кто хочет тащиться в ливень в кофейню, а тем более на фестиваль. Поэтому мы проседали вместе с ними. Например, холодным летом 2019 года мы получали около 100 000 ₽ в месяц. Через сайт нам приходило только 2—3 заказа в неделю, и мы решили выходить на крупные торговые сети с высоким чеком: «Азбука Вкуса», «Вкусвилл», «Глобус».

Мы отправили закупщикам разных торговых сетей 135 писем, в том числе во «Вкусвилл». Туда мы пробовали попасть несколько раз: и «вхолодную», и через знакомых. Думали, что мы идеально друг другу подходим, ведь и продукт и целевая аудитория совпадают. Но каждый раз мы получали либо игнор, либо отказ.

Потом мы практически подписали контракт с «Яндекс-лавкой», но все сорвалось. «Яндекс-лавка» принимала товары через распределительный центр: привозишь туда тонну, допустим, карамелек, а они уже сами развозят их на склады в каждый район. Эту систему они отменили, а у нас не было ресурсов развозить товар самим.

Повезло с «Азбукой вкуса», но не без приключений. Контакт их закупщика мы добыли через соседей по фестивалю. Неделю я готовил красивую презентацию и убеждал партнера не посылать табличку в «Экселе» со ссылкой на сайт. В переговорах я не участвовал, но просил партнера держать меня в курсе и обсуждать со мной все ответы. Это помогло предотвратить катастрофу.

Во время переговоров «Азбука вкуса» сильно занижала нам цену и в какой-то момент, когда они попросили еще 20% скидки, партнер впал в ступор и решил написать, что мы с ними сотрудничать не будем. Это письмо я вовремя отловил, поэтому советую: как бы вы ни доверяли партнеру, держите друг друга в курсе всех переписок и обсуждайте любые сомнения.

Первое время мы умудрялись сотрудничать с «Азбукой вкуса» себе в убыток. Я попросил партнера подсчитать себестоимость отгрузки товара, чтобы понимать, сколько мы сможем зарабатывать. В итоге получалось, что пускай и небольшая, но маржа у нас оставалась. Наше предложение устроило ретейлера. Потом выяснилось, что партнер подсчитал только сырьевую себестоимость, без учета расходов на логистику, оплату труда и аренды цеха. Сейчас мы просим «Азбуку вкуса» делать заказы от определенного размера, чтобы не уходить в минус.

В итоге спустя 6 месяцев нервотрепки, подготовки документов и переговоров, мы заключили контракт. Были безгранично счастливы, но абсолютно выжаты эмоционально. По контракту мы договорились поставлять ассорти из маршмеллоу, соленую карамель и кранчмеллоу — это маршмеллоу в обсыпке из хрустящих хлопьев и карамели.

Как я уже рассказывал, вначале мы четко закрепили зоны ответственности с партнером. На нем — вся операционка, процессы в цеху, продажи и новые линейки вкусов. С меня — деньги и все, что связано с сайтом. Все главные стратегические вопросы мы договорились решать вместе. Но эти договоренности были только в переписке, на бумаге мы их не закрепляли — это привело к неоправданным ожиданиям и обидам.

У моего партнера была управляющая доля, но не было опыта управления бизнесом. Мои советы он не принимал, и к декабрю 2019 года бизнес ушел в минус и долги, несмотря на вложенные мной уже 1,5 миллиона рублей. Не было ни планирования, ни структуры продаж, ни нормального управления процессами. Если я прописывал план, партнер не выполнял его и отказывался нанимать кого-то с опытом. Это был жесткий кризис, во время которого я понял, что партнер не может перейти от готовки на кухне к управлению бизнесом со сложной цепочкой процессов.

В январе мы договорились, что я выкупаю его долю и долги по зарплате и перед контрагентами — это обошлось почти в 600 000 ₽. Сам процесс затянулся до марта, потому что партнер то соглашался на сделку, то отказывался, но в итоге мы разошлись. Сейчас он работает управляющим в кофейне бывшего клиента Oh, Mallow!, которого нашел я.

С января 2020 года я стал пересматривать всю работу компании. Что осталось нам от партнера:

1. Бухгалтерия велась в «Экселе» по памяти, цифры не сходились. Было много пробелов, счета на оплату выставлялись по два раза.
2. Товароучета не было вообще, мы не знали, сколько у нас сырья и упаковки, на какой объем их хватит.
3. Мы не знали точной себестоимости товаров и соотношение постоянных и переменных расходов.
4. Закупки велись хаотично, часто даже в ближайшем магазине.
5. Партнер вел инстаграм и общался с аудиторией не от лица фирмы, а от себя, раскручивал личный бренд.

Все новогодние праздники мы просидели в цеху, пересобирая все по крупицам и составляя план развития. План был такой:

1. Разобраться с цифрами — определить себестоимость товара, спланировать продажи и придумать, как снизить долги перед контрагентами.
2. Сосредоточиться на В2В-продажах и выйти к концу года минимум в две федеральные сети.
3. Придумать новые вкусы и расширить ассортимент. Хотели сделать больше вкусов карамели, попробовать изготовить мармелад и пастилу. Еще думали делать десерты на заказ на основе маршмеллоу и сделать линейку десертов без сахара.
4. Сделать нормальный сайт, чтобы повысить конверсию в продажи, и начать продавать через «Инстаграм».

Несколько месяцев я пытался найти инвестора: своих денег не хватало, а чтобы расширить производство и поставить его на поток, нужен был человек с опытом. В итоге понял: пытаться привлечь инвестора в шаткий проект — значит просто отдать его за бесценок.

Решил продолжать сам, и тут помог опыт продакта. Оказалось, методы работы в ИТ можно спокойно применять и в других сферах: с минимальными вложениями тестировать гипотезу, и если она работает, делать полноценный продукт и вкладывать деньги. За счет этого мы смогли за два месяца все оптимизировать.

Ускорили процесс приготовления маршмеллоу в три раза. При партнере у нас не было четких инструкций, поэтому качество было нестабильным. Когда нет регламентов, а новым сотрудникам все объясняют на словах, нельзя нормально контролировать качество. Мы подробно прописали состав и алгоритм, а еще переделали рабочее место кондитера. Вместе с ним мы прошлись по всему процессу: прямо шли по цеху и проговаривали, что делаем, откуда что берем и куда кладем. После этого мы нарисовали на бумаге несколько вариантов, как можно расставить мебель и оборудование, чтобы у кондитера все было под рукой и ничего не мешалось. В итоге десерты стали готовиться почти в 3 раза быстрее.

Уменьшили себестоимость на 63%. Это получилось благодаря возросшей скорости готовки и работе с поставщиками. Мы прошерстили список поставщиков и оставили тех, кто подходил нам по цене, с остальными перестали работать.

Улучшили логистику. В ходе анализа всего бизнеса мы обнаружили, что доставка курьерской службой уводит заказ в минус или в лучшем случае в ноль, особенно если это за Мкадом. Часть заказов мы отправляли в распределительные центры ретейлеров, у которых есть свои высокие требования к водителям и машинам. Это повышало стоимость самой доставки. Например, доставка заказа на 5000 ₽ могла стоить 3000 ₽.

Чтобы не терять деньги на перевозках товара, мы определили минимальный объем заказа для розницы и минимальную стоимость для бесплатной доставки. И наняли своих водителей с авто и медкнижками вместо того, чтобы использовать другие курьерские службы. Поскольку мы продаем пищевые продукты, то медкнижки должны быть у всех наших работников, в том числе у водителей.

Так как у нас небольшие объемы, такой вариант оказался идеальным, кроме того, в пандемию это помогло водителям, которые остались без работы.

Начали отслеживать все заказы в CRM. Все заказы сначала попадали в CRM и рабочий чат в «Телеграме». Потом администратор брал их в работу и отмечал все статусы в CRM: можно было в любой момент узнать, на какой стадии тот или иной заказ. Все заказы мы начали принимать только через сайт и после полной оплаты. До этого можно было прислать заказ в «Вотсап», отправить смс или позвонить, а оплачивать при получении.

Еще мы смогли найти новых партнеров: договорились отгружать им 2,5 тонны соленой карамели в месяц. Это обещало нам месячную выручку в 900 000 ₽ и выход в прибыль с апреля 2020 года. «Все складывается отлично», — примерно так я думал в середине марта.

Коронавирус застал нас врасплох. Утром 20 марта я подписал документы на продажу доли с партнером, отдал ему деньги, а вечером пошла информация, что город скоро посадят на карантин и что первые кофейни уже начали закрываться. Проект с соленой карамелью заморозился.

К счастью, после перестройки процессов мы стали тратить меньше, а производить больше. Люди всегда будут хотеть есть и радовать себя вкусняшками, тем более когда заперты в четырех стенах и не могут выйти в любимую кофейню с десертами. И мы начали активно делать упор на розницу.

До этого розничные продажи приносили не более 5—10% всей выручки. Мы пытались их качать через сайт, закупали трафик, настраивали таргет в соцсетях. Работало это крайне неэффективно — конверсия была в районе 1—2%, и кампании себя не окупали. Таргет не давал результатов, а закупать трафик было дорого и бессмысленно: люди не ищут в поисковиках маршмеллоу, а запросов по слову «зефир» или «натуральные сладости» было мало.

Пришлось идти нестандартным путем. Я начал с друзей. Раз у меня много знакомых в московских компаниях, почему бы не закинуть им по набору и попросить прорекламировать его во внутреннем чате компании? Результат был огонь: в марте 90% выручки было с заказов от сотрудников Тинькофф, ВТБ, Яндекс, «Мейл-ру».

Воодушевившись, я пошел по другим компаниям. Написал эйчарам, что хочу дать их сотрудникам скидку на свои уникальные сладости. Это сработало хуже, чем заброс от друзей: я разослал письма в 15 компаний, откликнулись три. Но 10—15% заказов все равно до сих пор приходит от компаний.

Третий способ: мы заявили по всем каналам, что до конца апреля у нас 30% скидки и бесплатная доставка внутри Мкада. Это подхлестнуло спрос, и заказы стали регулярными. В апреле мы пошли дальше и дали несколько постов в тематических каналах в «Телеграме»: где-то по бартеру, где-то дали скидку как гастроэнтузиастам в такое непростое время.

Мы начали участвовать во всех движухах гастроэнтузиастов. Вышли на профсоюз «Местной еды» — это проект, который поддерживает малый гастрономический бизнес. Через него мы смогли не только продавать маршмеллоу на маркетах, но и смогли зайти во «Вкусвилл». В апреле наш товар попал в 18 магазинов, а уже в мае разошелся по 150 точкам Москвы и Мособласти. Это была временная мера для поддержки локального бизнеса. Потом мы общались про выход на полку на постоянной основе, но пока все переговоры заморожены.

Рост заказов в апреле был и безмерной радостью, и выстрелом в ногу. Мы просто не были готовы к такому наплыву заказов, да еще и перед праздниками. У нас заканчивались продукты и упаковка, поставщики либо не работали из-за коронавируса в принципе, либо были на отдыхе, либо задрали цены в 3—5 раз. Кроме того, мы осознали, что нам не хватает автоматизации — стали часто упускать заказы. В общем, это был ад, но самый крутой ад за все время — апрель принес нам 260 000 ₽. После этого мы доработали процесс работы с заказами, и теперь каждый из них учитывается и обрабатывается.

Сейчас мы хотим сделать минимальный запас сырья и готовых продуктов, чтобы не так сильно зависеть от поставок в случае нового локдауна. Планы такие: автоматизировать варку и розлив карамели, арендовать склад и набрать команду продаж и менеджеров, чтобы выходить в другие торговые сети. Ну и будем искать партнеров и дистрибьюторов. У нас пищевая продукция, здесь вообще не бывает стопроцентной прибыли, а еще сильная сезонная зависимость.