Бизнес: продажа суперфудов и здоровой еды

Александр Фетисов возил в Россию розы из Эквадора. До 2014 года компания продавала цветы на 120 млн рублей в год, но из-за скачка курса валют продажи упали на 80%. Предприниматель продал долю в бизнесе партнерам.

Через год появилась новая идея. Уже с новым партнером Александр решил импортировать из Латинской Америки сырье для производства БАДов. Вместе с образцами поставщик прислал суперфуды — экзотические пищевые добавки и крупы.

Предприниматели сравнили российские закупочные цены с южноамериканскими и поняли, что торговать суперфудами выгоднее.

Александр учился на педиатра в медуниверситете Пирогова, но прошел несколько практик в больницах и передумал становиться врачом. Коллеги сутками пропадали на работе, получали копейки и не могли добиться повышения. Это не вдохновляло.

Параллельно с учебой Александр получил первый предпринимательский опыт. На первом и втором курсах он с одноклассниками торговал духами. Молодые люди закупали товар на оптовых складах Москвы и продавали его студентам с наценкой в 15%. За год наш герой заработал 100 тысяч рублей.

100 000 ₽

заработал герой за год на продаже духов, будучи студентом

В 2010 году, после окончания университета, Александр открыл интернет-магазин сумок. Бизнес приносил 50 тысяч рублей в месяц, но хотелось зарабатывать больше. Тогда молодой человек пошел на бизнес-тренинги — чтобы найти способ, как увеличить прибыль. На одном из них встретил Василия, который 3 года возил смартфоны из Китая в Россию на продажу. Бизнес надоел, поэтому предприниматель продал его и искал новую нишу.

Василий мог найти поставщиков и управлять закупками, а у Александра был опыт настройки контекстной рекламы и продаж. Тогда же наш герой вспомнил о друге — брокере, который работал с плантацией роз в Эквадоре. Появилась идея объединиться и организовать поставки цветов из Эквадора в Россию.

В 2012 году Александр и Василий запустили интернет-магазин. На создание ничего не потратили, потому что использовали бесплатный конструктор. Потом открыли ООО и поделили доли между собой — 50% на 50%. А с брокером Иваном подписали договор: компания платит ему 15% от каждого заказа.

Клиенты — цветочные магазины и оптовые базы в Москве — выходили на магазин по контекстной рекламе и объявлениям на «Авито». Рекламу партнеры настраивали сами. С заказчиками работали по предоплате. Те вносили деньги, предприниматели через брокеров закупали цветы и везли их в Россию.

Через полгода решили работать с плантациями напрямую, без брокеров. Так сэкономили на закупочных ценах и расширили ассортимент.

К марту 2014 года оборот компании вырос до 120 млн рублей в год. Чистая прибыль в месяц — 600 тысяч на двоих.

600 000 ₽

чистая прибыль в месяц за продажу цветов в 2014 году

Но в конце года в компании начался кризис. На ситуацию повлияли санкции против России и рост курса доллара и евро. Закупочные цены выросли, поэтому пришлось поднимать розничные. Часть клиентов отказалась от поставок совсем или снизила объемы. Оборот уменьшился в 5 раз — до 24 млн рублей.

Чего только не предпринимали Александр и Василий: раздавали скидки, меняли плантации, чтобы улучшить качество цветов. Но клиенту было все равно: сделаете дешевле — купим, не уступите — найдем, где цена ниже.

В 2015 году Александр продал свою долю и вышел из бизнеса. Он устал работать на рынке, который считал безнадежным.

Александр уходил в никуда и не знал, чем заниматься дальше. На очередном бизнес-тренинге познакомился с Мурадом. Тот продавал симкарты для роуминга и зарабатывал по миллиону рублей в месяц, но у бизнеса тоже начались проблемы.

Из-за санкций после 2014 года выручка компании упала в два раза. Потом набрали популярность бесплатные мессенджеры, что тоже повлияло на спад. Предприниматель оставил партнеру управление компанией и вышел из операционки.

В ноябре 2015 года Александр и Мурад объединились и открыли ООО. В 2015—2016 годах в России набирал обороты тренд на здоровое питание, и партнеры решили на нем заработать.

Сначала подумали продавать сырье для БАДов — опять же из Южной Америки. Для запуска попросили образцы у поставщиков, а те в дополнение прислали несколько видов суперфудов. Суперфудами называют экзотические продукты с большим количеством витаминов и минералов. Например, киноа, ягоды годжи, семена чиа, амарант или зеленую гречку.

Партнеры открыли прайс-лист, сравнили закупочные цены с розничными и поняли, что суперфудами торговать выгоднее, чем сырьем для БАДов. На 1 кг семян чиа можно заработать тысячу рублей, а на таком же количестве сырья — 600 рублей.

Еще для суперфудов оказалось проще и дешевле готовить документы. Для сырья БАДов надо получить свидетельство о государственной регистрации с лабораторными испытаниями. Оформление занимает полгода и стоит 150 тысяч рублей. Для суперфудов тоже нужна декларация от Роспотребнадзора, но на ее получение уходит две недели и от 5 до 20 тысяч рублей.

В ноябре 2015 года партнеры открыли компанию «Продукты 22 века» по продаже суперфудов. 10 млн рублей на запуск взяли из личных сбережений, а 2 млн — в банке в кредит. На эти деньги Александр и Мурад планировали закупаться или оплачивать расходы, если не будет хватать выручки.

При запуске предприниматели сэкономили. Офис и склад арендовать не стали — работали из своих квартир и там же хранили запасы суперфудов. Сайт сделали на бесплатном конструкторе, а для продвижения попробовали бесплатные доски объявлений на «Агросервере-ру» и «Авито». Правда, с них заказов не было, поэтому перешли на контекстную рекламу.

Предприниматели рассчитывали, что их клиентами станут оптовики и магазины, но приходили только частные клиенты, которые искали товар для себя и друзей в рамках совместной закупки. Оказалось, всё дело в схеме оплаты.

Сначала Александр и Мурад думали возить суперфуды на деньги клиента, чтобы не вкладывать свои. Заказчик оставлял заявку на сайте, предприниматель перезванивал, присылал прайс-листы и условия покупки. Если клиент соглашался, то подписывал договор купли-продажи и переводил половину стоимости поставки. Вторую часть оплачивал, когда получал заказ на свой склад.

У схемы были две проблемы. Первая — доверие. Оптовики и магазины не привыкли покупать суперфуды по предоплате 50% и боялись, что поставщик их обманет — деньги возьмет, а заказ привезет с задержкой или не привезет вовсе. Обычно оптовики закупались суперфудами через посредников в Европе, и условия у них выгоднее: предоплата 10—25% от партии или постоплата.

Другой сложностью оказались сроки. Посредники из Европы привозили суперфуды за две недели, а заказ из Южной Америки приходилось ждать от 2 до 4 месяцев.

Закупаться на деньги клиентов не получилось. Не помогло даже снижение цены: килограмм суперфуда у конкурентов стоил в среднем 750 рублей, а у Александра и Мурада — 550.

В феврале 2016 года партнеры решили работать с частными клиентами и отказались от идеи закупаться напрямую в Южной Америке. Минимальный объем поставки — контейнер на 20 тонн за 6 млн рублей. Ни один частный клиент такую поставку не оплатит.

Начали искать поставщиков в России — на «Агросервере-ру» и «Авито». Пришлось поездить по Москве, Подмосковью и Рязанской области. Часть поставщиков работала в Краснодарском крае и Татарстане: они присылали образцы, а предприниматели их оценивали. На отбор ушло полгода.

Основатели выделили два типа поставщиков — фермеров и дистрибьюторов.

Фермеры выращивали лён, амарант и зеленую гречку и продавали дистрибьюторам. Семена киноа и чиа дистрибьюторы закупали у посредников в Европе — те завозили товар из Южной Америки.

По опыту Александра, половина российских фермеров выращивает суперфуды неофициально. Чаще всего фермер не подписывал договор поставки, договаривался на словах и принимал оплату только наличными.

Сначала Александр и Мурад верили поставщикам на слово и не проверяли качество суперфудов. Так однажды продали клиенту мешок зеленой гречки. Тот открыл мешок, а гречка в нем оказалась с камнями. Александр вернул рассерженному заказчику 8 тысяч рублей и поехал к поставщику разбираться. Мешок поменяли, но чаще всего фермеры в подобных ситуациях говорили, что надо проверять качество в момент отгрузки. Раз предприниматели этого не сделали, возвращать им ничего не будут. На ошибках из-за качества предприниматели потеряли 150 тысяч рублей — эти деньги пришлось вернуть клиентам.

150 000 ₽

потеряли герои из-за плохого качества закупленных суперфудов

Из тридцати фермеров Мурад и Александр выбрали двоих. Они работали по договору, с сертификатами Роспотребнадзора и следили за качеством партии.

Кроме фермеров партнеры закупались у дистрибьюторов. С документами у тех всё было в порядке, но сюрпризы все равно происходили. Однажды Александр продал мешок семян киноа. Когда клиентка его открыла, оттуда полетели тропические бабочки. Дистрибьютор согласился вернуть деньги, поэтому компания ничего не потеряла, но клиент ушел и не вернулся.

С февраля по март 2016 года предприниматели закупили 2 тонны суперфудов на полмиллиона рублей.

В феврале 2016 года предприниматели сняли помещение под склад. Им стал гараж на многоярусной парковке: знакомый сдал 20 м² за 7 тысяч рублей с коммуналкой.

Для офиса выбрали антикафе на Чистых прудах. Партнеры взяли абонементы на месяц за 20 тысяч, поработали так три месяца и поняли, что это не их вариант. Посетители антикафе часто играли в настольные игры или приставку, и партнеры не могли обговорить рабочие моменты из-за шума.

Тогда нашли офис на севере Москвы за 20 тысяч с коммуналкой. Это было помещение на 20 м² с голыми стенами и одним окном. Александр перевез три компьютера, столы и стулья из офиса его бывшей компании по импорту цветов.

Тогда же за 35 тысяч рублей в месяц наняли ассистентку: принимать звонки, закупаться у поставщиков и выкладывать рекламные объявления. Девушка говорила на английском и испанском — без него сложно общаться с партнерами из Латинской Америки. Александр убедился в этом на собственном опыте. Ломаного английского хватало, чтобы общаться с поставщиком роз из Эквадора, но испанский облегчил бы задачу.

Пока ассистентка занималась закупками, Александр и Мурад исследовали целевую аудиторию. Для этого еще в январе 2016 года начали изучать целебные свойства каждой крупы и то, кто и зачем ее ест.

Вопросы о крупах задавали в поисковиках: «кто и зачем ест киноа», «польза и вред зеленой гречки». После анализа поняли, что основные клиенты — это веганы, вегетарианцы, сыроеды, зожники. Еще заказывать могли совместные закупщики и мелкие оптовики.

Контекстная реклама теперь была заточена под выбранную категорию клиентов. Для помощи наняли специалиста, который за 10 тысяч рублей всё настроил. Еще раскидали сообщения на бесплатных досках объявлений.

Благодаря рекламе за три месяца пришло примерно 500 заявок, 15—20% превратились в реальные заказы. Средний чек заказа составил 15 тысяч рублей.

15 000 ₽

средний чек заказа, полученного с помощью контекстной рекламы

Конкуренты продавали килограмм в среднем за 650 рублей, а Александр и Мурад — от 450 до 550. Предприниматели решили, что выгоднее ставить цену дешевле, зато зарабатывать на объемах.

Первый мешок киноа в 25 кг продали вегетарианцам. Потом пришли перекупщики. Они брали по 200 кг разных круп — например, льна, амаранта, чиа и киноа, чтобы перепродать физлицам или в магазины. Совместные закупщики покупали по 100 кг.

Чаще всего клиенты забирали товар сами, но иногда просили привезти домой или на склад. Если заказывали мешок, предприниматели привозили заказ на такси. Если от 250 кг, нанимали грузовик. Доставку оплачивал клиент, но при заказе от тонны везли бесплатно.

С февраля по август 2016 года удалось распродать 2 тонны суперфудов. Всего за это время отгрузили 87 заказов: 62 — частным клиентам, остальные — мелким оптовикам.

Несмотря на продажи, выручки не хватало на оплату расходов — зарплату ассистентке, аренду гаража, офис и рекламу. Чтобы их покрыть, партнеры использовали подушку безопасности — деньги, которые накопили перед стартом.

Жили на свои сбережения. У Александра остались деньги после продажи доли в цветочном бизнесе, а Мурад жил на доход от бизнеса по продаже симкарт.

Весной 2016 года запасы суперфудов заканчивались, и предприниматели обратились к конкурентам — таким же дистрибьюторам.

Александр и Мурад предложили им схему: конкуренты продают суперфуды за 30—40% от стоимости партии, а партнеры платят, когда полностью продают товар. Такой вариант назывался «отдать под реализацию». Выгода заключалась в том, что дистрибьюторы не тратили деньги на рекламу и доставку, а Александр и Мурад делали всё сами.

Из десяти дистрибьюторов на схему под реализацию согласился один. С ним партнеры работают с сентября 2016 года до сих пор.

В марте 2016 года к нашим героям обратилось торговое представительство Перу. Советник предложил поехать на продовольственную выставку в Лондоне — The International Food & Drink Event. На таких мероприятиях встречаются производители, поставщики и закупщики торговых сетей и подписывают договоры поставки.

Перуанские чиновники оплатили половину стоимости перелета и проживания — 50 тысяч рублей. Представительство развивает товарооборот с Россией, чтобы их страна получала больше налогов от местных предприятий.

В Лондон Мурад поехал один и вернулся с контактами из Южной Америки. Помимо этого торговые представители Перу дали свой список плантаций суперфудов. В нем были проверенные фермеры — чиновники протестировали качество продукта и убедились в финансовой надежности производителей. Если поставщик банкрот или у него трудности с деньгами, он не отгрузит товар совсем или задержит поставку, а оплату не вернет.

Мурад запросил прайс-листы у производителей — партнеры их оценили и посчитали, сколько могли заработать, если бы закупались напрямую. Для этого сравнили закупочные цены российских дистрибьюторов и перуанских производителей.

Разница с конкурентами — почти в четыре раза, дешевле продают только крупные дистрибьюторы. Но частные клиенты не могут у них покупать, потому что минимальный заказ должен быть не меньше 500 кг.

У основателей компании появилась цель — стать первым и самым крупным прямым импортером суперфудов из Южной Америки в России. Из-за низкой закупочной цены можно делать наценку в 200—400%.

Для старта продаж суперфудов из Южной Америки надо было заказать хотя бы один контейнер. С июня 2016 года партнеры начали искать деньги.

Сначала Александр обратился в десять банков, но из всех пришли отказы: при обороте в 6,5 млн рублей компания до сих пор не получала прибыль.

Тогда друзья передали контакт специалиста по привлечению денег. Тот помог составить презентацию и познакомил с потенциальными частными инвесторами.

С желающими вложиться в бизнес встречались в кафе, показывали цифры, отвечали на вопросы и в случае успеха заключали договор займа. Условия такие: заем под 21—30% годовых на срок от года до трех.

За три месяца партнеры встретились в Москве со ста инвесторами. Трое дали деньги на закупку первых двух контейнеров.

В октябре 2016 года начали переговоры с поставщиками из Южной Америки. Процесс шел сложно. Всё согласовав, поставщики переставали отвечать на письма и не брали трубку неделями.

В ноябре 2016 года Александр и Мурад наконец договорились с фермером, но он попросил предоплату в 100%. Гарантии, что груз дойдет до России, не было: он мог потеряться в пути или уехать не в ту страну, а корабль — попасть в шторм и утонуть. Но другого выхода не было.

В марте 2017 года первый контейнер с чиа и киноа благополучно приехал в Россию. На переговоры, оплату, оформление документов на таможне ушло полгода. Пока контейнер ехал, предприниматели продавали суперфуды, которые закупали в России по 1 тонне в месяц.

Параллельно шли переговоры с другими поставщиками. Сначала предприниматели озвучивали, что хотят заказать 500 кг с постоплатой. Фермеры смотрели косо — мол, что эти русские себе позволяют. Партия до тонны для фермеров — ничто. Чем больше покупаешь, тем выше к тебе доверие и проще договориться о постоплате. Для Латинской Америки большой заказ — что-то вроде символа состоятельности.

В переговорах помогало торговое представительство Перу. Чиновники предоставляли переводчика и данные для фермеров по товарообороту между предпринимателями и местными плантациями. Так Александр и Мурад доказывали, что регулярно заказывают суперфуды и вовремя оплачивают партии.

Пока первый контейнер шел в Россию, партнеры искали помещение под новый склад. Выбирали из расчета, что в месяц будет приходить минимум 4 контейнера.

В феврале 2017 года арендовали 350 м² за 100 тысяч рублей в месяц в промзоне Алтуфьева. Обустройство обошлось в 1,5 млн рублей и заняло месяц. Нужную сумму дали инвесторы.

1,5 млн ₽

стоило обустройство нового склада

Закупили и технику, мебель для раздевалок грузчиков, санузла и упаковочного цеха. Мешки с суперфудами хранятся на деревянных поддонах, а поддоны — на стеллажах. Для этого в магазин отправили техплан с размером помещения и местом расположения полок, указали нагрузку. Магазин по этим требованиям подобрал стеллажи. Дополнительно заказали подержанные кондиционеры и вентиляцию.

Тогда же наняли двух грузчиков и завскладом. Самое сложное в поиске грузчиков — найти людей, которые не пьют. Половина сотрудников не выходила на работу, другие пили прямо на рабочем месте, а кто-то не соблюдал технику безопасности. По два-три раза в месяц приходилось искать новых сотрудников.

Завскладом следил за работой грузчиков, техникой безопасности, приемкой и выгрузкой товара, заполнял документы и вел учет остатков. Он же отправлял грузчиков на обучение по управлению электрическим штабелером.

Однажды партнеры заказали очередной контейнер семян чиа по 1 кг за 1,5 доллара. За несколько дней до отправки им позвонил фермер и сообщил, что цена выросла до 3,5 долларов.

Оказалось, дело не в конкретном фермере. Суперфуды — сезонный товар, и стоимость зависит от урожая и спроса. Например, в Эквадоре семена чиа в сентябре продают по 1,5 доллара за кг, а в июле по 4. Это связано с урожайностью полей, которая от сезона к сезону падает. Вдобавок могут случиться наводнения из-за тропических ливней. Чем меньше урожай, тем выше цена — и наоборот.

В 2018 году Мурад нашел выход — подписывать контракт, по которому компания обязана купить определенное количество тонн в год, а поставщик взамен стабилизирует цену. Полностью на такую схему перешли с 2019 года.

Помимо цен еще одна сложность — с задержками в поставках.

В первом квартале 2018 года в Латинской Америке был дефицит семян чиа. Чтобы выполнить обязательства перед клиентами, партнеры искали товар у поставщиков из Европы. К ним обращаются три раза в квартал или чаще, когда в Южной Америке происходят сбои.

Обычно дело в забывчивости фермера. Однажды поставка сорвалась, потому что фермер забыл вовремя арендовать место на судне и пришлось ждать свободное. Но иногда задержки возникают по другим причинам.

Как-то Мурад заказал контейнер с продуктами из какао: масло, порошок, крупка и тертое какао. Эквадорцы загрузили всё в обычный контейнер, чего делать нельзя. Использовать нужно только холодильник. Вдобавок фермер не сделал документы на фрахтовку судна, и продукты простояли в порту три месяца при температуре +35 °C. Тертое какао, которое загрузили на самый верх контейнера, испортилось и покрылось пятнами из-за жары.

Груз не приезжал, а поставщик не отвечал на звонки и письма — пришлось обращаться за товаром в Нидерланды. Заказ оттуда привезли за две недели, но закупка вышла дороже.

Это обычная практика. Например, контейнер семян чиа в Латинской Америке стоит 6 млн рублей с доставкой, а в Европе только закупка может обойтись в 9 млн рублей.

6 млн ₽

стоит контейнер семян чиа из Латинской Америки вместе с доставкой в Россию

Южноамериканский поставщик через два месяца привез обещанные 16 тонн продуктов из какао, но только 15 тонн можно было продавать. Остальное партнеры выкупили со скидкой в 50%.

Чтобы компенсировать ущерб, Александр с Мурадом договорились о скидке на следующую партию. Через полгода удалось вернуть незапланированные расходы.

Попасть на полки к ретейлерам предприниматели пытались еще с 2016 года. Они могли предложить сетям только киноа, чиа, амарант и лён, но этого оказалось мало. Тогда в мае того же года решили расширить ассортимент и продавать продукты из суперфудов.

У предпринимателей не было своих мощностей для переработки сырья, поэтому стали искать подрядчика. Через три месяца договорились с мукомольным и маслобойным цехом в Подмосковье, чтобы те переработали суперфуды в масло и муку.

Благодаря этому из четырех суперфудов партнеры составили 28 позиций. Теперь предприниматели были готовы еще раз начать переговоры с сетями.

«Метро». В сентябре 2016 года партнеры написали закупщику, что могут поставить суперфуды и какао-масло. Закупщик ответил отказом: за 300 рублей их клиенты продукт не купят.

Спустя месяц Александр и Мурад поехали на продовольственную выставку в Германию и в коридоре встретили того же закупщика. На этот раз он согласился сотрудничать — кажется, лишь бы от него отстали.

Еще полгода шли переговоры. За это время пришлось подготовить много документов: спецификацию товара с энергетической ценностью, бухгалтерский отчет, договор на проведение промоакций, фитосертификаты.

В итоге удалось поставить эквадорское какао-масло в 10 магазинов. В 2018 году начали возить киноа, которое магазин продавал под своей маркой. Так работают до сих пор.

«Магнит». Партнеры встретились с «Магнитом» осенью 2018 года на выставке. Закупщик сам предложил им привезти какао-порошок — «Магниту» не хватало премиального товара для клиентов в Москве и области. Но при этом магазин попросил снизить на товар цены.

Весной 2019 года договорились: предприниматели меняют упаковку какао-порошка и за счет этого снижают общую стоимость. Александр предложил насыпать суперфуды в крафтовую бумагу и сделал тестовый образец. Закупщику «Магнита» идея не понравилась. Когда начали переделывать, менеджер «Магнита» случайно отправила закупщику старый вариант упаковки, и он его одобрил, несмотря на стоимость.

В мае 2019 года предприниматели подписали с сетью договор. В 100 магазинах Московской области начали тестировать продажи четырех видов какао-порошка из Эквадора. Компания еще не посчитала, сколько заработала на поставках. Вход и работа с ретейлером окупается через полгода.

Продуктовые сети и тренды в здоровом питании требуют нового ассортимента. Киноа в 2019 году уже вряд ли кого удивишь: чтобы застолбить место у ретейлеров, нужны эксклюзив и новинки. На продовольственных выставках закупщики большую часть времени проводили у стендов, где участники показывали батончики, мюсли или быстрые завтраки из суперфудов.

Тогда Мурад и Александр построили на складе кухню 40 м² и пригласили повара-перуанца для разработки рецептов. На обустройство и документы для кухни потратили 750 тысяч рублей.

750 000 ₽

стоило создание собственной кухни

В 2019 году компания трудится над пудингами на суперфудах быстрого приготовления, батончиками, сухими завтраками из льна, чиа и киноа. Готовые образцы разослали частным клиентам и попросили оценить вкус от 1 до 10 баллов. Если продукт понравится покупателям, отдадут на производство цеху или откроют свое предприятие.

С 2019 года в компании работают 43 человека: 38 в штате и еще 5 — по договору оказания услуг.

Отдел продаж появился весной 2016 года. За первые полгода в нем сменилось 30 менеджеров: одни перегорали, другие не подходили по качеству работы.

Зарплата продавца состоит из двух частей: оклад и премия 3% с продаж. В среднем продавец получает 70 тысяч рублей в месяц.

70 000 ₽

средняя зарплата специалиста отдела продаж

Кроме продаж менеджеры сопровождали клиента, пока шел договор. Это тормозило рост продаж. Вместо того чтобы искать клиентов, менеджеры сливали звонки и заявки, и в итоге выручка не росла. Партнеры нашли выход — создать отдел по сопровождению клиентов.

Отдел сопровождения. Его цель — сделать так, чтобы клиент не ушел из компании и был всем доволен. Если поставка задерживается, менеджер звонит фермеру, чтобы узнать детали и поторопить. Если товар надо привезти в другой магазин, договаривается с логистической компанией и корректирует маршрут.

За каждым менеджером закреплена торговая сеть, и он решает все организационные вопросы. Метрика работы — количество клиентов, которые повторно заказывают, и отсутствие жалоб. Средняя месячная зарплата — 60 тысяч рублей.

Отдел закупок общается с поставщиками. Его задача — заключить договор на самых выгодных условиях. Например, попросить скидку побольше, договориться об отсрочке, найти замену поставщику без расходов на логистику.

Средняя зарплата в отделе — 75 тысяч рублей. Кроме этого у сотрудников есть премия — 5% от суммы, которые они сэкономили компании. Премия выделяется на отдел и потом делится между всеми.

Отдел рекламаций. Сотрудники мониторят комментарии с отзывами в интернет-магазинах и продуктовых сетях.

Работу отдела оценивают по количеству обработанных жалоб и негативных отзывов. Метрика — 90% отработанных комментариев: сотрудник на них ответил и решил проблему клиента. Зарплата менеджера — 70—150 тысяч рублей в месяц.

Склад. 10 сотрудников работают на складе — это фасовщицы, грузчики, приемщик и контролер. Грузчики получают 45 тысяч рублей и работают два дня через два. Приемщик принимает-отправляет груз, контролер заполняет документы, ведет учет остатков, проводит инструктажи по охране труда.

Управление компанией. Александр отвечает за привлечение инвестиций и оборотный капитал, финансы, стратегическое планирование и развитие компании. Еще помогает работать с клиентами.

Мурад занимается операционным управлением. Он общается с поставщиками, помогает сотрудникам вести переговоры и отслеживать партии. Каждый день проверяет коммерческие и маркетинговые отчеты, график закупок и отгрузок.

Вопросы по продвижению компании и найму персонала решают вместе.

На сентябрь 2019 года компания продает 60 тонн продукции в месяц. У нее 150 постоянных клиентов. Это частные клиенты, дистрибьюторы, торговые сети, диетические магазины, рестораны, кафе и производства.

Бизнес начал приносить прибыль только летом 2019 года. До вычета налогов в августе 2019 года она составила 1,9 млн рублей.

1,9 млн ₽

прибыль в августе 2019 года

На оборот и прибыльность влияют курс валюты, стоимость бензина, урожайность, погода и другие факторы. Единственный способ расти — постоянно запускать новые способы продаж и создавать продукты. Например, не продавать только в розничные сети, но и в рестораны с кафе: «Шоколадница», «Старбакс», «Хлеб Насущный», «Лес», «Прайм».

В ближайшие два года наши герои планируют выйти на рынок Европы. До этого будут продолжать увеличивать долю продаж в федеральных и региональных продуктовых сетях. В планах — запуск своего производства продуктов из суперфудов: смесей, добавок для блюд, снеков, батончиков, готовых завтраков и десертов. Чтобы это реализовать, партнеры ищут инвестиции на сумму от 426 млн рублей.