«Частая ошибка — не верить в свой потенциал». Профессор программы MBA об искусстве руководить

Руководитель влияет на жизнь человека сильнее, чем кажется.

Те, кому повезло работать с понимающим и поддерживающим начальником, будут больше удовлетворены жизнью, чем те, кто имеет дело с самодуром. О том, как стать руководителем, который добивается целей и помогает команде раскрыться, мы поговорили с академическим директором программы МВА Московской школы управления «Сколково» Андреем Шапенко.

Что нет единого набора качеств, которые позволяют быть успешным руководителем. Любое управленческое взаимодействие — как и любое взаимодействие человека с человеком — это система с тремя переменными. Первая — это вы, начальник. Вторая — другой человек, подчиненный. Третья — контекст. И в каждом конкретном случае эти переменные абсолютно уникальны. Поэтому те качества, которые нужны управленцу в армии, например, не пригодятся ему в НКО или в стартапе. Качества, которые нужны в «Газпроме», не очень хорошо работают в «Гугле».

Тем не менее можно выделить отдельные свойства личности, теоретически помогающие стать более успешным лидером.

Во-первых, это экстраверсия. Чтобы вас признали лидером, вы должны как минимум вступить с сотрудниками в коммуникацию и убедить их хорошо сделать свое дело. Это легче дается экстравертам от природы.

Во-вторых, руководителю важна добросовестность, или организованность, — это не очень точный перевод английского термина conscientiousness. Ведь руководителям платят именно за организацию людей и процессов, дисциплину и достижение результата.

В третьих, — целостность, то есть согласованность ваших действий, ценностей и слов. Это качество руководителю необходимо, потому что люди чувствуют себя безопасно только с тем, у кого слова не расходятся с делом.

Также исследователи выделяют такие факторы, как ответственность, настойчивость и уровень когнитивных способностей. Лидер — это тот, кто выходит за пределы исключительно личной ответственности, способен преодолеть сопротивление других людей и обстоятельств, а также решать сложные управленческие задачи. Когнитивные способности, вообще, один из ключевых предикторов успеха в жизни, при этом исследователи говорят о том, что они на 60—80% определяются генами.

Но все же хорош ли ты как управленец и лидер, определяется не столько твоими качествами, сколько поведением — тем, что ты делаешь в реальности. Нередко человек рождается с одним набором склонностей, но в течение жизни приобретает прямо противоположные им навыки. Например, интроверты могут развить социальные навыки.

Есть исследования, которые показывают, что финансовые результаты компании лишь на 5—10% зависят от генеральных директоров. А увольняют их часто по причинам, которые находятся вне их зоны контроля. Просто кому-то везет, а кому-то нет. Это вовсе не значит, что все в мире определяется удачей. Но при прочих равных получается, что какие-то мелкие факторы могут сыграть в карьере руководителя большую роль.

Тут как на Олимпиаде. Все участвующие в ней спортсмены много тренируются, все очень талантливы, любого из нас на лопатки положат. Но кто из них получит медаль, нередко решают случайности. Так же и в руководстве: чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице, нужно с самого начала уметь тащить за собой команду, уметь достигать результата. Но когда ты выбиваешься в топ, в твоей профессиональной жизни огромную роль начинает играть удача. Хотя что такое удача? Вряд ли может повезти в лотерее тому, кто ни разу в жизни не купил лотерейный билет.

Вообще, крупные компании — это, как правило, отстроенные системы. И в мирные времена зачастую главная задача человека, который стоит у руля, — ничего не испортить. А значит, стараться не совершать резких действий, вести себя согласно сложившимся правилам и законам.

А вот в кризисе роль руководителя возрастает кардинально и становится критичной. Старые правила, по которым жила компания, перестают действовать. И руководитель должен своим примером показывать новые принципы и модели поведения.

У людей есть четыре базовые психологические потребности: достигать, понимать, принадлежать к группе, быть в безопасности. Во время кризиса все эти потребности находятся под угрозой. Рушатся компании, рынки, цепочки поставок. Рушатся планы — и люди начинают сомневаться в том, что могут чего-то достичь в будущем. Рушатся связи между людьми. Никто не чувствует себя в безопасности — и у всех повышается тревога.

Задача лидера в кризис — эту тревогу сглаживать, чтобы люди могли сконцентрироваться на работе. Какие есть для этого способы? Во-первых, лидер должен сделать так, чтобы его подчиненные понимали, куда их компания движется во всей этой непонятной ситуации, как она будет действовать, как из нее планирует выбираться.

Общаясь сейчас с сотрудниками, нужно быть предельно честным и открытым. Если ты чего-то не знаешь, говори, что не знаешь. Если предстоят сокращения, сразу сообщи об этом. И максимально понятно объясни, почему их не избежать. Люди любят честность, целостность, открытость.

Во-вторых, лидер должен дать своим подчиненным общую идею, то есть вернуть им чувство принадлежности к сообществу людей — к той компании, где они работают.

И наконец, лидер должен вернуть чувство безопасности — сделать так, чтобы каждый мог свободно высказывать свое мнение, показывать эмоции и слабости, делать ошибки.

Есть известная книга «Лидерство во льдах» про антарктическую экспедицию Эрнеста Шеклтона и его команды.

С точки зрения управления это абсолютно провальный кейс: Шеклтон и его команда не достигли ни одной из своих целей. Их корабль зажало во льдах, они потеряли припасы, собак и были вынуждены выживать сначала на дрейфующих льдах, а потом на островах. До Антарктиды они так и не добрались. Но зато они не потеряли ни одного человека. И выбрались — а в это время шла Первая мировая война, так что никто их особо не искал.

На следующий год, когда Шеклтон начал готовиться ко второй экспедиции, то большинство людей, которые с ним были в той провальной первой, сказали: «Мы пойдем с тобой куда угодно. Потому что нам было очень весело». То есть лидерство — это не только про достижение какого-то результата. Оно про то, чтобы помочь другим людям и себе преодолеть свои пределы, помочь им развиваться и достигать большего.

Лидерство, а не просто управление — это, по сути, моральный выбор. У науки нет однозначного ответа на вопрос: работают ли люди лучше под руководством эмпатичного начальника, чем под руководством деспота. Но лично я верю, что это так.

Зачем заботиться о людях в кризис? Затем, что это ничего не стоит. Для этого не нужны ресурсы, не нужны дополнительные усилия. Это просто такой тип коммуникации, который не отменяет жестких решений.

Очевидно, что работа — ее условия и содержание — во многом определяет то, насколько люди довольны своей жизнью. И каждый начальник должен для себя ответить на вопрос: «Да, я могу жесткими методами заставить людей производить нужный мне продукт. Но согласен ли я, чтобы при этом они были несчастливы? Достигну ли я максимальной эффективности своей команды, если она будет не вовлечена?» Пока что, судя по результатам опросов, многие руководители дают на этот вопрос положительный ответ.

Согласно глобальному опросу Gallup, 80% людей в мире не увлечены своей работой, не получают от нее удовольствия и хотят уволиться. Более того, треть людей готова получать меньше денег, если их начальника завтра уволят.

И есть еще один момент, который важно проговорить. Почему-то, когда говоришь про эмпатию, всем кажется, что речь идет о том, что нужно всех по головке гладить и хвалить. Вовсе нет. Эмпатия — это уважение к человеку, его личности, ее принятие.

Все это не исключает того, что не нужно перед людьми ставить цели и делать так, чтобы они их добивались. Наоборот. Надо быть жестким к целям, но мягким к людям. Надо четко разделять их персоналии и их результаты. Если человек не добивается результатов, то лидер говорит с ним так, чтобы, не унижая его и видя в нем потенциал, объяснить ему, что он сделал неправильно и как можно этого результата все-таки достичь.

С тем, что эпоха глобального роста, которую мы наблюдали всю вторую половину 20 века и первые годы 21-го, закончилась. Сейчас экономический рост происходит не за счет открытия новых рынков или увеличения населения, а за счет инноваций. Инновации — это не только новый продукт, это новый взгляд на то, как делаются вещи. Соответственно, идет борьба за ресурсы, людей, таланты, и тут вступает в спор не только финансовая мотивация, но и нефинансовая. А она зависит от того, насколько человек удовлетворен работой.

Факторы, которые на это влияют, зачастую не те, которые первыми приходят в голову. Нам кажется, что если мы увеличим зарплату, сделаем смузи, купим в офис пуфики, человек будет счастлив и с удовольствием начнет ходить на работу. На самом деле это не так. Все это поможет сделать не ненавидеть работу. А чтобы он ее полюбил, ему должна нравиться сама ее суть. Он должен ощущать свою внутреннюю связь с ней, свою ответственность за результат, знать, что он на своем месте и у него все получается.

Сейчас, когда в мире столько неопределенности, что компании могут за пару лет дорасти до оценки в миллиард долларов — и так же быстро развалиться, работодателям стало особенно важно, чтобы сотрудники их любили, а значит, сильнее вкладывались в работу. И это, что интересно, справедливо для всех отраслей и всех профессий.

Возьмем продавцов-кассиров. В Германии во время пандемии продавцов, которые во время активного распространения инфекции продолжали работать, стали называть героями. О них постоянно говорили, у них брали интервью, была национальная информационная кампания. И внезапно оказалось, что в масштабах всей страны продавцы стали больше любить свою работу, а текучка в этом секторе снизилась. Получается, что даже простого признания, простой благодарности бывает достаточно, чтобы повысить мотивацию.

Если ты руководитель, то распределение нагрузки между сотрудниками в первую очередь лежит на тебе. И ты должен ставить им задачи. А потом проверять, как они с ними справляются. А если у тебя сотрудник регулярно срывает сроки, значит, нужно понять, почему это происходит.

Бывает, что человек не справляется с объемом задач, потому что у него нет нужных навыков, тогда надо научить его. Бывает, что человек саботирует работу. Бывает, что руководитель просто использует все ресурсы, которые у него есть, чтобы достичь собственных задач, и ему наплевать на человека. Бывает, что руководитель не умеет правильно ставить задачи. А еще бывает, что руководитель перфекционист и сам эту задачу быстро делает, поэтому просто не понимает, что другие люди так не могут.

Кроме того, есть еще такая психологическая штука — The Set-Up-to-Fail Syndrome, то есть «синдром установки на неудачу». Если в какой-то момент руководителю внезапно приходит в голову мысль, что его сотрудник не справляется, он начинает его постоянно контролировать. И у сотрудника увеличивается тревожность. Вместо того чтобы расслабиться и выполнять свою работу, он начинает все чаще и серьезней ошибаться, больше отстраняться. В результате его эффективность окончательно падает.

Выйти из этой ситуации можно только искренне и честно поговорив. Пойти, например, в бар, все обсудить и решить, что нужно делать дальше. Причем сделать это нужно как можно быстрее, не затягивая.

Наверное, самая главная ошибка — это видеть в тех, кто с тобой работает, функции, инструменты, а не людей со своими историями, травмами, чувствами. Если мы все это не принимаем в расчет, то не можем в полной мере установить с сотрудниками контакт. И это мешает организовывать совместную работу.

Вторая — это неверие в собственный потенциал и потенциал в других, в то, что и мы, и они достойны большего. Это приводит к тому, что мы считаем себя недостойными тех целей, которые на самом деле можем достичь. Что любопытно, окружающие, в том числе сотрудники, обычно чувствуют, что мы не верим в свои силы. И это подрывает их мотивацию и веру в общую цель.

Как избавиться от сомнений в том, что ты можешь достичь самых амбициозных целей? Ответ парадоксальный: нужно начать делать что-то, чтобы их достичь. Поначалу будет страшно и неприятно. Но рано или поздно ты заметишь, что твои действия начнут менять привычку думать о себе в определенном ключе. За этим эффектом стоит физиологический механизм: чтобы сформировать новые нейронные связи в мозгу, людям нужно сначала поменять свое поведение.

В английском языке есть слово empower. Его сложно перевести на русский, но оно означает, что если ты руководитель, ты должен сотрудников тянуть за собой вперед. То есть помогать им расти над собой.

Для этого нужно разглядеть в каждом сотруднике потенциал, поверить в него. И рассказать сотруднику о нем. Так ты поможешь ему справиться с неуверенностью — и он начнет работать лучше. Есть же исследования, проводившиеся в школах, которые показали, что если ты веришь, что дети талантливые, и говоришь им об этом, они гораздо лучше учатся.

Все думают, что тебя сначала должны повысить, а потом ты станешь руководителем. На деле все наоборот. Если хочешь руководить — начинай вести себя, как управленец, не дожидаясь, когда тебя повысят.

Да. Есть неплохая книга «Действуй как лидер, думай как лидер» профессора бизнес-школы London Business School Эрминии Ибарры. Она пишет о том, чем отличаются успешные руководители — то есть те, кто продвигается по карьерной лестнице, — от неуспешных. Оказалось, что неуспешные фокусируются только на выполнении задач своего департамента. Логика у них такая: «Я работаю хорошо. Значит, меня рано или поздно наградят». Но нет, все устроено не так. Если ты будешь много хорошо работать, то ты просто будешь много хорошо работать.

А чтобы получить повышение, надо выходить за границы своих задач. Например, участвовать в разных проектах, которыми занимаются разные департаменты и отделы, и стараться брать на себя в них ответственность. Взаимодействовать с людьми из других департаментов, нарабатывать широкие связи. Благодаря этому простому действию тебя заметят. И когда освободится руководящая должность, ее вполне могут предложить тебе. Вот и все.