Бизнес
4K

«Азиатские рынки — дружественная среда»: основательница «Холи Корн» Алиса Пейрис — об экспорте

Генеральный директор бренда снеков о том, что нужно знать о рынке перед запуском бизнеса

14
«Азиатские рынки — дружественная среда»: основательница «Холи Корн» Алиса Пейрис — об экспорте

Пять лет назад Алиса Пейрис начала производить попкорн под брендом «Холи Корн», а в декабре прошлого года привлекла первые инвестиции — 2 млн долларов от европейского фонда и нескольких частных лиц.

Компания уже пережила два кризиса — и оба только подтолкнули ее рост, говорит Алиса. В интервью Тинькофф Журналу она рассказывает, как «Холи Корн» осваивает азиатские рынки, почему перестала позиционировать свой попкорн как продукт здорового питания и чем предпринимателям поможет медитация.

Справка

По данным «Контур-фокуса», выручка ООО «Юникорн» по итогам 2021 года достигла 161,8 млн рублей, а чистый убыток — 12,1 млн рублей. 99,9% компании принадлежит сингапурской «Холико-глобал», 0,1% — Алисе Пейрис (Басыровой). С момента регистрации и до сентября 2021 года 100% компании принадлежало Алисе.

В кризисы люди поднимают себе настроение недорогими удовольствиями

— Как менялся спрос на ваш продукт в кризис 2020 года и сейчас? Попкорн ведь не базовый продукт питания.

— Кризисы 2020 и 2022 года сильно отличаются по своей сущности, предпосылкам и последствиям, но оба раза для бренда «Холи Корн» было больше позитивных, чем негативных драйверов.

Пандемию для нас назвать кризисом сложно. Из-за карантина люди стали чаще есть дома и пользоваться онлайн-кинотеатрами. А просмотр кино и сериалов — как раз один из важных поводов для потребления попкорна. Наши продажи росли, и мы старались поддерживать их коллаборациями с онлайн-кинотеатрами, усиливать связку домашнего потребления кино с попкорном.

Если говорить про нынешнюю экономическую ситуацию, то в мире выросли продажи снеков и кондитерки. Это связано с настроениями, с особенностями поведения людей: в период активности, стресса и негативного фона мы предпочитаем поднимать себе настроение чем-то радостным и недорогим.

Сладкие и соленые снеки — это как раз маленькое удовольствие, которое человек может себе позволить.

— После снятия режима самоизоляции попкорн стали покупать меньше?

— Нет, продажи продолжили расти. Думаю, в первую очередь потому, что мы молодой продукт, нам еще есть где развернуться. Катализатор нашего роста — развитие дистрибуции и бренда.

Наш рынок — это сотни миллиардов рублей. Поэтому основная задача сейчас — обеспечить доступность продукта на полке.

— Получается, кризисы, по крайней мере последние два, идут вам на пользу. Видите какие-то риски для бренда сейчас?

— Для нас самые критичные факторы роста — наши собственные операционные планы по дистрибуции, поставкам, маркетинговой стратегии.

С точки зрения влияния любого кризиса на рынок снеков, ситуация всегда противоречивая. С одной стороны, в случае экономических проблем покупательская способность населения снижается. С другой, люди меньше инвестируют в дорогостоящие покупки, предпочитая тратиться на продукты питания, в том числе и радуя себя снеками.

Рассылка для тех, у кого свой бизнес
Новости и кейсы для предпринимателей — в вашей почте дважды в месяц. Бесплатно

«Попасть в продукт» на зарубежных рынках

— В какие страны вы поставляете «Холи Корн» и появились ли проблемы с экспортом после 24 февраля?

— «Холи Корн» создавался как глобальный бренд, поэтому у нас большие планы на экспорт. Сейчас мы работаем в России, Казахстане, Беларуси, Азербайджане и Кыргызстане — офлайн и онлайн. В Китае продаем на нескольких онлайн-площадках. Кроме того, недавно отгрузили первую партию для маркетплейсов в Сингапуре.

То, что сейчас происходит в мире, делает коммуникацию с зарубежными партнерами и планы на экспорт затруднительными. Но кризис не отразился на ключевом направлении нашего экспорта — Юго-Восточной Азии и Китае.

После событий февраля мы кратно увеличили наши усилия в этом направлении: отгрузили продукцию на новые китайские площадки, вышли в Сингапур и продолжаем изучать возможности азиатских рынков.

Но если говорить про другие рынки и направления, то здесь мы или ставим стратегию на паузу, или меняем ее. Например, у нас были предварительно согласованные контракты с торговыми сетями в Европе, но это направление сейчас, конечно, приостановилось. Для компании из России возникли разные бюрократические сложности, мешающие продолжать свою операционку в европейских странах.

Для нас экспорт — не ключевой драйвер продаж, он приносит меньше 20% выручки.

— Почему выбрали Азию как главное направление для продаж?

— Европейский и американский рынки более привычны нам с точки зрения паттерна потребления, но азиатский рынок привлекателен тем, что он сам по себе огромный и продолжает расти. Поэтому туда приходит большое количество международных компаний.

Сначала мы изучили структуру азиатского рынка и сделали анализ покупательских потребностей, представленных на рынке продуктов. И решили попробовать стать конкурентоспособными за рубежом, так как опыт создания бренда и продвижения на другом рынке уже есть.

Сейчас азиатские рынки — это очень дружественная среда, которая, несмотря на нынешнюю ситуацию, настроена на продуктивные бизнес-связи. Для бизнеса это немаловажно, потому что предприниматель и так преодолевает большое количество сложностей: хочется, чтобы климат был максимально благоприятным для развития.

— Чем работа с зарубежными маркетплейсами отличается от работы с российскими?

— Все зависит от маркетплейса и от конкретного рынка: работа с «Амазоном» в США и с аналогичной площадкой в Китае — Tmall — сильно отличается.

В этом контексте важнее особенности не работы с площадкой, а покупательского спроса. Большая часть успеха работы с маркетплейсами на новых рынках в первую очередь зависит от product/market fit в целом — то есть попадания продукта в рынок. Во вторую очередь — от размера вашей продуктовой категории на площадке и перспектив роста на ней, от ваших конкурентных преимуществ. Всегда проще выйти в большую развитую категорию и претендовать на ее долю, чем с нуля создавать новую и развивать ее за счет своих ресурсов.

Площадки различаются набором инструментов, но общий подход достаточно базовый. Есть разница в маркетинговых инструментах, но это чаще тоже связано с опытом покупателя и с тем форматом вовлечения в продукт, к которому он привык.

— А как это — попасть в рынок?

— Рынки отличаются друг от друга поведением покупателей, тем, что люди считают привлекательным товаром. Это применимо как к разным странам, так и к моделям продаж, например онлайн или офлайн.

Попасть в рынок — значит поставить на рынок товар, который ему подходит и будет пользоваться спросом.

Сейчас мы занимаемся исследованиями: изучаем категории, в которых работаем за рубежом, ищем похожие продукты и бренды и смотрим на их продажи, на динамику роста этих категорий на разных площадках. Еще проводим фокус-группы — как в Москве, так и в тех странах, на площадки которых заходим.

— И какие результаты у этих исследований?

— Могу сказать, что конкретно для китайского рынка наиболее привычными будут наша сладкая линейка готового попкорна и некоторые позиции микроволнового — судя по продуктам, которые мы видим в продаже в Китае.

Однако у покупателей там очень нестандартные вкусовые предпочтения. Например, в топе продаж соленых снеков разных брендов есть варианты, которые мы бы не стали изготавливать для европейского и российского рынка. А вот сладкий попкорн, например карамельный, в Китае потребляют примерно в том же формате, что и в России.

В Сингапуре микс разных культур и национальностей, поэтому там мы должны попасть во вкус нескольких групп людей. Большую часть населения составляют этнические китайцы, но также есть значимая доля этнических малайцев и выходцев из Индии. А для Индонезии, например, нужно делать халяльные продукты.

Мы с большим уважением относимся к потребностям людей в каждой стране, поэтому скорее адаптируем свои товары, чем пытаемся заставить полюбить наш продукт. Сейчас делаем тестовые отгрузки, собираем дистрибуционную базу и экспертизу. И уже после этого будем разрабатывать новые вкусы.

— А рынки стран СНГ отличаются от российского?

— Да, разными структурами дистрибуции. Например, в Казахстане не так много крупных торговых сетей, как в России. Там по-прежнему очень много традиционной розницы.

Это, конечно, сильно трансформирует покупательский опыт, ассортимент продукции и работу с контрагентами. Как правило, чем больше посредников, тем сложнее контролировать цену.

— Вы думали о локальном производстве за рубежом. На какой стадии эти планы?

— В принципе локализовать производство — это выполнимая задача: у нас есть большой опыт работы с производственными партнерами. Но сейчас мы еще тестируем и изучаем потенциал рынков. В большей степени обращаем внимание на особенности покупательского спроса и размеры рынка, а не на развитие цепочки поставок.

Планируем открывать локальное производство на зарубежном рынке, когда уже достигнем на нем объемов сбыта-спроса, которые оправдывают открытие цеха. То есть это не первый шаг в освоении нового рынка. Инвестиции в производство должны сэкономить нам деньги на логистику.

Не могу назвать конкретную цифру, которой мы должны достичь в стране, чтобы открыть в ней производство: на этапе тестов сложно сформировать точную метрику. Для таких расчетов нужно время, потому что в них учитывается много факторов: например, нужно выбрать тип продукта, чтобы учитывать в доставке срок годности, подумать, можно ли хранить запасы на складе, и так далее.

Кроме того, сейчас мы рассматриваем разработку продуктов, которые будут более компактными логистически и с большим сроком хранения, — и это вообще другая экономика.

У нас есть предварительный анализ, но его придется обновить: сейчас сильно поменялась вся логистическая цепочка, стало сложнее. Возможно, открытие производства для какого-то рынка сейчас будет чуть более обоснованным решением, чем несколько месяцев назад.

Когда-то мы рассматривали вариант запуска площадки под объемы местного и экспортного рынков одновременно. Например, запустить производство на Дальнем Востоке или в другом российском регионе для поставок в том числе в Китай. Но все равно приходили к выводу, что если экспортный рынок большой, то лучше располагать производство сразу там.

— Какой канал продаж у вас самый крупный?

— Самый крупный — федеральные торговые сети, но все наши каналы растут примерно одинаковыми темпами.

Их можно разделить на четыре группы:

  1. Федеральные сетевые магазины.
  2. Региональные сети, традиционная розница — то есть отдельные магазинчики, которые работают с дистрибьюторами — и альтернативные каналы: вендинговые автоматы, кинотеатры, АЗС, кейтеринг.
  3. Маркетплейсы и сервисы доставки.
  4. Экспорт.

Отношения с партнерами и инвесторами

— Вы планировали привлекать инвестиции, когда будете выпускать по 1 млн пачек в месяц, чтобы подороже продать долю, а в конце 2021 года получили 2 млн долларов. Вы достигли нужной цифры?

Я бы не стала так формулировать вопрос. Мы привлекли инвестиции в момент, когда сочли, что организационно готовы. До определенного момента справлялись с оборотом и инвестициями в закупки сами, потому что в основном работали в одном направлении — с попкорном.

Но на этот год мы запланировали запуск новых категорий: сейчас мы ограничиваем территорию своей работы снеками, то есть полезными перекусами, но они могут быть не только из кукурузы.

Большая часть раунда была инвестирована в оборотные средства, закупку сырья. Наш рост с самого старта компании всегда был органическим — просто с увеличением отгрузок повышаются потребности в рабочем капитале.

У нас появилась необходимость в инвестициях наряду с готовностью их привлечь: взять на себя ответственность перед партнерами, предоставлять отчетность и так далее.

— В вас инвестировали европейский фонд и несколько частных лиц. Военные действия повлияли на ваше сотрудничество с ними?

— Нет, у нас замечательные партнеры, с ними сохранились отличные отношения, они очень поддерживают бизнес — и всегда поддерживали. Мы растем и продуктивно развиваемся совместно.

— Вы сотрудничали с СТС, «Плейстейшн», «Яндексом» и другими — притом что ваша компания относительно молодая. Как вы вышли на такие крупные компании? В чем сложности сотрудничества и выгода для них?

— Наверное, основной вызов в таких сотрудничествах — это быть интересным брендом с хорошим имиджем, привлекательной для партнера аудиторией и каждый раз придумывать новые механики взаимодействия, которые бы объединили оба бренда и при этом были интересны покупателям.

Выгода партнера, например, в том, чтобы повзаимодействовать с покупателем в офлайне в позитивном и легком контексте. Контекст — это не только яркая упаковка, но и механика, определенный пользовательский путь.

В активациях нашего бренда мы используем диджитал-инструменты, выбираем омниканальные способы взаимодействия. Например, в активации с СТС коммуникация и механика строились одновременно в офлайн, на ТВ и в специально созданной чат-бот-платформе. Также мы часто интегрируемся с партнерами в их технологические решения. Так это происходило на платформах «Яндекс-плюс», «Лайки»: в само приложение внедрили несколько кастомных механик для бренда «Холи Корн».

Но часто, чтобы определиться с конкретными партнерами, компании в первую очередь выбирают аудиторию, в которую они хотят попасть. Например, прежде чем сотрудничать с «Плейстейшн», мы поняли, что нам интересна аудитория гейминга. Или когда выбирали сотрудничество с «Окко», определяли для себя аудиторию онлайн-кинотеатров.

Это называется passion points — точки страсти аудитории. Первая задача бренда — определить эти точки, выбрать крупнейшие, то есть идею или активность, которые вовлекают в себя наибольшее количество людей, и найти самого крутого партнера в этой области.

— Вы рассказывали, что начинающему предпринимателю сложно работать с контрактными производствами: они отказываются от проектов, вносят свои изменения в рецепт продукта. Как вы решаете такие проблемы?

— В работе с собственным производством тоже найдутся нюансы — плюсы и минусы есть в каждой бизнес-модели. Естественно, мы со временем сильно развили экспертизу в этой сфере и управляем разными вызовами. Когда ты сотрудничаешь с партнером уже не первый год, ваши отношения трансформируются.

Я бы рекомендовала с самого начала выбирать партнеров, с которыми можно о чем-то договориться.

Сразу составить идеальный договор и предусмотреть все сложности почти невозможно, поэтому важно, чтобы партнер был готов к диалогу.

Конечно, нужно постараться предупредить проблемы и обсудить различные варианты их решения на берегу, но, скорее всего, вы каждый раз будете сталкиваться с новыми трудностями.

Как вы будете их преодолевать, как получится развивать отношения, зависит от того, насколько ваш партнер готов договариваться, насколько он ценит вас и видит совместное будущее. Если с самого начала он настроен очень негативно, думаю, со временем станет только хуже.

Про позиционирование продукта

— Ваши клиенты только сторонники здорового питания или вы ориентируетесь на более широкую аудиторию? Каким вы видите рынок, это большая ниша?

— Мы не позиционируем себя как продукт здорового питания — хоть и относимся к нему. Например, мы используем на 100% натуральные ингредиенты, смотрим на баланс в рецептуре, чтобы снижать количество сахара и масла там, где это возможно.

Когда «Холи Корн» только-только вышел на рынок, было важно выделить преимущества продукта, поэтому во многих публикациях мы акцентировали внимание на здоровом питании. Но в последние два-три года меньше говорим об этом.

Считаю, что концепция здорового питания — это норма для еды будущего, а не специальная ниша или категория. Думаю, что такие продукты в следующие десятилетия будут самыми востребованными и популярными. Поэтому наша аудитория — это широкий рынок.

— Дело не в том, что такое позиционирование сузило бы вашу аудиторию и рынок?

— Да, выбор определенной ниши сузит рынок. Но у каждого продукта есть свое правильное позиционирование. Когда люди говорят о здоровых продуктах питания, они часто подразумевают определенные полки в магазинах и категорию продукции. А «Холи Корн» на полке стоит рядом с «Читосом», и технически мы не так сильно различаемся: близкая ценовая стратегия, яркий и современный бренд, сочный вкус.

То есть нам важно, чтобы покупатель «Читоса», взяв «Холи Корн», приобрел те же самые эмоции. И уже вдобавок к ним получил на 100% натуральный состав и понятный список качественных ингредиентов.

В контексте этого примера мне сложно назвать нас продуктом здорового питания. Мы доступный массовый продукт, но с отличным составом — и это шире и больше, чем определение конкретной ниши.

— Как обстоят дела с ингредиентами для продуктов здорового питания в России? Где вы их покупаете, возникли ли сложности в кризис?

— В каждой стране есть большой ряд ингредиентов, которые закупаются из-за рубежа, — это нормально. В России производится много ингредиентов для продуктов питания, но какие-то специфические вещи часто импортируются, например ароматизаторы или их формулы.

В «Холи Корн» чаще используют местные ингредиенты, просто они натуральные и высокого качества. Кукурузу закупаем преимущественно в России, но иногда и импортируем. Ароматизаторы берем за рубежом, потому что там они качеством выше.

У нас есть альтернативные варианты на локальных рынках, но пока работают логистические цепочки, хоть и с опозданиями и трудностями, мы предпочитаем продолжать сотрудничать с европейскими поставщиками.

— Вы собираете пустые упаковки от своих продуктов для переработки. Есть ли в компании другие экологические инициативы? Сколько вы на них тратите?

— Мы только смотрим, получится ли позволить себе подобные дополнительные расходы на конкретного контрагента, и, например, включаем маршруты сбора упаковок в его логистику.

Молодому бизнесу на стадии роста сложно находить дополнительные бюджеты на подобные инициативы. Экологическими проектами обычно занимаются крупные корпорации, потому что у них есть ресурс для этого. У нас ограниченные возможности, поэтому мы делаем что можем в рамках разумной коммерческой политики.

Например, до недавних пор мы активно обсуждали с ретейлерами установку аппаратов для приема упаковки и другие инициативы, но, к сожалению, сейчас эти планы на паузе.

Это последствия происходящего в мире: экологическая и социальная повестка становятся не так популярны, а значит, и проектов получается реализовать меньше.

Что делать молодым предпринимателям

— Вы ушли из консалтинга, где предварительно изучили FMCG. Нужно ли разобраться в рынке перед стартом бизнеса? Что главное стоит узнать, на что обратить внимание в таком исследовании? Как понять, что будет спрос?

— Выбранная индустрия изначально должна быть как минимум интересна и близка, потому что исследовать рынок придется не только на старте, но и на любом этапе. На протяжении всей работы компании нужно искать новую информацию, изучать подходы, которые будут наиболее полезными для бизнеса. Интерес станет одним из драйверов постоянных исследований.

Если мы говорим о запуске бизнеса, то в первую очередь предприниматель должен выбрать рынок, в котором будет работать. Чем больше его размер, тем лучше.

Уютные нишевые бизнесы в будущем не получится масштабировать.

Для меня при выборе направления ключевым фактором стал безграничный масштаб деятельности: чтобы можно было развивать бизнес десятилетиями, не упираясь в потолок, чтобы каждый раз вокруг были необъятные просторы возможностей.

Еще нужно изучить нужды потребителей: какие не реализованы вообще, какие можно удовлетворить лучше, чем это делают конкуренты. Бизнес должен думать, как он будет откликаться на запросы аудитории.

— Вначале вам удалось сэкономить на создании упаковки, организовав конкурс для студентов Британской высшей школы дизайна. Людей в фокус-группы вы искали на «Юду», сотрудников без зарплат — среди студентов. Есть ли еще лайфхаки, как сэкономить при запуске и в процессе ведения бизнеса?

— Лучший вариант экономии для предпринимателя — это на первом этапе многое делать самому и приоритизировать задачи. Важно сразу думать о том, как заработать, как продать, как получить первую выручку, а не только как сэкономить.

— Вы рассказывали, что придумали название для компании на випассане. Как медитация помогает в бизнесе?

— К сожалению, я недостаточно регулярно практикую медитации. Но этот инструмент всегда со мной: знаю, что в любой ситуации можно помедитировать и яснее увидеть проблему.

Кроме того, в бизнесе всегда случаются неопределенности и стресс, поэтому предпринимателю нужно как можно больше таких поддерживающих механизмов, которые смогут стабилизировать его состояние. Я считаю, что медитация — лучший инструмент для этого.

— Каким вы видите свой бизнес через пять лет?

— Как раз недавно у нас был летний выезд всей команды, где мы проводили стратегические сессии. На одной из них мы имитировали пресс-конференцию «Холи Корн» через десять лет. Часть компании задавала вопросы, а другая отвечала — про видение, про долгосрочные планы. Если резюмировать, то через десять лет мы хотим быть глобальной компанией с точки зрения присутствия на зарубежных рынках и форматов сотрудничества.

К этому времени мы должны перевыполнить свою среднесрочную цель на пять лет: «иметь возможность принести радость и пользу более чем миллиарду людей». Под миллиардом людей я подразумеваю аудиторию рынков, на которых работает бренд. Будем и дальше фокусироваться на снековых продуктах. Но это, кстати, очень обширная территория: например, сюда же входят и напитки со сладостями.

Я понимаю, что самое сложное в бизнесе — это каждый раз создавать не новые, а в первую очередь легендарные продукты. Мы хотим создать бренд, который будут любить миллионы, а потенциально и миллиарды людей в самых разных странах.


Самое интересное про бизнес — в нашем телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе происходящего: @t_biznes.

Лиана Липанова
Едите ли вы попкорн дома за просмотром фильмов? Перекусы поднимают вам настроение?
Комментарии проходят модерацию по правилам журнала
Загрузка
0

Алиса, ваша история очень вдохновляет!! И вообще я фанат Холи Корн!)) Успехов вам!

18
0

Классное интервью, прочитала на одном дыхании! Давно наблюдаю, как Алиса развивает свой бизнес, и по-моему Holy Corn самый яркий и мощный бренд в продуктовом FMCG, команде за такой короткий срок удалось невероятное. Попкорн «морская соль чуть-чуть» мой любимый ☺️

13
0

Холи Корн - это супер кейс в создании бренда, просто лучшие в этом, обожаю этот бренд, обожаю продукт.

Попкорн всегда идеальный, ни одного нераскрытого зернышка, шелухи, как это бывает в дешёвых частных марках.

И вот новые снеки это чума, томатные, сижу на них уже второй месяц, заказываю из Озона коробками.

13

Ivan, добрый день!
Как было указано в интервью, Holy Corn активно растет и в связи с этим инвестирует в сырье и расширение производственных мощностей в том числе для запуска новых продуктов и категорий. Это стратегическое решение и стандартная ситуация для растущего бизнеса)

7

NK, добрый день!
Спасибо за ваш комментарий и интерес к бренду. Ценовая политика бренда отличается в зависимости от сети (мы не можем влиять на розничные цены ритейлеров) и продуктовой линейки. Также отметим, что в состав продуктов Holy Corn входят только 100% натуральные премиальные ингредиенты высшего качества. Желаем вам найти свой любимый вкус и продукт от Holy Corn среди ассортимента категорий: готовый и микроволновый попкорн, соленые снеки, сладкие кукурузные палочки и даже напитки. Также есть возможность после приобретения продукта участвовать в активациях бренда, в этом году это активации совместно с брендами PlayStation, Likee, Okko. Надеемся, подружимся!

6
0

Я одна, которая не покупала ни разу данный продукт? 😳😂

1
0

хорошая маркетинговая статья. о реальных инструментах и способах ни слова. Хотелось бы понимать:
1. по каким критериям выбирали каналы продаж
2. как выстраивали ассортиментную матрицу
3. как проверяли потенциальных партнеров
4. как сертифицировали продукт, хотя бы примерно бюджет
5. как выстраивали логистику. откуда вообще были отгрузки товара?
6. какую долю рынка в целевом регионе удалось занять в отчетном периоде.
хотя бы минимум полезной информации для предпринимателей, просто, что бы выстроить систему координат для себя.
"Для того что бы проследовать в часть, нужно взять и проследовать в часть" (с) ДМБ

0

Роман, добрый день!
Спасибо за ваш интерес и отличные вопросы! Часть из них была затронута в прошлых интервью, остальные обязательно раскроем в следующих.

7
0

Здравствуйте, покупаем Холи Корн постоянно, ребенок очень его любит. Но.... Купив в последний раз его, мы заметили при приготовление, странный запах.. но как то отмели эти мысли. Обычно ест только ребенок, но тут мы тоже что то с мужем очень захотели, и... Нашему удивлению небыло предела... Высыпав готовый попкорн в чашу, мы увидели кусок острого стекла!!! А если бы ел ребенок?! А если бы он не увидел это стекло!? Я не хочу даже думать что могло бы произойти проглотив ребенок это стекло!!! Я максимально разочарована случаем... Надеюсь производители свяжутся с нами! И не допустят впредь такой оплошности на производстве!
Контакты +79994521023 Татьяна.
+79994510335 Максим

0

Вот что еще мы писали по этой теме

Сообщество