Как мотивировать сотрудников без штрафов и нака­заний: 7 советов от «ВкусВилла»

Лучше работать сотрудников мотивирует ответственность и обсуждение ошибок, а не наказания и депремирование.

Если условный продавец умышленно нарушает правила, штраф его не перевоспитает, — проще уволить. А если человек сделал что-то не так без злого умысла, значит, есть проблема в бизнес-процессах, в инструкциях и обучении персонала. Сотрудника нужно не ругать, а разбираться в причинах, понять, как избежать таких ситуаций в будущем.

Я основал консалтинговую компанию Beyond Taylor и уже несколько лет придумываю принципы и подходы к управлению во «ВкусВилле». Например, в ретейле часто штрафуют продавцов. Мы вместо этого используем систему командной мотивации, поощряем сотрудников премиями за их инициативы и новые идеи.

Стараемся выстраивать систему самоуправления и делегировать командам больше полномочий, чтобы они сами отвечали за свои проекты. Сотрудники должны понимать, что нужно работать хорошо не ради начальства, а ради клиента.

Расскажу, как вдохновлять коллег, а не гнать их на работу розгами.

В рознице штрафуют часто и всех — продавцов, кассиров, курьеров, даже руководителей. Зачастую это незаконно: просто большую часть зарплаты сотрудника оформляют как премию и лишают этой самой премии по поводу и без. Иногда избежать штрафа почти невозможно.

Например, в некоторых розничных магазинах могут лишить продавца части премии, если покупатель вернул товар. Бывает, что люди просто не понимают, за что их оштрафовали. Я советую отказаться от этой практики.

Допустим, курьер привозит заказ, а покупатель выбрал оплату терминалом. Оплата не проходит, так как терминал потерял связь. Курьер не отдает заказ покупателю. В этом случае сотруднику не рассказали, что у нас действует четкое правило: отдаем заказ покупателю, а с оплатой разбираемся потом. То есть это не злой умысел, а недостаток знаний.

Если мы оштрафуем курьера на сумму заказа, мы не получим от этого никакой выгоды: настроение покупателя уже испорчено, а штраф демотивирует коллегу. Значит, надо еще раз провести обучение и рассказать все нюансы работы с клиентами.

Если сотрудник вредит специально, с ним нужно расставаться, а не штрафовать, никакие наказания его не исправят. Например, мы во «ВкусВилле» почти каждую неделю увольняем кого-то за воровство, получается примерно 52 человека в год. Я уверен, что, если бы вместо этого мы внедрили систему штрафов, эти люди, скорее всего, успели бы украсть еще больше. Плюс пришлось бы усложнять систему контроля и проверок, что заставит нервничать и отвлекаться от работы честных сотрудников.

Просто указать сотруднику на ошибку недостаточно. Он кивнет и скажет, что все понял, но потом повторит ее. Поэтому советую обсуждать ошибки по системе «пяти почему». Как это выглядит на практике: вы задаете сотруднику вопрос: «Почему это случилось?». Исходя из ответа, задайте его еще раз с привязкой к тому, что сказал сотрудник. Задав такой вопрос пять раз, вы, скорее всего, поймете истинную причину ошибки.

Например, сотрудник нахамил клиенту. Почему? Потому что был в плохом настроении. Почему он был в плохом настроении? Из-за того, что его поругал начальник, так как он вовремя не выложил товар со склада на витрину. Почему он не сделал это вовремя? Потому что сегодня машина с товаром опоздала и его привезли позже, у сотрудника в зале уже были клиенты и он не успел все выложить на прилавок.

Получается, реальная причина хамства не в плохом настроении, а в проблемах с логистикой. Наша задача — наладить систему так, чтобы возможные опоздания не мешали работать сотрудникам. Мы можем договориться: если машина с товаром приезжает не с утра, а в обед, водитель берет с собой человека, который поможет продавцу все разложить по магазину.

Стоит детально обсуждать только те ошибки, которые привели к каким-то последствиям — например, жалобе клиента. А вот если продавец опоздал на пять минут, но в магазине никого не было, обсуждать бессмысленно. Это вызовет только раздражение и реакцию «Чего пристали-то, ничего же не случилось».

Сразу после беседы рекомендую сделать документ, зафиксировать в нем результаты разговора, указать причину ошибки и выводы. Еще вариант: каждую неделю проводить специальные собрания и обсуждать на них ошибки вместе, а потом прописывать выводы в документе, который будет доступен всем работникам. По моему опыту, после таких собраний ошибки обычно не повторяются.

Если вам трудно проводить встречи самому, можно пригласить на два-три первых собрания фасилитатора — специалиста, который помогает наладить коммуникацию в команде. Он будет модерировать обсуждение ошибок, объяснит, как лучше построить общение.

Таких консультантов предприниматель может найти в любом регионе, советую искать их в интернете по запросу «фасилитатор для общения с командой». Запросите у кандидата портфолио, найдите контакты компаний, с которыми он работал, и поинтересуйтесь их мнениями о консультанте.

Во многих бизнесах у сотрудников есть индивидуальная система мотивации: добился нужных показателей до конца квартала или года — получил бонусы. Я же советую использовать командную, а не личную мотивацию. При такой системе сотрудники работают эффективнее — поддерживают друг друга и быстрее принимают решения.

Например, если у продавцов мотивация индивидуальная, они начинают чуть ли не драться за каждого гостя, а покупатели это чувствуют и выбирать товары им некомфортно. Лучше устанавливать командный бонус как процент от выручки для всего магазина. Продавцы будут делить его между собой и понимать, что все обязанности надо выполнять вместе. Обычно это приводит к росту продаж.

Конечно, может сложиться ситуация, когда один сотрудник отдела все тянет на себе, а его коллеги трудятся без особого напряжения, при этом премию делят поровну. По моему опыту, это редкость. Более того, часто команда сама признает кого-то своим лидером и не возражает, чтобы его премия была больше.

Еще я советую четко прописать в должностных инструкциях то, как поступать сотруднику, если он понимает, что кто-то из коллег пренебрегает работой. Например, указать, что, если есть такое мнение, нужно идти к руководителю. Я рекомендую сначала поговорить с этим человеком: может быть, дело не в лени, а в том, что ему некомфортно в конкретном отделе. Можно дать ему шанс и перевести в другой. Если и там он не будет работать, с ним стоит расстаться.

Предложите сотрудникам высказывать идеи и при этом четко формулировать, какую проблему они решают, какие есть варианты реализации. Рекомендую давать премии за такие предложения, даже если их не получилось внедрить. Сотрудники будут чаще предлагать идеи, а значит, вероятность, что одна из них будет удачной, вырастет.

Система вознаграждения должна быть понятной. Например, если гипотеза сработала, ее автор получит плюс два оклада, если нет — один. Важно, чтобы сумма была ощутимой: вряд ли кто-то будет тратить время и силы на разработку идеи, если в итоге он получит 5000 ₽. У нас во «ВкусВилле» за год с разными идеями приходят около ста сотрудников.

Для проверки гипотезы нужны четкие метрики. Например, чтобы опрос покупателей показал одобрение не меньше какого-то процента.

Чтобы сотрудники участвовали в разработке новых продуктов или проектов, рекомендую делиться прибылью от них. Именно так растет число проектов, которые запускают сотрудники, а не тех, что спущены сверху менеджерами или собственником.

Это может быть новый продукт или даже стартап внутри компании. Сотрудник рассказывает руководству идею и расписывает, какую задачу его проект решит, какой ему нужен бюджет и какая команда. Если руководству нравится идея, он получает все необходимое и начинает заниматься проектом.

Советую сразу договариваться, что сотрудник, который придумал идею, реализовал ее и продолжает оставаться руководителем проекта, будет ежемесячно получать процент от прибыли. По моему опыту, оптимально предлагать 20%. Если проект не дал результатов, ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника: он должен знать, что может прийти еще раз.

Я часто вижу такой подход к делегированию: руководители берут крупную задачу, разделяют ее на очень мелкие и раздают их подчиненным. Маркетолога просят разработать рекламную кампанию, менеджера по закупкам — приобрести товар у конкретного поставщика и продавать с такой-то наценкой.

На мой взгляд, это приводит к тому, что команда не принимает на себя ответственность за бизнес: сотрудники просто исполняют решения предпринимателя, не пытаются сами ничего выдумать. В итоге руководитель бесится, что команда не приносит новых идей, а работники не могут этого сделать, потому что привыкли действовать по шаблону и выполнять то, что им скажут.

Я считаю, что нужно давать сотрудникам больше ответственности. Сформулируйте, что важно для клиента, ради чего он приходит в магазин и покупает товар. Обычно это то уникальное торговое предложение, с которым вы открывали бизнес. У нас, например, это качество продукции и экологически чистый состав товаров.

Затем исходя из должностей и обязанностей сформируйте команду, которая будет отвечать за эту ценность и будет главной. Дайте ей почти полную автономию, не указывая, что конкретно делать.

Допустим, магазин одежды сформулировал для себя ценность — широкий модельный ряд. Предприниматель не должен давать поручения сотруднику, какие коллекции и в каком количестве у кого закупать. Достаточно обозначить: наша ценность — модельный ряд, и тебе нужно любыми способами сделать так, чтобы у клиента был большой выбор.

А дальше сотрудник принимает решения сам: шить на контрактном производстве собственные модели, купить готовый товар у разных брендов и попробовать, что больше понравится покупателю, придумать коллаборацию. За счет такого подхода предприниматель получит сотрудников, которые будут сами думать о клиенте.

Когда команда сформирована, разработайте метрики, по которым станет ясно, справляется она или нет. На примере с магазином одежды можно смотреть на уровень маржи: за сколько менеджер закупил товар, за сколько его продали. Или изучить, сколько было возвратов, почитать отзывы об ассортименте в интернете. Следить за тем, как выполняются метрики, советую каждую неделю или даже каждый день.

Хорошая перестраховочная методика на старте — задвоить некоторые процессы, то есть поставить на решение одних и тех же задач две команды сотрудников. Так вы наглядно будете видеть разницу в результатах и поймете, кто справится лучше. По итогам можно попросить отстающую команду узнать у победителей, как они достигли успеха, и рекомендовать применить их методы. Если улучшений нет, со всей отстающей командой лучше расстаться.

Подготовьтесь к передаче полномочий. Составьте таблицу — запишите, в каких процессах и насколько глубоко вы участвуете сейчас, как бы вы хотели видеть свое участие в будущем. Например, по закупкам вы по-прежнему принимаете финальное решение, а по продвижению хотите только обсуждать стратегию и дальше все отдавать на откуп директору по маркетингу.

Такую же таблицу, только про вас, попросите сделать команду. Пусть сотрудники укажут, с чем справятся сами, где нужен ваш совет, а где — ваша посильная помощь.

Далее обсудите с командой, какие полномочия вы готовы ей передать, решите, на каких этапах вам придется включаться в ее работу. Например, вы отдали на откуп сотрудникам доставку. Но если в приложении приходит слишком много жалоб на курьеров — например, десять за пять дней, — нужно узнать, что идет не так, и какое-то время контролировать процесс самостоятельно.

Регулярно обращайтесь к вашей таблице. Каждый месяц старайтесь повторять процедуру с новыми полномочиями, двигаясь все дальше от категории «принимаю решение» к «хочу смотреть только на результат». Для этого вместе обсуждайте, как поступить, чтобы мы могли сделать еще один шаг в этом направлении.

Где-то за полгода-год можно передать полномочия команде, которая самостоятельно будет принимать решения. Не советую выбирать первым какой-то маловажный процесс, чтобы набить руку: эффекта не будет, лучше начать с чего-то важного.

Эволюционная цель бизнеса — это зачем компания существует, что она хочет поменять в отрасли в целом. Она помогает сотрудникам понять, зачем они работают, почему процессы в компании построены именно так.

Если такая цель есть, сотрудникам будет легче стараться сделать что-то полезное для клиента, потому что в такой парадигме сотрудник хорошо работает не из-за боязни штрафов и наказаний, а потому, что не хочет, чтобы клиент отказался от его услуг и ушел в другой магазин.

У «ВкусВилла» эволюционная цель звучит так: полезные продукты для здорового питания должны быть доступны каждому. Для сети кофеен в маленьком городе целью может быть желание сделать необычные сорта и вкусы кофе доступными для его жителей. А производитель игрушек может поменять подход в отрасли и использовать для создания товара не опасный пластик, а экологичное дерево.

Важно эволюционную цель бизнеса транслировать сотрудникам на примерах из повседневных рабочих решений, тогда они смогут разделять и реализовывать ее на практике.

Объясните продавцу, что ему нужно прийти в магазин в семь утра не потому, что начальник так сказал, а потому, что вы хотите обеспечить хороший сервис для своих клиентов. Если клиент придет в восемь утра, а товар еще будет в коробках, ему будет неудобно делать покупки и он не найдет то, что ищет.