Бизнес: центр испанского языка и культуры в Москве

За 6 лет работы в центре испанского языка выучились 6000 человек, а в 2020 году выручка компании составила 30 миллионов рублей.

Проект основали трое — я, Ирина Харсеева, и мои партнеры — Марио Варлашин и Педро Рохас. Нас свели случай и любовь к испанской культуре.

В 2013 году я работала в РИА Новости в отделе международных проектов. Я знала английский и испанский языки, но на работе активно использовала только первый — испанский постепенно забывался. Мне было жалко растерять эти знания, поэтому нужно было либо идти на курсы, либо искать носителей языка в Москве и общаться с ними.

Я нашла группу в «Фейсбуке», которая организовывала неформальные разговорные встречи. Туда могли прийти люди, чтобы попрактиковать общение на разных языках, в том числе на испанском. Там я познакомилась со своими будущими партнерами — Марио и Педро.

Марио работал в сфере недвижимости, испанский раньше он учить не собирался. Но в 2012 году во время путешествия по Венесуэле познакомился с испанкой, у них завязались отношения, и он решил выучить язык. Педро вырос в Аргентине и переехал в Россию. Программа курсов русского языка ему не нравилась, и хотелось расширить круг общения. Он пошел на языковые встречи, чтобы практиковать русский, а взамен помочь кому-то разговориться по-испански.

Мы посетили 3—4 встречи и забросили. С точки зрения обмена языками они были организованы плохо: не было конкретных тем для разговора, а участники быстро самоорганизовались в небольшие группы и не общались между собой.

Нас троих интересовал испанский язык, и мы решили сделать свои встречи, которые были бы лучше организованы и интереснее. Хотели не просто общаться, но, например, приглашать носителей языка и просить их рассказать про свою страну, а потом все это обсуждать. Про обучение тогда не было речи. Мы просто хотели сделать неформальные встречи для практики испанского языка.

В августе 2014 года организовали сообщество, где встречи были посвящены только общению на испанском. Назвали его ESP Club Moscú: ESP — это код Испании, Moscú — принадлежность городу, Club — этим хотели подчеркнуть неформальность и дружелюбность сообщества.

Встречи проводили каждую субботу в антикафе «Чек-поинт». Мы не брали денег с участников, но гости сами оплачивали время, проведенное в антикафе. Анонсы встреч публиковали в «Инстаграме», «Фейсбуке» и «Вконтакте». Рекламу не размещали — сначала пригласили на встречи знакомых, дальше сработало сарафанное радио.

На первую встречу пришло 5 человек, на вторую — 10. В среднем приходило по 20—30 человек. Мы приглашали на встречи носителей испанского, проводили пикники, сальса-вечеринки и совместные поездки в Подмосковье. Все это было на добровольных началах, и мы не зарабатывали на этих мероприятиях.

Мы не планировали на тот момент ничего монетизировать, но нам нужно было собрать сообщество. Поэтому мы решили создать сайт и логотип. Это обошлось нам в 56 000 ₽: логотип за 6000 ₽ нарисовал знакомый Марио из Мадрида, остальное ушло на домен, сервер и разработку сайта дизайнером.

56 000 ₽

мы заплатили за разработку логотипа и создание сайта

Когда мы впервые увидели сайт, то решили, что дизайнер разработал сайт с нуля, нарисовал все иконки и изображения специально под нас. Но спустя пару месяцев, уже после того, как мы заплатили все деньги, я выяснила, что сайт сделан на бесплатном шаблоне в «Вордпрессе», с бесплатными иконками и скачанными из интернета бесплатными изображениями.

Целый год мы занимались ESP Club Moscú чисто на энтузиазме. У нас у всех было основное место работы, о бизнесе никто тогда не думал.

К осени 2015 года на каждую встречу клуба уже приходило от 40 до 70 человек. Мы стали думать, что делать с такой аудиторией дальше, как развивать сообщество. Наш опыт показывал, что спрос на испанский язык есть, а вот достойных школ в Москве тогда было мало.

Я сама попробовала несколько разных вариантов: занималась с репетитором и училась в многоязыковой школе. С репетитором было скучно, и упор был на грамматику, которую я и так знала. В многоязыковой школе фокус по факту оказался на английский язык, потому что на него выше спрос, и занятиям испанскому там уделяли мало внимания. Преподаватель не готовился и не следовал программе, а еще смущало, что платить нужно было наличными и без документов.

Мы решили запустить бесплатные курсы испанского языка с нуля. Хотели посмотреть, будет ли спрос именно на обучение, а не на неформальные встречи-посиделки, которые мы делали.

Занятия проводил Педро два раза в неделю в том же антикафе. Педро прекрасно подходил на роль преподавателя: он работал частным репетитором по испанскому, поэтому знал, как выстраивать учебный процесс. Кроме того, как носитель он вызывал у аудитории больше доверия.

На первое занятие пришло 10 человек, чуть позже запустили вторую группу — пришло еще 10 человек. Одновременно получалось обучать 2—3 группы. Цель этих бесплатных курсов была понять, как лучше организовать группы, какое учебное пособие использовать, сколько должно длиться занятие и какая должна быть программа обучения. Мы многое узнавали от учеников — постоянно спрашивали у них обратную связь.

Вот какие выводы мы сделали после экспериментов:

1. У бесплатных занятий низкая ценность. На них приходило по 20 человек за раз, но многие прогуливали или переставали ходить. Людей, которые воспринимали бесплатный курс как большую удачу и относились к учебе ответственно, было намного меньше.
2. Идеальный размер группы — не более 8 человек на одного преподавателя. Это мы выяснили на практике, если учеников больше, преподаватель не успевает всем уделять внимание, и качество обучения страдает.
3. Программа обучения сформировалась по ходу дела: методом проб и ошибок. Например, мы выяснили, что нет идеального учебника. Мы выбрали основное пособие, но для каждой темы все равно потом добавляли нужный материал — где-то меняли теорию на более понятное объяснение, добавляли другие упражнения, где-то добавляли аудио, нарезки из фильмов.

Бесплатные курсы шли 4 месяца. Педро не хотел брать плату, потому что боялся ответственности и считал, что программа еще не идеальна и мы не до конца все протестировали. Но Марио настоял, и в итоге мы решили запустить первый платный курс.

В январе 2016 года мы запустили платные 3-х месячные курсы испанского для начинающих. Для этого Педро пришлось открыть ИП — это было сложно, так как он не говорил по-русски, поэтому мы с Марио разбирались с его расчетным счетом и иногда ходили вместе с Педро в банк.

Но делать было нечего: вариант открыть ИП мне или Марио не подходил из-за лицензии. По закону если ИП преподает сам, он может не получать лицензию на образовательную деятельность, а вот если привлекать других преподавателей, то уже нужна лицензия.

Наш первый курс стоил 13 200 ₽ и шел три месяца — мы посмотрели на цены в школах конкурентов и поставили самую низкую цену. Ставить выше побоялись: у нас не было бренда, а занятия проводились в антикафе. Чтобы регулярно проводить там занятия, Марио договорился с владельцем: убедил его, что наши ученики с большей вероятностью придут в это антикафе праздновать день рождения или просто посидеть, а значит, проведение курсов на этой площадке полезно для бизнеса. В итоге директор предоставил нам скидку.

13 200 ₽

стоил наш первый курс испанского языка

Оплату взимали с учеников не за месяц, а за курс полностью. Это помогло избежать риска прогульщиков, из-за которых группу приходилось бы набирать заново.

С января по июль курс закончили 8 групп, и еще 4 были в процессе. За это время мы уже заработали 460 000 ₽ чистой прибыли. Спрос на курсы испанского языка явно был.

Всю прибыль мы переводили на сберегательный счет: копили, чтобы реинвестировать при необходимости. На тот момент Марио жил на личные накопления, Педро работал репетитором по испанскому, а я оставалась в РИА Новости.

Преподавать в антикафе было очень удобно — нам не хотелось ввязываться в дорогостоящие истории с арендой отдельного помещения. Но были и минусы — учеников отпугивало, что платная языковая школа не имеет постоянного помещения.

К тому же возникали проблемы в самом антикафе. Наши занятия проходили вечером или в выходные — в самое пиковое время. Место набирало популярность, кто-то из посетителей мог громко шуметь, неадекватно себя вести, один раз кто-то прямо на столах при всех готовил салат оливье. Такое соседство становилось не очень приятным и влияло на наш имидж. Мы стали искать свою площадку.

В мае 2016 года мы начали искать помещение для школы. Мы планировали нанимать еще преподавателей и получать лицензию, поэтому заранее учитывали требования к помещению.

Вот некоторые из них:

• отдельный вход и первый этаж;
• планировка, подразумевающая кабинеты;
• наличие запасного выхода;
• окна в каждой аудитории.

Кроме того, у нас были свои требования: центр Москвы, возможность сделать перепланировку, чтобы площадка не походила на офис, и бюджет в 460 000 ₽ на первый месяц аренды и ремонт.

Помещение нашлось на «Циане», рядом с метро «Таганская» — 100 м² в старом здании, где раньше была ткацкая фабрика.

Дизайн помещений мы продумывали сами, хотели, чтобы была атмосфера Испании. Знакомая дизайнер интерьеров подсказывала по сочетанию цветов, оформлению и эргономике.

Каждая аудитория носит название города в Испании и окрашена в один цвет — синий, желтый, зеленый, оранжевый, розовый, фиолетовый и красный. Одна из четырех стен в каждом помещении — фотография города, в честь которого названа аудитория. Все аудитории оснащены столами, стульями, маркерными досками и проекторами.

Со столами у нас связана целая история. Когда мы думали, как разместить учеников в классе, то хотели избежать ассоциации с русской школой. Хотелось сделать уютное пространство, перейдя порог которого студенты окажутся где-то в Испании.

Мы посмотрели, как выглядят аудитории в зарубежных школах. В основном это либо стулья со встроенным откидным столиком, которые ставят по кругу, либо большой единый стол, где все сидят вместе.

Сначала мы заказали стулья с откидными столиками. Нам казалось, это даст больше свободного пространства. Заказали их на все аудитории, но когда их привезли, мы ужаснулись качеству. У одного торчали нитки, у другого столик ходил ходуном, третий был просто сломан. Стулья мы вернули и решили заказать пять общих столов на каждую аудиторию.

Столы в «Икее» и других магазинах не подходили по размерам. В итоге столы нам сделал рабочий, а потом мы отдельно заказывали подстолья и столешницы, потому что рабочий сделал все немного криво.

Через два года деревянные столешницы заменили на стеклянные, так как каждый год дерево приходилось перекрашивать: ученики проливали кофе, оставляли следы от ручек и маркеров. Со стеклянными столешницами таких проблем не возникает, они ударопрочные и на них даже можно писать маркером.

Расходы на ремонт превысили ожидаемые затраты — все обошлось на миллион рублей дороже, чем планировалось изначально, деньги пришлось занимать у знакомых, вкладывать собственные накопления.

Например, мы думали, что купим самый дешевый линолеум. Оказалось, что для учебных центров нужно использовать линолеум определенного класса, стойкий к грязи, возгораниям и который выдерживает большой поток людей. Он стоил дороже. Проекторы тоже в итоге купили дороже, чем планировали, потому что у недорогих моделей было плохое качество изображения. А еще до нас в здании находилась клиника, поэтому в каждой комнате была мокрая точка. Нам пришлось все это убирать, что стоило отдельных денег.

Пока в новом помещении шел ремонт, занятия для старых групп продолжали проводиться в антикафе. Стоимость трехмесячного курса осталась прежней — 13 200 ₽. Занятия в новом помещении стартовали в январе 2017 года, они проходили вечером в будние дни и в выходные.

Педро и Марио стали посвящать проекту все свое время. Педро преподавал, Марио отвечал за учеников, продажи и следил, чтобы в новом помещении школы все работало. Он обрабатывал все заявки, звонил ученикам, согласовывал занятия, формировал расписание. Я продолжала совмещать РИА Новости и школу: занималась оргвопросами, финансами, налогами и лицензией. Еще на мне были сайт, реклама и соцсети.

Для школы мы наняли администратора, которая тоже говорила на испанском. Она работала по договору гражданско-правового характера где-то год, сначала только пару часов в день, потом перешла в штат и на полный график.

На момент открытия школы мы с трудом верили, что у нас есть свое помещение и теперь все по-взрослому. Было страшно, что к нам никто не пойдет учиться и через полгода мы закроемся. Боялись брать людей в штат, а себе поставили зарплаты по 20 000 ₽ в месяц.

В какой-то момент преподаватели зарабатывали намного больше, чем мы, но мы боялись ставить себе зарплаты больше. Казалось, что тогда не останется денег на развитие бизнеса, а привлекать инвесторов мы не хотели. Еще нам казалось, что этот бизнес очень сезонный, думали, что летом людей не будет, преподавателям нечем будет платить зарплату и они разбегутся. Спрос летом действительно снизился, но группы все равно занимались.

Страхов вообще было много первое время: боялись, что не найдем преподавателей, потому что никто не захочет работать в таком маленьком проекте. То же и с учениками. Переживали, что не сможем правильно настроить рекламу, что вообще на нее не хватит денег. Наверное, из-за всех этих опасений я так долго не могла уволиться из РИА Новости.

Но все страхи были от незнания, сейчас я очень хорошо разобралась в трудовом, образовательном праве, в налогах, в юридической и финансовой части. Я научилась планировать бюджет, следить за расходами, поэтому период пандемии и самоизоляции мы пережили с подушкой безопасности.

Сперва мы наняли четырех преподавателей, пока что не в штат, а по ГПХ. Мы еще не могли обеспечить загрузку на полный рабочий день.

Из-за того что мы привлекали преподавателей только на занятия, получилось сводить выручку и гонорары. Когда думали, сколько платить, то ориентировались на стоимость услуг репетитора, спрашивали у знакомых из других школ, сколько составляет ставка преподавателя в час. И в итоге взяли среднее значение — тогда это было 450 ₽ за академический час.

Среди преподавателей могли быть не только носители языка, но мы хотели сделать фокус на них, это было важным для имиджа школы. Это должны были быть не просто носители, а дипломированные педагоги, у которых есть лингвистическое или педагогическое образование или профессиональная переподготовка в качестве преподавателя испанского как иностранного.

Это огромная проблема рынка: любой испанец или латиноамериканец, который приезжает в Россию, считает, что он способен преподаватель испанский, это же его родной язык. Они считают, что достаточно просто что-то болтать на занятии. К сожалению, таких носителей языка и псевдорепетиторов я часто вижу как преподавателей в школах-конкурентах.

В течение 2017 года мы набирали группы последовательно, то есть ждали, пока одна группа закончит курс, и только затем начинали новый набор. Пока шел курс, мы смотрели, все ли идет нормально и что требуется подкорректировать. С самого начала одновременно занимались 10 групп из 8 человек. Длительность курса немного увеличилась — с 40 до 48 академических часов в течение трех месяцев.

За 2017 год обучение в ESP Club Moscú прошли 50 групп, в 2018 — уже 107. Группы стали набирать уже не последовательно, а параллельно — это обеспечило рост пропускной способности школы вдвое.

Группы делятся по уровням, как в европейской системе владения иностранными языками. Всего 6 уровней, в них 16 подуровней, например A1.1, B1.2 и так далее. На прохождение каждого подуровня требуется 2—3 месяца в зависимости от интенсивности занятий.

С ростом количества групп росло и количество преподавателей. Найм буквально проходил методом проб и ошибок.

В результате мы сформировали для себя критерии, по которым оцениваем будущих преподавателей:

1. Знание испанского языка и педагогический бэкграунд. Не каждый носитель языка является хорошим преподавателем. Важно, стремится ли преподаватель к развитию, повышает ли квалификацию в том же Институте Сервантеса.
2. Способность преподносить материал доступно. Мы наблюдали, как преподаватель взаимодействует с аудиторией и с каждым учеником, насколько он идет по программе и делает это в отведенное время — пробные уроки очень многое показывают.
3. Ответственность. Нам было важно, чтобы преподаватель выполнял требования школы в целом, в том числе не опаздывал, не прогуливал занятия и проверял домашние задания в срок. Нам было важно, чтобы у нашей школы были единый стиль и система.

Собеседование проходит в три этапа — первым всегда собеседует Педро, оценивает навыки испанского языка у кандидата. Затем кандидат общается со мной и с Марио. Если все успешно, то в течение месяца преподаватель сначала проводит презентации на субботних встречах клуба для сообщества, потом заменяет преподавателей в других группах и присутствует на нескольких занятиях других педагогов. После этого мы берем у учеников обратную связь, на основе которой принимаем решение, работать ли с преподавателем на постоянной основе.

Например, у нас есть правило, что все занятия проводятся исключительно на испанском языке, даже для начальных групп — это позволяет студенту с самого начала преодолевать языковой барьер. Можно лишь 5% времени комментировать что-то на русском. Но были случаи, когда преподаватель это правило регулярно нарушал — это резко снижало качество обучения, поэтому с таким педагогом вскоре расставались. Однажды один из преподавателей просто не пришел на занятия, такие случаи повторялись. С ним пришлось расстаться.

Мы старались нанимать лучших из лучших, так как опытные преподаватели вносили свой вклад в программу обучения. Например, как-то мы познакомились с преподавательницей из Мадрида, она работала в одном из московских вузов. У нее был колоссальный опыт, и мы привлекли ее в качестве методиста на проектной основе для доработки учебной программы.

Сначала искали преподавателей на «Хедхантере», работало и сарафанное радио: один преподаватель привел своего знакомого. Или Педро как-то проходил курс повышения квалификации в «Сервантесе» и предложил работу одногруппникам. С ростом известности школы преподаватели стали сами отправлять нам резюме.

Весь 2017 год я продолжала работать в двух местах — в РИА Новости и в ESP Club Moscú. Мне было страшно увольняться с основного места работы, я не до конца понимала, будет ли центр приносить прибыль. Сейчас я считаю, что это было моей ошибкой — проекту необходимо посвящать все свое время, от этого и зависит успех.

В январе 2018 года я уволилась из РИА Новости и начала фокусироваться на школе. Косвенным образом это отразилось на финансах — в 2017 году выручка компании составила 8 млн рублей, а в 2018 удвоилась — 18 млн рублей. Если ты хочешь больше выручки, то требуется больше групп, больше усилий, чтобы этим управлять.

Я наконец-то увидела наших клиентов, кто они, как выглядят, с некоторыми начала общаться, даже дружить, узнавать, чем они вообще живут и интересуются, почему вообще они выбрали нас. Это дало мне более четкое понимание о нашей ЦА, что отразилось в конечном итоге на рекламе и на сайте.

В тот год мне пришла идея провести кулинарные мастер-классы на испанском языке с привлечением поваров из Латинской Америки и Испании, которые живут в России. Идея состояла в том, чтобы практиковать изучаемый язык и параллельно готовить в компании что-то вкусное. На тот момент подобных встреч в Москве никто не проводил. Тогда же я придумала проводить дегустации испанских вин на испанском при участии посольства Испании. Работа в целом пошла быстрее.

В 2017 году решили переделать сайт школы. Старый сайт был несовременным и медленным, а еще он был сделан на шаблоне «Вордпресса» и не отвечал нашим требованиям. Например, мы хотели разместить на сайте сетку расписания с набором новых групп, шаблон этого не позволял. Знакомый программист сказал, что проще сделать новый сайт под текущие потребности, чем пытаться переделать существующий. Так мы и поступили.

Я искала подрядчиков в интернете, просматривала различные рейтинги. Мой выбор остановился на студии веб-разработки из Перми: я решила, что ребята не из Москвы возьмут денег меньше. По договору подряда работу над сайтом планировали завершить за два месяца, но на деле потребовался целый год. Студия постоянно затягивала реализацию, их работа часто противоречила техническому заданию, но в итоге все завершили и сайт получился классным. Заплатили им 250 000 ₽ за работы.

250 000 ₽

мы заплатили за новый сайт

К сайту подключили платежную систему Paykeeper, подключение в этой системе для всех бесплатное, но они берут процент с каждой транзакции. Клиенты получают инструкцию по интеграции с сайтом и устанавливают ее своими силами. Затем владельцы сайта подают заявку в банк на интернет-эквайринг, банк обрабатывает заявку, проводит аудит сайта и выставляет процент, который он будет брать с каждой транзакции — это значение индивидуально для всех.

Процесс подключения простой, но занимает довольно много времени — 3—4 недели. Зато потенциальные ученики могли сразу оплатить начало курса. Сегодня 90—95% всех платежей проходят через сайт, так как многим ученикам не хочется ехать в школу для оплаты. Некоторым комфортнее сначала приехать в школу, посмотреть аудитории, поговорить с преподавателями, а затем оплатить курс на месте.

В 2018 году впервые подняли цены на курсы. Курс испанского — 48 академических часов — стал стоить 18 000 ₽ в группе до 8 человек и 24 000 ₽ в мини-группе до 4 человек. Программа обучения в небольших группах такая же, отличается только количество учеников.

Рекламой и продвижением школы мы сначала занимались самостоятельно — ни у кого из нас не было релевантного опыта, учились методом проб и ошибок. Мы использовали контекстную рекламу, таргетированную рекламу в «Фейсбуке», «Вконтакте», «Инстаграме». Участвовали в городских фестивалях, а по субботам проводили бесплатные встречи на испанском в Библиотеке Достоевского.

На сайте мы делаем ставку на контент — ведем блог о языке и культуре, статьи для нас пишут авторы за гонорар. Это нужно еще и для SEO. Нас находят по низкочастотным запросам, попадают на сайт, читают статью, открывают другие материалы, видят, что это школа испанского, смотрят расписание, записываются. Это поведение пользователей хорошо видно на вебвизоре в рекламном кабинете Яндекса.

Поскольку людям интересен контент, они подписываются на наши соцсети. Некоторые клиенты говорят, что начали учить испанский, потому что увидели экспертность в нашем контенте. На статьи авторов уходит около 20 000—40 000 ₽, на продвижение сайта и страниц в социальных сетях — 100 000—150 000 ₽. Платной рекламой занималась сначала я, потом наняли подрядчика на таргетинг.

180 000 ₽

в среднем мы тратим на контент и рекламу в месяц

Расходы распределяются неравномерно в течение года. Несмотря на то что занятия у нас идут постоянно в течение года, выручка носит сезонный характер. Например, большой набор групп происходит в сентябре — люди привыкли еще со времен школы, что в сентябре нужно начать чему-то учиться. И в январе, когда все начинают новую жизнь. Соответственно, самые большие траты на рекламу приходятся на начало календарного года и учебного года.

Мы все время работаем с сообществом — продолжаем организовывать бесплатные встречи по субботам. В 2020 все перевели в онлайн, в том числе события. На мероприятия приглашаем экспертов, носителей языка, чтобы они рассказали что-то о культуре Испании и истории испанского языка. В зависимости от темы лекторий в онлайне посещают от 30 до 300 человек. В том числе благодаря этим мероприятиям приходят новые ученики.

Узнаем мы это, потому что каждый раз, когда кто-то записывается на курс, мы спрашиваем, откуда о нас узнали. Некоторые отвечают, что были на бесплатной лекции в Библиотеке Достоевского. С онлайн-форматом еще проще — по имейлу или телефону можно посмотреть, на каких мероприятиях человек был у нас перед тем, как записаться на курс. Все это хранится в CRM.

Получалось не все, что задумали. Например, в августе 2017 года мы привезли музыкальную группу из Испании, организовав ее концерт на площадке на 2000 человек — арендовали большой клуб «Ред» на Красном октябре в Москве. В организацию вложили миллион рублей, но продали всего 300 билетов.

Мы делали много вечеринок и решили, что раз мы легко собираем на них по 500—700 человек, то на концерт с группой прямиком из Испании точно соберем тысячи. Деньги на проведение взяли из прибыли. В итоге мы не смогли хорошо прорекламировать концерт и не продали все билеты. Еще мы выбрали конец июля как дату проведения и только потом узнали от опытных организаторов концертов, что это самое провальное время для таких событий. Денег в том месяце практически не осталось, хватило только на аренду и зарплату преподавателей.

После этого случая мы взяли за правило, что все мероприятия мы делаем либо в ноль, либо в плюс. Заранее тщательно прописываем предполагаемый бюджет на реализацию мероприятия. Если по расчетам мероприятие получается в минус, то его не проводим. Если в ноль, то можем делать.

Не проводить мероприятия мы не можем — это наша фишка, которая отличает нас от конкурентов.

В декабре 2018 года центр испанского языка и культуры ESP Club Moscú получил лицензию на ведение образовательной деятельности. Процесс получения лицензии долгий и непростой — на это ушло 9 месяцев и 200 000 ₽ — за госпошлины и помощь юристов.

Лицензия привязана к конкретному помещению, чтобы ее получить, нужно сначала снять это помещение, сделать там ремонт, закупить всю технику, оборудовать аудитории и только после этого подавать документы на получение лицензии. Нельзя получить лицензию, если у тебя нет помещения или там нет ремонта. Если вы съезжаете из помещения, то нужно снова получать лицензию на новое помещение.

Кстати, с 1 января 2021 году в силу вступило новое постановление правительства, в которое добавили онлайн-образование. Если школа занимается только онлайн-обучением, то она может получить лицензию, не имея помещения.

Перед получением лицензии мы решили сменить ИП на ООО, поэтому нужно было пройти несколько проверок помещения на соответствие требованиям, по наличию образовательной программы, но все проходило не так уж гладко. Сначала нам три раза отказывала в открытии ООО налоговая служба. В первый раз мы написали в названии ООО слово «испанский», и оказалось, что нельзя указывать принадлежность к странам в названии. Второй раз мы указали какие-то недостоверные данные. В третий раз опять пришел отказ, тоже из-за недостоверных данных, но тут мы уже написали жалобу.

После этого в школу приехал инспектор налоговой службы и четыре часа беседовал со мной, расспрашивая меня о том, чем школа занимается и зачем. После этого все-таки разрешили открыть ООО, в общей сложности на это ушло 4 месяца и 40 000 ₽. Теперь мы могли заняться получением лицензии.

В вопросе образовательной лицензии нам помогала юридическая компания, они подготавливали необходимые документы. Для этого понадобилось написать образовательную программу для курсов всех уровней — что ученики должны освоить за курс, какие тесты сдать, собрать пакет документов для преподавателей и для школы.

Получение лицензии состоит из двух этапов:

1. Школа должна получить положительное санитарно-эпидемиологическое заключение от Роспотребнадзора — на площадку приезжает комиссия и проводит проверку помещения на соответствие санитарно-эпидемиологическим требованиям.
2. После инспекции документы и заключение Роспотребнадзора подается в Департамент образования города Москвы, от них тоже приезжает комиссия, они изучают программу, договоры с преподавателями, их медицинские книжки, договоры с учениками.

Эти два этапа тоже проходили негладко — Роспотребнадзор выдал школе заключение, но забыл внести этот факт в реестр. В итоге, когда Департамент образования провел все свои проверки, оказалось, что выдать лицензию он не может, так как в базе отсутствует санитарно-эпидемиологическое заключение. Нам пришлось заново подавать все документы и оплачивать госпошлины.

Лицензия позволила выдавать ученикам сертификаты о прохождении обучения, а сами ученики могут получать налоговый вычет 13% от стоимости обучения. Все это повлияло на рост количества учеников.

В 2019 году обучение прошли 2500 человек благодаря совокупности факторов — рекламе, мероприятиям, полной вовлеченности всех основателей и лицензии.

В августе 2019 года ESP Club Moscú получила статус экзаменатора по испанскому языку SIELE — такого статуса не имеет ни одна школа в Москве. Этот статус носит имиджевый характер, на его получение мы не тратили дополнительные средства, но ученики получили возможность сдавать международный экзамен. Эти сертификаты официально подтверждают уровень владения иностранным языком. Они требуются для поступления в зарубежный вуз или трудоустройства в международные компании.

В 2019 году мы начали приглашать преподавателей из Испании и стран Латинской Америки. Раньше мы искали преподавателей в Москве, выбор был крайне ограниченный. В 2019 году я начала изучать этот вопрос.

Преподавателей искали на международных сайтах по резюме. Провели собеседования онлайн по «Скайпу» и начали готовить все документы для оформления рабочей визы и получения разрешения на работу в мае 2019 года. Для этого мы наняли юридическую компанию, которая специализируется в миграционном праве. Они помогали готовить все документы.

На подготовку документов — получение разрешения на привлечение иностранной рабочей силы, оформление приглашения, рабочей визы — для трех иностранных преподавателей из Испании, Колумбии и Мексики ушло 3 месяца.

270 000 ₽

стоило оформить на работу трех иностранных педагогов

Нам это дало возможность привлечь преподавателей испанского с шикарным образованием и опытом работы. Рынок преподавателей испанского языка в Москве крайне ограничен. Мы предъявляем высокие требования, поэтому нам очень сложно найти специалистов на месте. Как ни странно, многие испанцы готовы переехать в Россию: из любопытства, ради опыта. В основном это молодые ребята до 30 лет. В 2020 году все встало на паузу: рабочие визы пока не выдают.

В компании сейчас работают четыре администратора, менеджер по работе с клиентами, методист, 16 преподавателей и три основателя. И есть специалисты на аутсорсе: бухгалтер, юристы, программисты, SEO, специалист по контекстной рекламе, таргетолог.

В 2020 году в школе одновременно занимались 60—63 группы в месяц — это 2900 учеников в год, а выручка компании составила 30 млн рублей.

30 млн ₽

выручка компании за 2020 год

У нас, как основателей, есть фиксированные зарплаты. Всю прибыль мы инвестируем в новые продукты и направления. У нас нет цели накопить 10 миллионов и разделить их.

Расходы, в том числе фонд оплаты труда, варьируются в течение года. У части сотрудников — фиксированный оклад в месяц, у других — сдельная оплата труда. В январе и августе мы проводим косметический ремонт помещений школы: тратим деньги на строительные материалы, красим стены, чиним и обновляем.

Изначально наша школа задумывалась как офлайн-проект. Этот выбор мы сделали осознанно. Испанский язык учат в основном как хобби, для своего удовольствия.

Вот почему мы активно продвигали идею социализации, общения, с самого начала строили комьюнити и не ограничились лишь обучающими курсами, а делали упор на мероприятия, вечеринки и пикники, где люди могли бы познакомиться и пообщаться.

Наблюдая за развитием онлайн-обучения, в частности в сегменте английского языка, мы тоже задумывались о создании дополнительного онлайн-направления. В первую очередь чтобы охватить людей не из Москвы. В регионах довольно маленькое предложение по испанскому языку и заметна нехватка хороших преподавателей-носителей.

Запуск онлайн-направления мы планировали как раз на весну 2020 года, но я не думала, что это произойдет так резко. К марту 2020 года у нас все было еще в офлайне. Несколько человек занимались индивидуально по «Скайпу», и все.

В начале марта Испания ушла на карантин, а за неделю до этого — Италия. Мы узнали об этом и немного напряглись. Я подумала, что такой вариант развития событий возможен и у нас.

У меня уже были какие-то наработки и концепции по онлайн-направлению. Я расписала варианты курсов, осенью опробовала несколько платформ и выбрала те, на которых хотела строить нашу программу.

Я решила, что нужно заранее подготовиться на случай карантина у нас. За выходные достала свои наработки, вспомнила про программу «Зум», которую планировала использовать. Рассказала партнерам свои опасения, и на выходных мы тестировали «Зум», пытались воссоздать офлайн-занятие в онлайне. Смотрели, какие могут возникать проблемы, как перенести в интернет офлайн-инструменты, доступные в аудитории на занятии. Начали искать дополнительные игровые инструменты, которые можно было бы использовать на занятиях.

В понедельник, 16 марта стало совсем напряженно. В тот день позвонил кто-то из друзей и сказал, что его отца не могли принять ни в одной больнице с подозрением на ковид, потому что все отделения переполнены.

Возможно, я поддалась эмоциям, но в тот же день мы обзвонили всех учеников и отменили все очные занятия, объявили, что занятия теперь будут проходить онлайн, мы берем паузу на три дня, чтобы подготовиться к новому формату и посмотреть, как будет развиваться обстановка. Получили разную реакцию: кто-то назвал нас паникерами, кто-то похвалил за ответственный подход, но в целом все согласились сделать паузу на три дня.

Этот было днем, а вечером в тот же день вышел указ мэра, в котором говорилось, что все школы и учреждения дополнительного образования должны быть закрыты с 21 марта по 12 апреля. Тогда запаниковали частные языковые школы, потому что никто не понял, попадают ли коммерческие школы под этот запрет или нет. Мы думали, что 12 апреля все не ограничится, поэтому сразу настраивались работать из дома долго.

Хотя у меня и были какие-то наработки по онлайн-обучению, это все была теория. За три дня предстояло перенести всю теоретическую часть на практику. Было два блока работы: ученики и преподаватели.

Ученики. Мы еще раз обзвонили всех учеников и сказали, что, согласно указу мэра, мы прекращаем офлайн-занятия и переносим все в онлайн. Кто-то обрадовался, что у нас наконец-то появился онлайн, кто-то поблагодарил за социальную ответственность, кто-то сказал, что мы паникеры и это глупо. Некоторые отказались от занятий, другие считали, что онлайн — это зло, но в сегодняшних условиях придется учиться так. К счастью, отказались переходить в онлайн только три человека.

Мы сделали для учеников подробную инструкцию со скриншотами и дополнительно записали видео, как зайти, куда нажимать, как выглядит платформа, какие у нее функции. На тот момент про «Зум» почти никто не знал, и было много вопросов. Затем мы проводили по 7—10 онлайн-встреч в день с учениками, где также вживую им показывали, как пользоваться программой, уверяли, что на процесс обучения это не повлияет.

Преподаватели. Нужно было за три дня научить специалистов преподавать в онлайне, пользоваться новой платформой, адаптировать учебный материал для нового формата и с психологической точки зрения понять, как управлять вниманием группы в онлайне, чтобы никто не отвалился или не уснул.

Я написала инструкции для преподавателей, как пользоваться платформой, какие есть фишки, как демонстрировать экран, как разделять группу на пары, чтобы они друг друга не слышали и так далее.

Изначально у нас был нишевый продукт — индивидуальные занятия онлайн по «Скайпу». Их было мало, и вели уроки преподаватели-носители, которые любят онлайн-формат и преподают так уже много лет. Мы попросили этих преподавателей провести три мастер-класса для тех, кто раньше обучал только офлайн. Они поделились опытом, как вести занятия, как сделать контент интерактивным и как удерживать внимание людей.

Еще мы попросили наших партнеров — школы испанского языка в Испании — провести дополнительные мастер-классы для наших преподавателей. Это было очень интенсивное обучение для наших преподавателей, и оно им очень помогло. Все купили наушники и оборудовали у себя дома рабочее место для проведения занятий, чтобы никто из родных не мешал.

Первое занятие в группах было напряженное как для учеников, так и для преподавателей. Для большинства это оказалось непривычно, но после второго онлайн-занятия все пошло хорошо.

Сама программа обучения, то есть лексические и грамматические темы, не изменилась. Основное учебное пособие осталось таким же. Изменилась форма подачи этого контента.

Если в школе преподаватель часто задействовал доску для объяснения темы, то сейчас в некоторых моментах он готовит дополнительную презентацию или заранее записывает видео. У нас сохранилась возможность разделять учеников на пары, чтобы отработать задания в паре онлайн — мы делим их на виртуальные залы.

В онлайн мы перевели практически все: изучение испанского в группе, индивидуальные занятия, спецкурсы — небольшие курсы на конкретную тему, разговорный клуб, литературный клуб. В игровом клубе мы вместо привычных настольных игр играем в онлайн-игры.

Даже лекторий, который мы проводили каждую субботу в Библиотеке Достоевского, сейчас тоже проводим онлайн и бесплатно. На эти встречи удалось пригласить очень много интересных людей из Испании. Они тоже сидят на карантине дома и с огромным удовольствием делятся своими историями.

В период самоизоляции было несколько возвратов: около пяти человек отказались от обучения. Но по сравнению с количеством обучающихся это небольшое число.

Нашей организации как дополнительному образованию разрешили вернуться к очным занятиям только в середине июля. На самоизоляции мы пробыли четыре месяца.

Выручка в период пандемии и после не упала. У нас не произошло запланированного роста, на который мы рассчитывали, но в текущих условиях школа показала отличный результат. Арендодатель пошел навстречу и сделал приличную скидку на время пандемии. Мы попали в пострадавшую отрасль и получили компенсационные выплаты на сотрудников от государства.

С июля 75% занятий по-прежнему проходят онлайн. Поскольку эпидемиологическая ситуация не особо улучшилась, многие по-прежнему боятся ходить в общественные места, да и мы хотим сократить количество людей в школе, пока ситуация не станет стабильной. Многие привыкли к онлайн-формату и полюбили его, даже те, кто не верил в это в апреле 2020 года. Кого-то по работе перевели на удаленный формат, поэтому ездить в центр только ради испанского стало не очень удобно.

Огромный плюс, который нам дал онлайн — это возможность расширить свою аудиторию за счет других городов и стран. Теперь у нас учатся студенты из 45 городов России и 6 стран: Казахстана, Турции, Армении, Австралии, Италии и даже Испании.