Как во время пандемии открыть веганский ресторан в Австрии

Я нашел инвесторов, собрал 320 000 €⁣ (26 697 600 ₽) и открыл веганский фастфуд-ресторан в центре Вены. Сейчас планирую сделать франшизу по всей Европе.

Ставку мы делали на автоматизацию всех процессов и разработали собственный софт. Сначала стройка затянулась, потом наступил локдаун. Мы планировали вложить в открытие 175 000 €⁣ (14 600 250 ₽), но в итоге на запуск пришлось потратить 320 000 €⁣ (26 697 600 ₽).

Открыться удалось через год после старта ремонта. А после месяца работы в стране объявили второй локдаун. Ресторан мы адаптировали под самовывоз и доставку, раскрутили на сарафанном радио и уже через шесть месяцев вышли в плюс. Но для нас не интересно делать только один ресторан, так что в планах — создать франшизу по всей Европе.

Расскажу, что мы для этого сделали.

Я отучился на международных отношениях СПбГУ и окончил Венскую дипломатическую академию. Два года проработал при ООН, где передавал оборудование для лучевой терапии в развивающиеся страны по дипломатической линии. Потом четыре года был консультантом в McKinsey & Company и занимался стратегическим консалтингом.

Например, я консультировал большого игрока телекоммуникационного рынка в Карибском бассейне, чтобы сократить расходы и повысить выручку перед IPO. Внедрял во Франкфурте программу цифровизации для большого немецкого банка.

К 27 годам я решил, что пора заниматься своими проектами. У меня всегда были рельсы в голове: нужно было учиться на отлично, получать лучшие стажировки, поехать работать в ООН, завести семью. Я знал точно, как будет выглядеть моя жизнь через год, два, пять лет — и это начало меня тяготить. Так что я ушел с работы, сжег все мосты и начал заниматься бизнесом. Это было радикально и тяжело. Со стороны, наверное, выглядело, что я сошел с ума. Но я бы не смог построить то, что построил, без этих шагов.

В начале 2019 года я с нуля занялся ресторанным бизнесом и решил открыть веганский ресторан. Но из-за ремонта открытие затянулось, поэтому, чтобы иметь источник дохода, в марте 2020 года у меня появился еще один бизнес — онлайн-школа Strategy Case по подготовке к собеседованию в консалтинговые компании. Это приносит мне скромный, но автоматизированный доход — около 3000 €⁣ (250 290 ₽) в месяц, на который я живу.

Мне всегда был интересен ресторанный бизнес. Я хотел войти в индустрию, которой уже много тысяч лет, и попытаться сделать что-то радикально новое. Очень многое в этой сфере, особенно в Европе, делается интуитивно — от складского учета и заказа продуктов до процессов на кухне. Мне же хотелось ворваться в ресторанный бизнес с консалтинговым подходом, во главе которого стоят автоматизация и цифровизация.

Речь идет вот о чем: чтобы эффективно и прибыльно управлять бизнесом, нужны данные. Я хотел построить все процессы так, чтобы они были понятными и простыми — и при этом основанными не на интуиции, а на данных.

Это то, чем занимаются консультанты. Они приходят к клиенту, собирают данные и на их основе предлагают решения. Я хотел сделать это благодаря софту, который мы разрабатываем. Например, чтобы в реальном времени отслеживать загрузку на кухне, выводить больше сотрудников в часы пик. И наоборот: если в утреннее время нагрузка небольшая, то на работу с почасовой оплатой можно вывести не три сотрудника, а два.

И если он записывается, то на основе этих данных мы можем принимать оптимальные решения. Мой лучший друг назвал мою идею строить ресторан и одновременно писать софт самой глупой и сумасшедшей их тех, что когда-либо слышал. И посоветовал мне заняться только разработкой софта.

Годом ранее я провел несколько месяцев в Дубае, ничем особо не занимаясь. Там меня поразило разнообразие фастфудов и фаст-кэжуал концепций. Они явно процветали, судя по очередям перед большинством заведений. Фаст-кэжуал концепция — это когда хорошая еда подается без атмосферы вечернего ужина в ресторане. Там было все — от индийской и итальянской до ближневосточной кухни. В Дубае я понял, что можно построить успешный сетевой концепт в самых разных форматах — не только в условных форматах «Макдональдса» и «Бургер-кинга», которые мы в основном видим в Европе.

Веганский рынок быстро растет, особенно в Европе, и я понимал, что развиваться нужно в этой отрасли. Растительная еда более экологичная по сравнению с мясо-молочным производством. Страны, которые выбирают «зеленый курс» и хотят сдержать темпы изменения климата, в том числе берут и вектор на веганскую еду.

Но перед тем как начать, я позвонил бывшему клиенту, с которым я работал на одном из проектов McKinsey — он работает в зеленой отрасли — и спросил, видит ли он потенциал в этом деле. Он ответил, что видит, и предложил развить идею. Еще я провел исследование по открытым источникам, чтобы убедиться, что выбрал ту нишу. Например, на статистическом портале Statista и в местных медиа.

Мы узнали, что в Австрии спрос на вегетарианскую и веганскую еду растет даже у мясоедов. Этот рынок составляет 3,7 млрд евро. Оборот чисто вегетарианского и веганского рынка ресторанной еды — 1 млрд евро. В Германии эта цифра в районе 7,5 млрд евро, а темпы роста примерно 20% в год.

Невооруженным глазом было видно, что веганский рынок растет быстрыми темпами. Два года назад во все основные сети супермаркетов пришли веганские продукты и альтернативы мяса, молока, сыра. Сегодня веганские полки в Европе ломятся от количества брендов.

Европейские веганские ресторанные концепты не произвели на меня впечатления. При этом и у них была аудитория. То есть было ощущение, что спрос есть, ниша не занята, и если сделать хороший концепт, то он обязательно выстрелит, и мы заработаем.

Когда мы определились с концепцией, то начали разведку в поисках лучших европейских веганских ресторанов. Так я однажды попробовал еду в московском «Рихтере» и познакомился с шеф-поварами Иваном Дубковым и Женей Щуром. Я никогда не работал на кухне и попросил устроиться к ним. Прежде чем начать свое дело, для меня было важно узнать, как работает ресторан изнутри. И зимой 2019 года я проработал поваром в «Рихтере» около месяца.

Но делать только один ресторан мне было не интересно. Нужна была масштабируемая идея. Поэтому в следующем месяце я устроился в «Додо-пиццу». Я делал пиццу на кухне и смотрел, как работает их софт, созданный для управления сетью ресторанов по франшизе. Там автоматизировано все — от кухни до расписания работы сотрудников. Это помогает следить за качеством и выдерживать часы пик.

Например, есть система приготовления пиццы, понятная новичку. Она выведена на экран планшета и всегда перед глазами. Качество пиццы будет одним и тем же в любом заведении вне зависимости от опыта пиццамейкера. На том же экране он видит следующие заказы, что с ними делать и когда они должны быть готовы. На это я хотел ориентироваться и в своем концепте.

Первая идея «Толстого» появилась в январе 2019 года. По нашему плану развития сначала мы открываем офлайн-точку в Вене. Это маленькая часть бизнеса, но она нужна, чтобы отработать процессы: от поиска помещения, планировки кухни и ремонта до единого меню для франшизы.

«Толстой» — это небольшой ресторан самообслуживания в центре города, где нет официантов. Все продажи идут по безналичному расчету. Кассира тоже нет. Клиенты заказывают через терминалы и забирают готовую еду на столе выдачи. Заведение дает качественную и вкусную еду, но при этом не конкурирует с традиционными ресторанами. Формат у нас фаст-гурмэ, то есть хорошая вкусная еда, но при этом с оптимизированными быстрыми процессами.

Параллельно с подготовкой точки разрабатываем собственную ИТ-систему. Начинаем с блока управления процессами на кухне и учета продуктов. Сейчас информационная система TolstoyIS состоит из пяти блоков: интерфейс менеджера ресторана, управление процессами на кухне, учет продуктов и раскладка меню, модуль основных метрик бизнеса и платформа для доставки.

Идея была в том, что после того как мы построим MVP, минимальный жизнеспособный продукт, то есть успешно работающий ресторан, запускаем программу франшизы.

За пределами России я не видел хороших российских концепций фастфуда. Мало кто в мире говорит: «Давайте закажем русский ужин». Обычно это итальянский, китайский или что-нибудь еще. Но «Толстой» задумывался не про русскую кухню вообще, а про русские вегетарианские традиции. Постную крестьянскую кухню, которой придерживался Лев Толстой.

В российской гастрономической традиции мясо было роскошью, и его ели в редких случаях. Все остальное время ели блюда на основе корнеплодов: репы, картофеля, свеклы. В нашем меню мы решили вернуться к этой крепкой и старой традиции. Сейчас меню шире — это современная растительная кухня, в нем есть пицца, чиа-пуддинг и банановый маффин.

Мы хотели, чтобы наш бренд был запоминающимся. Имя Льва Толстого узнает большинство людей — к тому же он был вегетарианцем.

В апреле 2021 года мы зарегистрировали товарный знак «Толстой» для всего Европейского Союза в категориях программного обеспечения, продуктов питания, ресторанов и франчайзинга. Не только логотип и шрифт, но и само слово Tolstoy теперь зарегистрировано нашей компанией Tolstoy GmbH.

На старте у меня не было денег на бизнес. Я обзванивал всех, кто занимается инвестициями в стартапы. Сделал презентацию бизнес-проекта для инвесторов с информацией о команде, рынке, о концепте и наших амбициях стать самой большой и быстрорастущей веганской франшизой Европы. И на его основе разговаривал с инвесторами.

Так нашел двух бизнес-ангелов — частных венчурных инвесторов, которые дают финансовую и экспертную поддержку на ранних этапах стартапа. Один из США, другой из Германии. Сумел собрать сначала 175 000 €⁣ (14 600 250 ₽). На эти деньги мы планировали к марту 2020 года открыть наш первый ресторан, создать меню с ограниченным количеством самых продаваемых блюд, построить ИТ-систему с минимально необходимой функциональностью: кассой и работой кухни.

Когда 175 000 €⁣ (14 600 250 ₽) были собраны, началось несколько параллельных процессов: оформление документов, поиск помещения и строительной бригады, разработка меню, создание ИТ-системы.

Но этого не хватило: расходы на оборудование, фасадные работы, ремонт и разработку ИТ оказались выше. Было трудно оценить расходы на старте, когда у тебя нет ни данных, ни чувства, что сколько стоит. Летом 2020 года пришлось привлечь еще 75 000 €⁣ (6 257 250 ₽) на ресторан и около 73 000 €⁣ (6 090 390 ₽) на остальное. Итого около 323 000 €⁣ (26 947 890 ₽).

На стадии идеи мы отдавали инвестору 1% от компании за каждые 10 000 €⁣ (834 300 ₽).

Разработкой софта занимался наш технический директор Рареш Бачила. Он со старта проекта получает зарплату плюс долю в компании — 5%. Мы определили первые модули: процессы на кухне, дашборд с продажами и выручкой, учет продуктов, и начали разрабатывать софт. Планировали за год успеть подготовить софт, необходимый для работы ресторана.

Искать помещение я начал весной 2019 года. Нам нужно было пространство 120—150 м² в центре города и с большим пешеходным трафиком. Помещение искали одновременно и я, и риелторы. Нашел в итоге я через сайт с объявлениями Willhaben.

Многие варианты отбрасывали — хоть и были в центре, но находились в закоулках. Тихие переулки могут позволить себе рестораны, поход в которые — это событие. Но для нас важна проходимость, люди не планируют визит в фаст-кэжуал заведения заранее.

В Европе большая проблема с недвижимостью: в центре города очень мало нового строится. Поэтому мы ориентировались на маленькие локации с большой пропускной способностью и возможностью работать навынос.

Подходящее место искали около четырех месяцев. Нашли помещение в центре на первом этаже жилого дома. Площадь — 120 м² вместе со складом. Зона, где можно есть — 60 м², кухня открытая. В сентябре начали ремонт.

Рядом с нами две большие площади — Карлсплатц и Музейный квартал, где всегда много молодых ребят. Мы поняли, что это наш вариант: именно молодые люди чаще выбирают веганскую еду. И хотя помещение и вся территория вокруг него выглядели плохо, мы поняли, что у него огромный потенциал.

За аренду и коммуналку мы платим 4000 €⁣ (333 720 ₽) в месяц. Но общие расходы на оформление аренды составили 30 000 €⁣ (2 502 900 ₽). В эту сумму входит оформление лицензии и бумаг на аренду.

В Австрии можно вести бизнес с российским паспортом. Никаких ограничений нет: регистрируешь компанию и работаешь. Но на ресторанный бизнес нужна лицензия — и это страшная несгибаемая бюрократия. В нашем помещении раньше было кафе. Нам нужно было менять лицензию на ресторан. Мы сделали план помещения и подали заявление. На оформление GmbH, это аналог нашего ООО, я потратил около двух месяцев и завершил процесс в августе 2019 года. Лицензию нам одобрили только к сентябрю 2021 года.

В помещении уже два года как была вентиляция на то же количество кубических метров, что нам нужно: 3500 м³. Труба выходила на глухую стену внутреннего двора. Нам сказали, что вентиляцию нужно перестраивать, потому что приняли другой закон. Трубу нужно было вести наверх на крышу. Закон есть закон, и сделать ничего нельзя. Новая вентиляция стоила нам 50 000 €⁣ (4 171 500 ₽).

Я встречался и обсуждал объем работ с шестью разными компаниями. Тех, кто предлагал работать паушально и не мог объяснить, что сколько стоит, — отбрасывал сразу. Остальных сравнил и выбрал лучшую стоимость.

Бригадир, которого я выбрал, отвечал детально на все вопросы — а их было много. Он все объяснял, а не закатывал глаза и говорил «все будет нормально», как делали другие. Так как я ничего до этого не строил, для меня было принципиально, чтобы человек посвящал меня в процесс. В итоге я не ошибся с бригадиром.

Мы не обратили внимание на электрику до подписания договора аренды. Оказалось, что в нашем доме недостаточно мощности — всего 35 кВт вместо необходимых 80 кВт. Нам почти пришлось платить за копание улицы в центре города, чтобы положить новый кабель. К счастью, рядом был еще один кабель-трос, поэтому мы смогли его использовать. Пришлось только установить трансформатор в доме, чтобы ресторан мог получать необходимую мощность электричества. На это потратили около 4000 €⁣ (333 720 ₽).

На локации работало 12 человек: кто-то ломал стены, кто-то укладывал плитку, кто-то прокладывал кабель. Моя ошибка была в том, что я не назначил единого руководства и четкой ответственности за весь процесс. Бригадир был, но не было того, кто по-немецки называется генеральным планировщиком. Им был я — человек без опыта.

Вот так и электрик с сантехником и с вентиляционщиком. Все время друг друга обвиняли в задержках. Если ты никогда ничего не строил, сложно понять, кто на самом деле в чем виноват. Для этого и нужен генеральный планировщик, которого я обязательно найму, когда мы будем строить следующие точки.

Мы собирались открыться к марту 2020 года, но стройка задержалась, и отделочные работы начались только в феврале. В марте начался локдаун, границы закрыли, и кухонное оборудование застряло в Словакии. Разорился поставщик оборудования для вентиляции. Он должен был закупить оборудование и установить его. Материалы он успел закупить, нам повезло. Но часть работ не сделал. Пришлось нанимать другую организацию и платить еще и им. В итоге переплатили около 8000 €⁣ (667 440 ₽).

Когда в марте из-за локдауна заморозилась стройка, мы все равно платили аренду. От платы за аренду были освобождены только те помещения, которые уже работали как рестораны. Мы не были рестораном, у нас даже лицензия еще не была готова.

До начала локдауна работало 12 человек, а после — по закону в помещении могли находиться только два рабочих. Стройка заморозилась и разморозилась только к июлю 2020 года. Тогда мы продолжили ремонт и открылись к октябрю.

За все это время были моменты, когда хотелось опустить руки. Но самый тяжелый был в марте 2020: ты работаешь больше года, но еще ничего нет. Казалось, что ничего не получится.

В конце сентября 2020 года мы закончили ремонт и в октябре открылись. Сначала только на обеды. Нужно было на реальных клиентах понять, те ли блюда мы выбрали и не слишком ли сложные процессы придумали.

Софт мы начали тестировать еще в августе, когда работали над меню и пробовали готовить еду на кухне. К открытию у нас был готов софт по процессам на кухне и учет продуктов. Учет продуктов в итоге был кривой, и нам пришлось приостановить работу этого модуля. В теории мы придумали себе много всего, что после открытия ресторана оказалось неактуальным или слишком громоздким. Только сейчас мы сделали новый простой и функциональный софт для учета.

Изначально роль шефа была за Иваном Дубковым из «Рихтера». Но из-за закрытых границ он помогал запуску проекта удаленно, а поваров искали в Вене. Так к проекту присоединилась Оливия Тучек, которая работала в Нью-Йорке на кухне известного шефа Дэна Клугера. На удаленке разработка меню шла сложно. Меню требует тестирования и подгонки процессов. Ваня давал советы, а мы уже на месте обкатывали процессы. Первое меню Оливия разработала по рекомендациям Ивана.

1 ноября мы открылись полностью. А 3 ноября в центре Вены случился теракт. В тот вечер я собрал команду и клиентов и увел всех в подвал. Мы просидели там до двух часов ночи, смотрели новости и ждали, когда разрешат выйти на улицу. Это был тяжелый момент. Все страшно достало, и непонятно, что будет дальше.

Через несколько дней ввели жесткий локдаун. Австрия запретила есть внутри ресторана. До семи вечера можно было работать на самовывоз и доставку. Нам пришлось перестроиться.

Венский рынок доставки похож на московский. Есть два больших агрегатора: Mjam и Lieferando. Но нет ресторанов и дарк-китчен, которые сами доставляют еду. Мы, собственно, и заняли эту нишу. Свою доставку мы запустили в ноябре. Информацию распространяли только в социальных сетях. Раскрутились благодаря сарафанному радио. Я верю в то, что если у тебя нужный аудитории продукт, то он продается сам — так у нас и получилось.

Сначала софта для доставки не было: когда клиент проводил оплату на нашем сайте, мы получали имейл, что поступил заказ, и курьер писал в «Телеграме» на кухню, что взял его. Софт этого блока мы сделали к весне. С агрегаторами мы решили не работать принципиально. Доставка — это ключевой процесс обслуживания клиентов, мы хотели его контролировать сами.

В ноябре-декабре начали потихоньку разгоняться благодаря сарафанному радио, но локдаун не утихал. Я решил закрыться на две недели на Рождество, потому что город полностью вымер.

Мы открылись в январе, но сразу же заболел ковидом один из работников, мы снова закрылись почти на весь январь. Нужно было изолировать всю команду, потому что заболевший сотрудник со всеми контактировал.

В феврале мы снова открылись и начали работать, а в марте выручка уже стала окупать затраты на закупки и зарплаты. С марта 2021 года, на шестой месяц, мы начали работать в плюс. У нас был хромой и тяжелый запуск, но тем не менее за счет локации, большого спроса на веганский продукт и сарафанного радио мы очень быстро выросли.

Клиенты ресторана — молодые ребята от 16 до 40 лет и офисные работники, которые хотят быстрый ланч.

«Толстой» задумывался как безналичный ресторан самообслуживания задолго до пандемии коронавируса. План оказался успешным. У нас нет кассы, а значит, — и кассира. Платежи проходят в терминалах самообслуживания. Единственное, где сотрудники контактируют с клиентом, — это выдача заказа на стойке шириной в один метр. Терминалы примерно как в «Макдональдсе». Для Вены это редкость — такие стоят только у больших игроков.

Мы принципиально не работаем с наличными. Бумажные купюры — дело непростое: их нужно считать и утром, и вечером. После касания с деньгами персоналу нужно мыть руки, чтобы дотронуться до еды или напитков.

В «Толстом» нет официантов и хостес. В зал входят только сотрудники кухни для поддержания чистоты. Еду и напитки подаем в многоразовой посуде из бамбука. Сначала у нас была одноразовая посуда — и ее не надо было мыть. Но гости жаловались, что одноразовая посуда не экологичная. Гости могут съесть еду в ресторане или взять навынос.

Это примерные подсчеты, но благодаря отказу от кассира и кэша мы экономим не менее 20 человеко-часов в неделю. В среднем в день мы экономим четыре часа человека, который стоял бы за кассой. Плюс не нужно отвозить деньги в банк. Безналичные платежи позволяют нам видеть кривую поступающей выручки в реальном времени и сравнивать с другими днями.

Наш флагман — современная пинса на растительной основе. Пинса — это разновидность пиццы в римском стиле, особенность которой — выдержка теста трое суток. Мы используем закваску по рецепту столетней давности в дополнение к пшеничной муке, в результате получается воздушное и хрустящее тесто. К нам поступает основа с миланского завода Italmill, мы наносим на нее начинку и запекаем в печах. В меню восемь веганских пинс.

У нас хорошо покупают веганский оливье, мы его называем Russian Potato Salad. Делаем свой лимонад, продаем собственное пиво.

Некоторые блюда мы вывели из ассортимента. Например, холодный десерт на основе ленивой овсяной каши вообще не зашел, хотя он популярен в США.

Хотя веганские «молочные» продукты, такие как сыр, стоят дороже традиционных, цены на еду у нас средние по Вене. У нас соотношение себестоимости блюда и цены — около 30%, это средний показатель для ресторана нашего сегмента.

Приведу пример себестоимости на основе нашей ходовой позиции — пинсы с острым баклажаном.

У нас несколько больших поставщиков. Мы заключили выгодный контракт с Metro Cash & Carry и мотивировали их ввести веганские позиции в австрийский ассортимент. Сначала мы просто закупали там продукты. Потом выросли наши продажи, а вместе с ними — и закупки. Нам назначили аккаунт-менеджера. Они даже позвали нас в их рекламную кампанию 50-летия Metro в Австрии. Если в Вене зайти в магазин Metro — мое лицо будет на всех телевизорах.

Проблема веганских товаров — цена. Веганский сыр стоит дорого. Пару лет назад, правда, была другая проблема: где его купить, а сейчас выбор большой.

Итальянская компания Buratti поставляет нам итальянские продукты от теста до хлеба и томатов. Компания «Монолит» поставляет российские продукты, например гречку.

20 €

средний чек в нашем ресторане

В день у нас в ресторане в среднем 83 заказа. Средний чек составляет 20 €⁣ (1668 ₽). А средняя выручка в день — 1670 €⁣ (139 328 ₽).

Кухня «Толстого» имеет шесть станций. Каждая станция управляется системой Айпадов. Например, приходит заказ на две пинсы и три салата. Заказ распределяется по разным Айпадам. Работники кухни видят, какая станция насколько загружена, куда вставать и что делать. В обычном ресторане по-другому: выходит чек и специальный человек, коллер, кричит: две пинсы и три салата. И если количество заказов большое, то работникам кухни приходится непросто.

При максимальной вместимости на кухне одновременно могут работать пять человек, обслуживая 200—250 заказов в день.

Все сотрудники кухни — универсалы: могут сделать пиццу, собрать боул, вымыть посуду и убрать пол.

При разработке процессов на кухне мы опирались на опыт бургерных Shake Shack. А именно позаимствовали идею с линией сборки, стоящей посередине кухни, чтобы на ней можно было работать с обеих сторон одновременно.

У «Додо-пиццы» взяли идею цифрового управления всеми процессами. Когда на каждой станции есть планшет и работник отмечает свой прогресс. А у «Макдональдса» принцип однонаправленного рабочего процесса, когда работа двигается в одном направлении.

Доставку мы запустили в ноябре, через месяц после открытия. Райдеры, которые отвозят заказы, работают на почасовой основе. Сначала заказы обрабатывали вручную, но весной 2021 года запустили софт.

Сейчас клиенты заказывают на нашем сайте, ИТ-система обрабатывает заказ и передает данные в ресторан. Так как все автоматизировано, работники кухни знают, какому курьеру нужно передать тот или иной заказ. Летом мы доставляем от 10 до 20 заказов в день, в холодное время года от 30 до 40.

На доставку ложится от 20% до 50% выручки в зависимости от времени года. Как я уже говорил, мы не работаем с агрегаторами, у нас свой софт. Без своей доставки мы не можем контролировать качество обслуживания. Мы отслеживаем весь фидбэк клиентов, знаем всю статистику. Например, в каком состоянии приходит продукт.

В разработке софта нам нужно было решить три главные проблемы. Во-первых — координация заказов. Как точно отслеживать заказы и не перепутать их. Во-вторых — время доставки. Важно доставлять еду горячей и свежей. И третье — маршруты. Какие маршруты лучше всего выбрать и сколько людей нужно на смену.

Софт TolstoyIS Delivery состоит из трех взаимосвязанных платформ:

1. Платформа диспетчера доставки. Это интерфейс, где менеджер доставки может посмотреть разные метрики. Например, контакты курьера и клиента, что заказано, в какие сроки все должно быть доставлено. Менеджер может поминутно проследить, когда поступил заказ, когда его начали готовить на кухне, когда курьер забрал его и когда доставил. Здесь даже видно, звонил ли райдер клиенту и в какое время.
2. Приложение для курьеров. Здесь несколько разных компонентов. Например, карта. На ней курьер видит все активные заказы в одном и том же районе. Он может связать их и доставить в одну поездку.
3. Дисплей для курьеров в зале ресторана. На нем они видят новые заказы. А работники кухни, в свою очередь, выводят на этот дисплей, что заказ готов.

Мы решили интегрировать вендинг, чтобы дополнительно продавать без операционных расходов. В июле 2021 года рядом с рестораном мы открыли автоматический круглосуточный киоск. В киоске можно хранить 180 товарных групп.

Клиенты постоянно нас спрашивали, какой веганский сыр и какую веганскую колбасу мы используем в наших блюдах. Рядом с нами освободилось помещение, и я решил сделать вендинг.

Статистику пока не выводим, не было времени ее настроить. Оборот в месяц от вендинга — около 4000 €⁣ (333 720 ₽).

В топ-менеджменте у нас три позиции: я — кофаундер и CEO, Рареш — кофаундер и СТО, он занимается разработкой софта. Оливия разрабатывает меню и занимается операционным управлением кухни. Ее поддерживает команда из России — Иван Дубков и Евгений Щур.

Оливия — шеф-повар, она занимается разработкой еды и процессов, — то есть как эту еду будут готовить. Легко приготовить один раз вкусное блюдо, но повторить его тысячу раз — не так просто. В операционное управление кухней входит разработка сезонных блюд, обучение, адаптация и экзаменация персонала. Иван — приглашенный шеф, который решает конкретные задачи. Например, он приезжал к нам в октябре, чтобы разработать сезонное меню.

Мы с Рарешом и Оливией сидим в одном помещении, так что все время общаемся. С остальной командой говорим в «Телеграме» и каждый квартал проводим разбор полетов. Показатели по работе ресторана мы видим на дашборде в реальном времени.

За всю операционную работу отвечает менеджер ресторана: следит за работой кухни, персоналом, снабжением и закупками. Два раза в неделю он заказывает продукты. Например, в понедельник надо заказать товары на вторник, среду и четверг. Ему система показывает, какой расход продуктов за эти дни и сколько, условно, надо заказать помидоров.

У нас международная команда: я из России, Рареш из Румынии, Оливия из Аргентины. В ресторане работают ребята из США, Бельгии, Великобритании. Разговорный язык у нас английский. В бригаде ресторана работает около 30 человек. Многие с почасовой оплатой и не на полную ставку. Работают молодые, для многих это первая работа. Я в компании самый старший — мне 31 год. Я хочу, чтобы люди росли вместе с бизнесом, при подборе сотрудников мне важен не столько опыт, сколько вайб.

Мировая проблема ресторанов — это персонал. В этом бизнесе много волатильности. У нас маленькая волатильность по сравнению с другими местами. Потому что веганский бизнес — идеологический. И у нас работает много веганов за идею. В Европе это важная составляющая заботы о здоровье, окружающей среде и животных. Это мейнстримовая тема, много людей хотят работать в этой среде, поэтому нам легче.

В ИТ-команде двое: они занимаются ИТ-поддержкой, разработкой софта и оборудования. Второй айтишник пришел к нам летом 2021 года, когда дела пошли хорошо.

Продвижением занимается студентка. Она по большей части ведет соцсети. Маркетингом как таковым стали заниматься совсем недавно и тратим на это порядка 500 €⁣ (41 715 ₽) в месяц — в основном на инфлюенсеров.

По австрийскому законодательству, когда в штате больше 23 работников, нужно нанимать человека с инвалидностью. Если этого не сделать, то нужно платить штраф около 3000 €⁣ (250 290 ₽). Человека с инвалидностью сложно найти в ресторанную отрасль. Поэтому мы платим штраф.

Из-за коронавируса власти ввели послабление, и до конца года мы платим НДС 5%. Обычно НДС 10% на еду и 20% на напитки. Налог на прибыль — 25%. Налог на прирост капитала — 27,5%, если выплачиваешь дивиденды себе или партнерам.

Приведу пример: прибыль ресторана 100 €⁣ (8343 ₽). С нее идет налог на прибыль 25 €⁣ (2085 ₽). Остается 75 €⁣ (6257 ₽). Если эти 75 € забрать из компании, то это облагается налогом — 27,5%. Получите вы 54,37 €⁣ (4536 ₽). То есть фактический налог — 45,63%, если выплачивать прибыль. Если не выплачивать и оставлять в компании, то налог 25%, и в компании остается 75 €.

Что касается социальных взносов за работников и удержания подоходного налога, то за каждого работника мы платим в год около 7300 €⁣ (609 039 ₽) поверх зарплаты.

Сейчас мы на стадии MVP. Мы подтвердили гипотезу, что ресторан работает. Теперь мы собираем раунд на масштабирование и на запуск франшизы, ищем первых интересантов. У нас уже зарегистрирован Tolstoy GmbH — оператор франшизы.

Франшизу хотим делать по всей Европе. Мы будем помогать молодым предпринимателям развивать свои рестораны «Толстой». Обычно дают концепт плюс меню, но мы даем полный пакет, включая ИТ.

На 2022 год планируем запуск первой франшизы. Через 5 лет видим 100 локаций по всей Европе. В США есть игроки, которые заняли нишу, которую мы хотим занять в Европе. Это Plant Power Fast Food, by Chloe, Copper brunch. В Европе нет такого игрока и ниша не занята. На Россию планов нет, так как концепт не русский.