«В бизнесе дефицит настоящего и человеческого»: интервью с основателем Gogol School

Gogol School — не театральная школа. Здесь не учат на актеров, а помогают узнать себя лучше через драматические и пластические практики. Студенты — люди разных возрастов и профессий, иногда очень далекие от мира театра.

Больше половины дохода школа получает от бизнес-направления, создавая программы для сотрудников компаний.

Основатель проекта, в прошлом актер «Гоголь-центра» Илья Ромашко рассказал Т⁠—⁠Ж, как театральные практики могут помогать бизнесу развиваться.

— Как ты описываешь точку, в которой находится Gogol School?

— У нас, по ощущениям, довольно сложная точка. Как в семейной жизни: есть кризис трех лет, семи и еще скольких-то. Сейчас мы переосмысляем, кто мы, про что, как позиционироваться, как отвечать на прилетающие запросы.

Изначально, когда мы открывались в 2015 году, Gogol School была исключительно творческой лабораторией. Мы делали программы для тех, кто хочет попробовать что-то новое, лучше узнать себя через театральные практики. К нам приходили и говорили: «У меня есть какая-то одна часть жизни, а я хочу изучить свою другую часть, она во мне точно есть». И это «что-то» — про творческое начало, фантазию, про проявленность в мире, соединение с таким собой, который не востребован на работе или где-то еще.

Около четырех лет назад стало уверенно вставать на ноги бизнес-направление. Компании начали обращаться в Gogol School со своими задачами: кому-то нужно было наладить взаимодействие в команде, кому-то — научить линейных руководителей быть лидерами. Мы поняли, что можем решать эти задачи через свои методики, и стали индивидуально под каждый запрос собирать программы специально для сотрудников.

Там у нас совершенно другая экспертиза, принципы, методология, люди, запросы — все другое. Как если бы мы были очень хорошим рестораном, но вдруг начали выращивать для себя часть продуктов — и это стало огромной самостоятельной фермой.

Около 60% информации и практик в бизнес-программах не пересекаются с тем, что мы даем студентам в открытых программах. В бизнес-направлении мы решаем конкретные задачи: смотрим, как человек проявляется профессионально, как подходит к работе. Открытые программы — про личность как таковую.

Одним словом, у нас параллельно идут два процесса, и поэтому мы переосмысляем Gogol School. Может быть, проект разделится на два, может, останется единым целым, непонятно.

В итоге мы находимся в состоянии неизвестности, и пребывание в нем, зараза такая, требует внутренних ресурсов, это довольно некомфортно.

— Как сильно в 2022 году школа просела?

— Сильно. От «все хорошо» до «полный стоп». Особенно в направлении бизнес-программ. В феврале 2022 года сработали все стоп-краны, потому что бизнес не понимал, что делать. Там тоже живут по пирамиде Маслоу — если не закрыта финансовая и кадровая безопасность, то какие трансформации и развитие? Сначала надо понять, чем людям зарплату платить и будут ли вообще эти люди с нами. К лету все более-менее устаканилось, а потом сентябрь — и вновь полный стоп, пока в декабре бизнес не начал оживать.

На открытых программах у нас было в два раза больше студентов, чем сейчас. Многие уехали.

— Ты разделяешь B2C и B2B. Какое соотношение прибыли у этих направлений?

— Весь 2021 год примерно 60 на 40% в пользу бизнес-программ. В целом пока все хорошо, но как закончим год, непонятно. Уже привычное состояние неопределенности.

— Была какая-то мысль, которая держала на плаву в 2022 году?

— Держаться было не за что. В октябре я уехал в Армению: мне стало страшно. Прожил там три месяца, это был тотальный развал. Я дней по восемь мог не выходить из квартиры, дня три не ходить в душ. Все опоры, которые казались привычными, — дочка, нужность в бизнесе, вся профессиональная и личная идентичности — они поплыли и начали шататься.

Единственное, что можно было сделать, — принять этот процесс. Было крайне некомфортно месяца полтора, когда я не мог ухватиться ни за один смысл. Деньги — иллюзия, успех — иллюзия, моя жизнь — иллюзия, любовь ребенка ко мне, моя любовь к ребенку — иллюзия. Очень сложно было это принять.

— За последний год столько всего поменялось, за чем люди приходят сейчас?

— Очень не хочется давать формальные, поверхностные ответы, условно: «Люди приходят за аутентичностью» или «Люди приходят, чтобы в безопасном пространстве проработать свои эмоциональные составляющие» и так далее. Точно знаю, что и как мы предлагаем, а вот за чем приходят — нет, не знаю. Причем, может быть, система знает, а я не в курсе.

— Что ты подразумеваешь под системой?

— У нас около двадцати мастеров, они разделены по лабораториям. В каждой лаборатории идет свой процесс, и в каждую лабораторию люди приносят свое. Из этого складывается система.

По моим ощущениям, у нас, как и у многих сейчас, немного поплыл общий знаменатель. В целом вся система, она про что? В целом какой опыт мы предлагаем?

Интуитивно и по факту открытые программы Gogol School про следующее: есть человек и он живет свою жизнь, он придумал какого-то себя, а мы даем безопасное пространство для исследования и эксперимента. А каким еще я могу быть? А какой еще у меня есть потенциал? Условно, некий поведенческий паттерн или паттерн мышления привел человека туда, где он сейчас с точки зрения карьеры, отношений и прочего. И кажется, что это можно пересмотреть. Мы предлагаем воспринять себя как одну из возможных версий, как роль, и эту роль перепридумать.

Кажется, что общий знаменатель такой, но мы это выясняем и исследуем: через что пересматривать роль, через какие процессы, с каким результатом.

— Можешь привести примеры, через что и какая лаборатория помогает исследовать себя?

— Сложно ответить, потому что и здесь мы меняемся. Ранее разделяли лаборатории на пластические и актерские, хотя элементы того и другого были везде. Сейчас мы отказываемся от такого строгого разделения. Точный вектор каждой лаборатории задает тот, кто будет режиссером, и сами мастера — их личности и набор компетенций.

Если брать телесные практики, часть из них построена на Грегори Бейтсоне — антропологе, который долго изучал сенсомоторное переобучение. Его посыл такой: если я что-то научусь делать рукой, условно, писать слово «мама», то дальше я могу написать это слово хоть ногой, хоть ртом и прочее. Это будет, конечно, коряво, но это будет то же самое «мама». В итоге, если я научусь что-то делать в одном пространстве, то могу этот опыт перенести практически на любые другие сферы.

Принципы взаимодействия и восприятия, которые мы даем в телесных практиках, достаточно легко, иногда интуитивно переносятся на другие сферы жизни. То же самое в драматических практиках. Если я понимаю логику, например, поведения другого человека как персонажа, то могу влиять на конструкцию наших отношений.

— Как именно практики из театра помогают в жизни?

— Здесь нет точного ответа или примера. Вот бывают технологические процессы — например, возьмем автомастерскую. При работе с автомобилем четко понятно: инжектор нужен для того, карбюратор нужен для этого, тормозная система нужна еще для чего-то. Мы же работаем не в технологическом направлении. Условно, зачем люди пишут романы? Только чтобы рассказать миру о своих идеях? Или чтобы самим понять структуру слова? А зачем люди занимаются медитацией? Есть направления и зоны, на которые мы воздействуем, но я не могу сказать, что если сделаешь А, у тебя получится Б.

— Вспомнишь свежую историю, как кто-то пришел к вам и его жизнь изменилась после лаборатории?

— Последние два года я не веду открытые программы, концентрируюсь на бизнес-направлении. Поэтому как меняется жизнь ребят-студентов из лаборатории, не знаю.

У меня есть доковидные примеры. Оно осталось где-то там, когда мир был другой. Тогда ребята отмечали возникшее чувство легкости. Вроде делают все то же самое: работают на тех же работах, состоят в тех же отношениях — но при этом появляется ощущение метапозиции, когда будто смотришь на себя со стороны.

Когда человек влип в проблему — фокус его внимания сужается. Но как только появляется возможность хоть немного отстраниться от происходящего, то становятся видны другие варианты поведения. К примеру, есть конфликтная ситуация. Отстранившись, я понимаю, во-первых, как в нее входить, во-вторых, что там делать. И в-третьих, осознаю, что хочу в долгосрочной перспективе получить.

Плюс было много обратной связи вроде такой: «Ребята, спасибо вам за место, которое вы создали. Я здесь принят со всем своим, могу открыть все части себя, которые иногда в другом пространстве не приветствуются». Слова были другие — суть такая.

— Бывало, что люди приходили от боли? Условно, «у меня депрессия», «я несчастен» и так далее?

— Да, таких историй довольно много. Мы отбираем студентов исключительно через собеседование и на нем предупреждаем, что мы точно не психотерапевтический кружок, и если есть какое-то острое состояние, то стоит отнести себя специалистам.

При этом довольно много ребят с предощущением чего-то. «Как будто что-то просится в жизнь», «я не знаю зачем, но мне точно к вам», «у меня предчувствие, что я могу быть другим». Я это определяю как предощущение вдохновения. Как только человек налаживает связь с прежде незнакомой частью себя, наступает облегчение. Раньше вся энергия уходила на сдерживание потенциала, а тут она свободна — и сам потенциал тоже.

Один из моих студентов, которого люблю и помню, — математик, профессор. Он сказал: «Слушайте, я математик, у меня все хорошо, но я вдруг понял, что я не только мозг, но еще и чувства. Я не понимаю, как это соединить, но как-то же оно соединяется». Это предощущение нового качества себя, вот за этим идут.

— Какие вопросы задают на собеседовании?

— Каждый мастер сам решает, но в целом обычно интересует, кто вы и куда идете. Как в анекдоте, буддийский монах идет куда-то, его останавливает солдат и говорит: «Стой. Кто ты и куда ты идешь?» Монах: «Давай я каждый день буду мимо тебя проходить, а ты мне будешь задавать эти вопросы».

Спрашивают, зачем пришли в школу, какие ожидания, откуда узнали, что просится. Это скорее не стандартный список вопросов, а живой диалог.

— При этом в школу могут не принять по итогам собеседования. На что обращаете внимание на интервью?

— Во многом на запрос. Например, «я хочу стать профессиональным актером». Мы честно говорим, что это не к нам. Человек на собеседовании может проявиться потребительски, и зачастую мы таким людям тоже отказываем.

— Есть процентное соотношение тех, кто отсеивается?

— В 2018—2019 годах было примерно два с половиной человека на место. Сейчас меньше, многие уехали.

— Ты упоминал в прошлых интервью, что в лаборатории идут в основном успешные люди, у которых есть внутренняя потребность в масштабе. Если опираться на то, что говорят твои коллеги, за последние два года эта часть аудитории и их вводные данные изменились?

— Черт его знает. У меня раз в год чекап, и тот, что был актуален год назад, может быть вообще невалиден этой весной. Мир вошел — я недавно прочитал это слово — в постнормальность. Это когда само понятие нормы не успевает устаканиться. Тот же ChatGPT — полгода назад его не было, а теперь им пользуются все.

Запрос на изменение мира, который был лично у меня еще четыре года назад, сейчас звучит довольно инвазивным — это вторжение во что-то, ощущение, что нужно что-то менять. Это довольно насильственный запрос, и мы на него действительно отвечали.

Сейчас все начинает настолько ускоряться, что какое там менять мир? Он уже сам меняется, мама ты моя! Ушел в отпуск — вернулся, а уже все другое. Пожалуй, сейчас запросы звучат по-другому: говорят про поиск опоры, про то, как жить, когда опоры не успевают закрепиться. Само понятие опоры переносится из внешнего мира внутрь.

Сейчас вообще меняются парадигмы и в B2B, и в B2C, когда капиталистическая модель мира себя изживает.

Как бизнес-мерки они пока сохраняются. В бизнесе я вижу у людей огромный запрос на внутреннюю опору, на стержень, на то, что называется соединенностью с собой.

— Можешь ли ты дать совет, например, как стать более открытым?

— В данном случае стоит говорить о конкретном человеке. Допустим, он скажет: «Мне не хватает открытости». Я полезу выяснять, что для него открытость и как он поймет, что открыт. Может, человеку сложно проявляться, для него важна оценка, он боится критики, быть отвергнутым. Что ж, отправлю его выгуливать банан, например. Или сделать кружок по кольцевой линии метро, громко объявляя следующую станцию на весь вагон, чтобы он заметил, что ничего не происходит. Это все подбирается под очень конкретного человека.

Кто-то говорит, что хочет, но не может быть открытым. Почему? Человек может сказать, что причина в мудаках вокруг. Хорошо, давай поработаем с проекцией, поймем, что такое проективные механизмы. Если входить в ситуацию, заранее ожидая, что там будут крокодилы, бегемоты, обезьяны, кашалоты, то ты и увидишь крокодилов, бегемотов, обезьян и кашалотов. Ты не оставишь им пространства вести себя иначе.

Все индивидуально.

— Как Gogol School пришла к тому, чтобы запустить бизнес-направление? Как актерские практики перенести на бизнес?

— Все зародилось и пока продолжается исключительно по сарафанному радио. Одна из наших студенток была эйчаром в большой ИТ-компании. И она говорит: «У нас 3000 сотрудников. Можете, пожалуйста, сделать театральную постановку с нашими ребятами?»

Из трех тысяч набрались 24 человека. Мы с ними работали три с лишним месяца, и в итоге внутри корпорации родился театр. В качестве поддержки и сопровождения мы приводили к ним разных режиссеров, которые создавали постановки. К примеру, актеров «Гоголь-центра» Игоря Бычкова и Ирину Выборнову.

Пока мы с этими ребятами делали тренинги и упражнения на актерские практики, они заметили: «А у меня точно такое же в общении с коллегами. А у меня такое же в ситуации на работе».

Потом прилетел второй корпоративный запрос от крупной розничной сети. У них двадцать директоров магазинов, каждый может управлять несколькими точками. Проблема в том, что раньше один у другого мог переманить бухгалтера и был молодцом, а теперь им ввели другие KPI и нужно, чтобы директора друг другу все простили и подружились. Я понял, что у нас есть тренинги и практики, чтобы это сделать, хотя методологической базы под такой запрос у школы тогда не было. Мы начали готовиться, узнавать, какие есть стратегии работы в конфликте, что такое ненасильственное общение и прочее.

В итоге мы пришли к тому, что нам нужны новые компетенции. На это ушли последние четыре года. Получили сертификаты по разным коучинговым практикам: теперь умеем тестировать сотрудников по методу Хогана, тренировать лидеров по Хартхиллу. Скоро завершим сертификацию по ICF — главному международному стандарту коучинга. Процесс бесконечный, но и время у нас есть.

— Ты называешь методы и сертификаты в направлении коучинга, но где здесь театральная составляющая и актерские практики?

— Все, что звучит как коучинг, — это способы обработки, утилизации. Все коучинговые инструменты нужны, чтобы объяснить системе и ее участникам, что мы делаем, зачем, как.

В наших бизнес-программах три составляющие:

1. Заказчик из бизнеса — системы, которая мыслит категориями KPI. Она хочет измерить, что получит за вложенные в нашу программу деньги. Система мыслит категорией возврата инвестиций в сотрудников, ей важен результат.
2. Участники — живые люди из этой системы. Самое важное, что мы делаем в бизнес-программах, — смотрим, какой там живой запрос, чего они хотят для себя.
3. Сами мастера, которые ведут программы. Важно, чтобы происходящее не шло вразрез с их интересами и этикой.

Основное мастерство, когда составляешь программу для компании, — найти точку пересечения участника как человека, организации как системы и самого тренера.

— Ты еще упомянул понятие утилизации. Что оно значит в контексте деятельности Gogol School?

— Мы с человеком что-то делаем в рамках его запроса. Например, человек говорит «я нафиг выгорел» или компания озвучивает «хотим, чтобы в нашем департаменте было больше инициативы». Мы подбираем практики под этот запрос, предполагая, что они потом пригодятся в жизни. Но в один момент человек спрашивает: «А конкретно это мы сейчас зачем делаем?» Это «зачем» и есть утилизация.

У нас есть серия игр на работу со страхом оценки, они специально заточены на то, чтобы человек ошибся. Если участник ошибается, ему нужно сделать шаг вперед и сказать «я ошибся». Зачем мы это делаем? Мы просим обратить внимание на то, что первым срабатывает внутри в ситуации ошибки: как дергается тело, как реагирует психофизика. Наша задача — через практики увеличить зазор между стимулом и реакцией, чтобы в ситуацию человек не приносил, к примеру, себя виноватым. Потому что тогда он автоматически предлагает остальным роль осуждающих или прощающих.

Мозгом люди понимают, что ошибаются все, что я тоже могу ошибиться, ничего страшного. Войти в ситуацию ошибки не снизу, не сверху и не с позиции жертвы — дорогущего стоит. Ровно в этот момент начинается конструктивный диалог, ситуация становится управляемой, мы начинаем решать задачу ответственности, а не вины.

— С какими запросами сейчас приходит бизнес?

— Прямо сейчас у нас в работе пять запросов. Назову парочку.

Первый — довольно большая банковская структура, в ней есть человек со своей командой. Он говорит: «Хочется создать для нас как для небольшой команды пространство, где мы сможем безопасно делиться идеями и минимизировать напряжение между нами».

Но вместе с беспомощностью отвергается навык просить и исследовать, а со слабостью отвергается открытость и вообще весь навык управления доверием.

Как только начинаешь выступать за что-то, даже хорошее, ты автоматически относишься к другой части опыта как к нежелательной, противоположное отвергается. Условно, я говорю, что мы сильные. Значит, что слабость в команде не приветствуется, надо держать лицо, что бы ни случилось. Или мы успешны — значит, ошибки не приветствуются, нет права на неуверенность, а в неуверенности при этом много исследовательской позиции. Еще пример: мы неконфликтные, и тогда разговоры ведутся в высоком штиле, ценится длительная и подробная аргументация, бесконечные совещания.

В итоге мы помогли сотрудникам этой компании почувствовать себя в безопасности. Человек может принести идею и не будет за это расстрелян, появилась смелость проявляться и возможности обсуждать.

Есть другой запрос, тоже банковская структура. У них больше сотни сотрудников, о которых очень пекутся, но люди все равно уходят. По гипотезе заказчика, у работников другие ожидания от взаимодействия с системой и они чувствуют ее давление. Поэтому компания хочет программу, которая научит входить в систему. Как в жесткой среде приходить со своими проектами и предложениями? Как менять взаимодействие с системой? Как научиться говорить, что не устраивает?

Третья история. Мы разрабатываем практики и видение лидерства со «Сколково», смотрим, как наш опыт можно применить в программе MBA. Кажется, что идея лидерства меняется. Лидерство теперь зависит не столько от экспертизы, сколько от личности лидера: от его навыков воспринимать и слышать, выстраивать долгосрочные доверительные отношения, управлять компанией, командой и собой в моменты неопределенности.

— Последнее будто про софт-скиллы.

— Не люблю это словосочетание, потому что оно не очень инструментально-функциональное. Получается, что есть какие-то принципы, как давать обратную связь. И вроде я все выполнил, а сотрудник приходит из кабинета и плюется. У него ощущение, что ему дали шитбургер.

С точки зрения инструментов да, это софт-скиллы. Все эти инструменты прикручиваются к чему-то, все эти инструменты будут использовать. На кухне мишленовского ресторана и на кухне придорожной забегаловки по сути одни и те же инструменты: ножи, кастрюли, сковородки, какая-то плита. Примерно те же продукты, чуть лучшего качества, чуть хуже. Так что кажется, что ключевая разница — в личности повара.

— Расскажи про какой-нибудь уже реализованный запрос, как его решали?

— Приходит компания и говорит, что есть подразделение, которое несколько лет демонстрирует хороший рост и через два года станет отдельным бизнесом. Есть ключевые сотрудники — их компания в будущем видит на позициях управляющих этого бизнеса. Их хотят вырастить, поменять их модель мышления и восприятия.

С этими сотрудниками мы разбирали, как и через какие перспективы человек видит мир и что такое мышление управленца, смотрели спиральную динамику. Мы спрашивали и анализировали, через какие перспективы люди подходят к решению задач, как делегируют. Отдать и одним глазом смотреть — это одно, а выстроить механизм, проверить, что он работает, и отпустить, оставив какие-то элементы контроля, — это другое, это через телесные практики.

Коммуникативный блок был довольно большой. У нас он строился на треугольнике Карпмана, на Маршалле Розенберге — авторе книги «Ненасильственное общение». Использовали «теорию U» Отто Шармера о том, как своим состоянием влиять на реальность.

— В каком формате разбирали подобное? Лекция? Мастер-класс?

— 20% — теория, а остальное — практика. Мы на всех своих программах работаем по циклу Колба — это методика обучения через опыт. Цикл состоит из четырех шагов:

1. Проводим практику.
2. Разбираем, что получилось и что по факту произошло.
3. Смотрим базу, которая есть на этот счет. К примеру, смотрите, можно было поступить еще вот так, так и так. Теория Шармера говорит это, метод Торберта предлагает вот это.
4. Повторяем практику с новыми знаниями.

— Какую самую необычную обратную связь по бизнес-программам ты слышал от заказчиков?

— Нет такого, что восклицают: «Господи, ребята, спасибо вам!» Мы остаемся на связи с группами, которые вели, с эйчарами, а обратная связь обычно долгая. Наши программы трансформационные, а изменения не происходят за один день. Инструментарий работает вкороткую, но трансформация — долгий процесс, и здесь не надо тянуть траву, чтобы она быстрее росла, и толкать реку тоже бесполезно.

Пытаемся поменять его внутреннее ощущение, после чего автоматически меняются и процессы в бизнесе, в системе, где он находится. В итоге клиент возвращается и говорит, что поменялось А, Б, В.

Была история. Компания занималась тем, что брала большие частные деньги и инвестировала их. График клиентов был подобен клюшке вверх, но в какой-то момент он перестал расти, новые клиенты не приходили. Мы пытались разобраться, почему так произошло, сделали программу на полгода, но результат оказался немного не тем, что ожидали.

Думали, что после программы пойдет рост на том же региональном рынке, а получилось, что сотрудники сказали: «Слушайте, мы вообще-то больше не хотим работать на этом рынке, можно, мы пойдем на другие?» Их спросили, почему не говорили раньше, и выяснилось: сотрудники не чувствовали, что могут заявить о таком. В общем, они пошли на мировые рынки и получили рост, который по процентам оказался выше, чем в компании изначально ожидали.

В бизнесе огромный дефицит настоящего, человеческого, живого, чего-то подлинного. Да, человеческое может быть с брачком, с щербинкой, зато оно живое, на ручки просится и дышит — это важно. Понятно, что есть специфика, есть терминологии, рынки, это все нужно учитывать, безусловно. Но чтобы создать что-то живое, надо самому быть живым — это основное, что лежит в корне наших убеждений в программах для бизнеса. Сделать людей живыми, вернуть им жизнь — и на самом-то деле неважно, чем они занимаются. Только живое может родить живое.

Конечно, есть системы, которым это противопоказано. Они изначально построены на других принципах: обезличивание, расчеловечивание и прочее. Мы с ними не работаем, но и им наши подходы не нужны.

— Что настоящность и человечность дают бизнесу?

— Деньги. Бизнес интересуют только они.

Есть колоссальное заблуждение, что чем больше функциональности, стандартизированности, регламентов, тем больше денег. Это не всегда так. В конвейерных штуках — да, но когда бизнес не производственный, а построен на общении с людьми, то человечность крайне важна. Хотя даже на производстве она важна — имеет значение, как люди себя чувствуют внутри этой системы.

— Как бы ты описал свой стиль управления бизнесом?

— Я шебутной предприниматель: постоянно тыкаю палкой в систему и смотрю, как еще может быть. Все время притаскиваю новое, и мы с командой смотрим, зайдет или нет. Для меня очень важно, что мы не сотрудники, не коллеги, не друзья в команде. Мы люди. Первое, что нужно сделать с сотрудниками, — перестать к ним относиться как к сотрудникам. Мне важно, чтобы команда тоже хотела расти, развиваться. Они тоже куда-нибудь постоянно шастают, чему-нибудь учатся, это хорошо.

Какой еще я предприниматель? Я капризный, придирчивый до пространства. Мне важно, чтобы у нас было уютно, чтобы какие-то мягкие игрушки лежали, кофе был сварен, печеньки были.

Мне кажется, нет одного определяющего вектора, как я веду компанию. Я разный. Сначала предлагаю полгода делать акцент на одних партнерствах — и из четырех выстреливает одно, потом прихожу с чем-то еще. Собственно, это и есть кризис нашего роста, сейчас эта модель себя изживает. Просится переосмысление: может быть, какая-то стандартизация, может быть, пакетирование, может быть, другое позиционирование, может быть, разделение проектов. Одним словом, из шебутного пора стать каким-то другим.

— Ты рефлексировал, как твой опыт финансиста и актера повлиял на тебя как предпринимателя? Что ты взял оттуда?

— Взял себя. Не хочется уходить в инструментальные штуки: «Вы знаете, работа в театре и все эти „Золотые маски“ дали мне инструментарий ведения переговоров и навык слышать, навык внимательности, навык снимать запрос. Мое прошлое в корпоративной среде дает мне понимание, как работает система, как работают финансовые потоки» и прочее бла-бла-бла…

На самом деле основное, что я получил, — это навык совмещать разные миры. Актерский мир и мир финансовых сделок — две непересекающиеся плоскости бытия. Я никогда не слышал, чтобы один театр поглотил другой или чтобы какой-то театр вышел на IPO. Мне кажется, я выучил два абсолютно разных языка и понимаю, насколько разные люди на них говорят. Я соединяю их в Gogol School и считаю, что это части чего-то большого и, на самом деле, неделимого.

— У тебя есть предпринимательские принципы, на которых все строишь?

— Наверное, никаких. Как только я провозглашаю для себя какой-то принцип, я отвергаю что-то другое. Например, скажу, что мой принцип — честность. Тогда я моментально отвергаю что-то под названием «не вся правда», что-то под названием «немного по-другому». Как только я говорю, что я за что-то, то автоматически становлюсь против чего-то.

Получится, что клиент принесет что-нибудь свое, а я начну его не слышать или приду со своей повесткой. Принцип — удобная конструкция, чтобы упрощать. Принципы, скорее, из быстрой части нашего мозга. Там высокий риск стагнации качества, глухоты к новому, высокий риск проморгать успех. Я говорю про успех как про навык видеть возможность, заметить то, что не было заметно до тебя. К примеру, придумать стикеры когда-то — это успех.

— Ты считаешь себя успешным?

— Нет.

— На чем строится твое понимание успеха?

— Это неуловимая штука, какая-то химера — кажется, что она всегда не здесь и не сейчас.

Успех в три года — не нассать в штаны, в 18 лет — переспать с женщиной, в 50 лет — быть богатым, в 70 — переспать с женщиной, в 90 лет — не нассать в штаны. Не мое, не помню, откуда это.

Если уйти от поверхностной пленки несуществующих социальных метрик, то мера успеха в бизнесе — это насколько человек смог в нем проявиться как личность, насколько раскрылись его уникальность и потенциал. Если человек выполняет какие-то шаблонные операции, вряд ли это принесет радость и счастье.

— А что вообще тебе как человеку сейчас дает предпринимательство, Gogol School?

— Ощущение, что я живу эту жизнь, а не за меня эту жизнь живут. Быть предпринимателем — значит вернуть себе ответственность за себя еще в какой-то сфере, это значит абсолютно иное качество бытия.

Как две стороны стола: с одной стороны зарплату платят, а с другой получают. И если я правильно понимаю, как предприниматель ты находишься в двух ролях, ты можешь оценить различия в качестве жизни и взглядах из этих двух ролей. Мне это дает силу.

— Не получается ли змея, которая кусает саму себя: предпринимательство и дает силу, и отбирает?

— Да, согласен.

— И как с этим жить? Кажется, у предпринимателей бывает кризис, когда ты весь в бизнесе и это выматывает.

— Не надо в это вкладывать всего себя — вкладывай в это жизнь, которую живешь.

У меня это выглядит так: есть Илюша Ромашко, и это не я, а жизнь, которую я когда-то выбрал для себя прожить.