Очароваться софт-скиллами и игнорировать регламенты: 5 ошибок в работе отдела продаж

Регулярные продажи — это система. Нанять пару консультантов и сказать им просто предлагать товар вряд ли будет эффективно.

Я в продажах больше 20 лет — работала «в поле» сама, строила отделы с нуля и помогала настраивать уже существующие, а сейчас управляю собственной консалтинговой компанией.

Ошибок было много, но это часть роста. Например, как-то я попыталась скопировать структуру отдела у конкурента, хотя у нас были очень разные продукты. Или наняла сотрудницу, потому что понравилась ее харизма, — но толку от этого не было. Я регулярно вижу, как коллеги по профессии совершают аналогичные ошибки — поэтому поделюсь личным опытом и расскажу, как решала такие проблемы.

В продажах софт-скиллы очень важны: менеджер должен уметь коммуницировать с коллегами и клиентами, быть гибким, уметь проявлять настойчивость. Но без хороших хард-скиллов результатов не добиться. Расскажу про пример из своей практики.

Как-то я работала в индустрии бизнес-образования и проводила форумы, нужно было продавать на них билеты. Для этого искали руководителя отдела продаж — сроки были сжатые, раздумывать было некогда.

На собеседование пришла девушка, уверенно начала рассказывать о себе и о предыдущем опыте, о том, какие навыки она приобрела за время своей карьеры и какие у нее были ошибки. Она была уверена, что достигнет любых KPI, поэтому окладная часть ее мало интересовала. Я буквально влюбилась в ее харизму, обаяние, умение презентовать себя, налаживать и развивать диалог. И наняла сразу на собеседовании.

Профессиональные навыки проверила без особой тщательности: не спросила про компетенции, не узнала, как она ставит задачи, управляет командой, как разбирается в продажах. Когда человек так располагает к себе, кажется, что ты автоматически наделяешь его положительными качествами, в том числе профессиональными.

До ее прихода отделом руководила я. Проблемы начались буквально сразу же после найма. Ей нужно было мотивировать сотрудников, проверять метрики, ставить планы, если возникали проблемы, быстро разбираться и исправлять их — ничего из этого она не смогла сделать.

Она не вникала в азы работы, не поняла, как работает наша воронка продаж, не смогла декомпозировать общий план продаж на метрики до уровня менеджера. У нее не получилось даже объяснить ошибки и пути роста менеджерам после анализа их звонков — хотя это ее прямая задача. Она же просто ругала их и требовала выполнять план. Учиться человек тоже не хотел.

Сотрудники не восприняли ее в качестве руководителя и лидера, скорее понимали ее роль как надзирателя. Распрощались с ней мы через месяц. И теперь при найме сотрудников я всегда задаю себе вопрос: «Этот человек действительно подходит на должность или я им очаровалась?» Такие же ошибки я видела у коллег и других предпринимателей.

Сейчас для проверки кандидатов я использую вопросы в форме кейсов — описываю рабочую задачу, прошу рассказать, как человек будет решать ее. На собеседовании меня в первую очередь интересует не бывшие места работы кандидата, а что конкретно он там делал, с какими проблемами сталкивался, как выполнял задачи.

Советую глубоко копать в детали — если соискателю нечего рассказать, это сразу будет заметно. Красный флаг — если соискатель начинает нервничать и раздражаться, переживать, что вы пытаетесь его в чем-то уличить. И наоборот, хороший знак, если человек погружается в беседу, а если чего-то не знает или не делал такого, то прямо об этом говорит.

Теперь я всегда беру паузу, чтобы обдумать решение по соискателю, даже если он сильно понравился. Лучше делать заметки во время беседы и перечитать их позже, в спокойной обстановке, и уже затем согласиться или отказать кандидату.

Когда я начинала работать менеджером по B2B-продажам  , я попала на встречу к собственнику компании. Тогда я была уверена в своих компетенциях и плохо подготовилась — не изучила подробно информацию о компании, не знала нюансов их отрасли, не понимала, чем вообще этот бизнес живет.

Мой собеседник это быстро понял, и беседа превратилась в формальность. Мы не перешли к обсуждению условий — собственнику было не интересно работать с подрядчиками, которые не понимают специфики продукта и конкурентной среды. Сделка не состоялась. Выводы я сделала, и впредь не приходила на встречи без тщательной подготовки.

Я советую учить менеджеров по продажам досконально изучать всю доступную информацию о собеседнике, понять, какую задачу потенциального клиента может решить ваш продукт. Если это B2B — досконально разберитесь в истории компании, узнайте, кто у этого бизнеса главные конкуренты, какие цели преследует руководство.

Говорить с клиентом на одном языке получится, если менеджер поймет специфику рынка, основные сложности, с которыми сталкиваются предприниматели отрасли.

Начните с изучения сайта компании, почитайте медиа — вам нужны новости про рынок, интервью будущего собеседника и его конкурентов. Копайте глубже. Например, стоит подумать, как одеться на встречу: в госорганы я хожу в блузке и юбке-карандаше, а в ИT-компании надеваю худи. Так вы повышаете вероятность, что вас воспримут своей.

По возможности узнайте побольше о будущем собеседнике. Как-то мой коллега узнал, что его потенциальный клиент многодетный отец, и упомянул в беседе, что у него тоже есть дети. Они разговорились, сложилось взаимопонимание по общим ценностям, дальше было проще говорить о делах.

В одной из компаний, куда я пришла в качестве коммерческого директора, функционирование отдела продаж зависело от настроения руководителя, а менеджеры постоянно уводили друг у друга клиентов. Проблемы решались в ручном режиме — руководитель решал, за кем закрепить сделку и кто в итоге за нее получит оплату. Инструкций практически не было. Из⁠-⁠за этого происходили постоянные конфликты.

Например, клиент пообщался с одним менеджером и договорился о сделке. Спустя несколько дней он перезванивает и просит счет. Трубку берет другой специалист, забирает «горячего» клиента себе и пробивает в системе как новую заявку — то есть по сути приписывает себе чужую работу. Из⁠-⁠за такого хаоса сотрудники были готовы уйти. Исправить ситуацию получилось, постепенно внедряя регламенты.

Начинать формировать систему работы отдела советую с правил закрепления клиентов за менеджером — так получается снизить количество конфликтов и спорных ситуаций.

Если менеджер не проводит продажу целиком, а только выставляет счет чужому клиенту, например, пока его коллега в отпуске, то и процент от сделки за это он не получает. Если менеджер не связывается с потенциальным клиентом за три дня, то этот клиент попадает в общий доступ, его забирает любой другой продавец.

Смотрите на специфику вашей воронки продаж и постепенно внедряйте правила игры, чтобы не было взаимных обид. Используйте CRM, чтобы автоматизировать процессы.

Хорошая практика — не фокусироваться на целях конкретного сотрудника, а добавить общие для отдела. Тогда сотрудники начинают работать как команда, помогают друг другу. Но и с руководителя отдела будет другой спрос — сотрудники начнут задавать вопросы, например, почему они выполняют план, а их коллега нет, и из-за этого отдел не получает премию.

Важно регламентировать расчет системы мотивации, например, в какой момент учитывается процент от продажи — когда сумма начислена или уже оплачена. Если KPI зависит от того, насколько клиенты довольны работой продавцов, то есть от индекса потребительской лояльности, нужно прозрачно обозначить, как его считают.

Пропишите правила взаимодействия между отделами — сколько у каждого есть времени на ответ по запросу коллег. Так можно избежать конфликтов, когда юридический отдел не подготовил договор вовремя, а менеджер из-за этого не заключил сделку и не выполнил свой план.

По моему опыту, после внедрения регламентов остается еще примерно 10% рабочих ситуаций, которые не получается стандартизировать, — вот с ними и можно разбираться в ручном режиме.

Когда внедряете регламент, следите, что все было написано понятно, простым языком. Я не советую делать сложные документы — сформулируйте 10—15 пунктов, больше никто не будет читать. На практике покажите, что все сотрудники должны следовать этим правилам. Бессмысленно выстраивать систему, если сотрудник может прийти и попросить в качестве исключения проигнорировать какое-то правило — тогда хаос никуда не уйдет.

В одной из компаний в сфере онлайн-образования я создавала отдел продаж. Решила посмотреть, как работают конкуренты: сходила к ним как тайный покупатель, изучила вакансии с должностными обязанностями, поговорила с бывшим сотрудником.

Сделала все под копирку — руководитель отдела продаж, три тимлида, у каждого своя команда по восемь человек. Я взяла за основу их структуру отдела продаж, но не учла, что у нас разные продукты.

Средний чек у конкурентов составлял 50 000 ₽, а у нас — 350 000 ₽. Такая большая разница напрямую влияет на воронку продаж — сколько раз нужно пообщаться с клиентом, как он принимает решение, много ли потенциальных клиентов превращается в реальных. Недорогой продукт продать проще, клиент быстрее принимает решение.

Например, у конкурентов диалог с клиентом длился в среднем 20 минут, а у нас — 45 минут — это значит, что менеджеру нужно подробнее рассказывать об услуге, привести больше аргументов, отрабатывать возражения.

Со временем выяснили и другие нюансы. При высоком среднем чеке в отделе должны работать профессиональные продавцы, их время и внимание стоит дорого, а значит, они не должны заниматься рутинной работой. Те же документы должен оформлять другой сотрудник — то есть продавец договорился о сделке, а получить от клиента документ об образовании, паспорт, оформить кредит может и помощник.

Еще были нужны сотрудники, которые отсеют нецелевые лиды — то есть людей, которые оставили заявку на сайте, но в реальности им не нужно никакое обучение. Может быть, они по ошибке кликнули на кнопку или уже передумали.

Если ведущий менеджер по продажам будет обзванивать всех, он только потратит время — вместо того, чтобы плотно пообщаться 45 минут с человеком, которому действительно нужен продукт. Как показывает практика, после 10 бесполезных коротких разговоров у продавца уже нет сил на полноценную консультацию.

После анализа метрик и уточнения всех нюансов мы наняли дополнительных сотрудников, пересмотрели бизнес-процесс, регламенты и скрипты. И повысили конверсию с 15 до 27%. Поэтому я рекомендую не копировать конкурентов, а смотреть только на свой бизнес и процессы, чтобы потом не переделывать отдел.

Если не передавать коллегам задачи и ответственность, руководитель быстро станет «узким горлышком», из-за которого бизнес-процессы будут тормозить. Я столкнулась с этой проблемой, когда только перешла на позицию коммерческого директора в новую компанию.

Сначала пыталась контролировать и перепроверять буквально все за сотрудниками. Время шло, я застряла в текучке и не занималась стратегическими задачами плюс мешала сотрудникам, потому что они были вынуждены сидеть и ждать, пока я одобрю очередное их действие.

Избавиться от микроменеджмента получилось с помощью практики проверки метрик. Сначала мы разработали систему показателей, по которым можно было проверять эффективность сотрудников. Расписали подробно цели, инструменты для их реализации, конкретные задачи, метрики, сроки выполнения. Например, нам было нужно повысить средний чек, поэтому мы поставили метрики по количеству дополнительных продаж.

Сотрудники, которые уже работали в компании, ушли в свободное плавание — им не нужно было мне ничего доказывать, они просто работали. Проверяла их результаты я раз в неделю, гиперконтроль включала только тогда, когда человек не справлялся с задачами в срок.

Для менеджеров, которых я нанимала, были другие правила — сначала я проверяла их работу каждые три дня, а в свободное плавание отпускала только через 3—4 месяца, если они оправдывали ожидания и мы находили общий язык. После я просто следила за метриками, встречалась еженедельно тет-а-тет, обсуждала работу и спрашивала, нужна ли помощь.

Я думаю, что еще руководителю важно ходить к психологу — ведь недоверие и гиперконтроль идут от тревоги, а ее лучше проработать вместе со специалистом.