«Нужно ценить свой труд»: 9 советов основателей бренда керамики ручной работы «Агами»

Мы продавали посуду «Агами» дешево до тех пор, пока не поняли: нам не хватает денег на собственную зарплату.

Тогда мы посчитали, сколько тратим на мастерскую, зарплату, производство, — и после этого поняли, что нужно повышать цены.

Были и другие трудности — мы обращались к контрактным производствам, которые отдавали брак, нанимали мастеров, которые создавали шедевры, но не умели работать на потоке. А еще боялись повышать цены и экономили на важном оборудовании. Думаю, аналогичные проблемы есть у многих брендов ручной работы.

Расскажу, как мы смогли создать коллектив, в котором мастера обучают новичков и нет текучки персонала, как наладили управленческий учет и создали вокруг бренда сообщество. Надеюсь, это поможет другим предпринимателям решить такие же задачи.

Мы открыли гончарную студию вдвоем, полагались только на свои навыки. Не было опыта, сотрудников и понимания, как лучше строить производственные процессы. Поэтому мы решили нанять подрядчика — производство, у которого были готовые формы для изделий. Но было ошибкой думать, что достаточно просто отдать им задание и получить отличный результат. Работа с подрядчиками — это иллюзия контроля.

• Например, как-то нам сдали тираж посуды, в котором градация оттенков была от черно-коричневого до медного, и уверяли нас, что для ручного производства — это норма. Хотя это не так, такого разброса быть не должно. Плюс там была проблема с ножками тарелок — они царапали деревянный стол в заведении заказчика. Мы попросили отшлифовать их, но в итоге нам всю партию отдали в изначальном виде. Пришлось вручную обрабатывать острые края у 600 изделий.

Это не разовая история — мы часто просили подрядчиков переделать то, что нас не устраивало, но многие были не заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве и отказывались. По неопытности мы платили авансом большую часть суммы — думаю, поэтому у них не было мотивации стараться. Так мы сменили несколько производств и тратили время на доделывание. В итоге решили, что нам выгоднее вложиться в расширение свой мастерской: купили вторую печь большего размера и формовочный станок.

Я понимаю, что на первых порах контрактное производство может выручить. Но нужно правильно построить работу с исполнителем. Сейчас мы поступили бы так: попросили бы подрядчиков выполнить пилотные образцы, и если бы они нас устроили, договорились бы принимать только те изделия, которые соответствуют образцу. И, конечно, не стали бы платить стопроцентную предоплату.

Когда речь идет о развитии производства, бизнесу нужны сотрудники с большим опытом серийной работы. Сделать один набор посуды и выполнить большой тираж с одинаковым качеством — это разные задачи.

Если предприниматель не очень хорошо разбирается в задачах будущего сотрудника, лучше сразу брать профессионала. Мы так ошиблись с литейщиком: взяли новичка, хотя сами только в теории представляли, как он должен работать. В результате человек отливал мало изделий, еще и с большим количеством брака. Потом мы нашли опытного литейщика, который смог правильно организовать рабочий процесс и подсказал, какие инструменты необходимы. А опытный глазуровщик обучил нам троих новых глазуровщиков.

Сейчас новые сотрудники у нас появляются примерно раз в полгода. Почти всех обучаем сами: специальное образование в нашем производстве требуется только на двух-трех позициях, а остальные мастера могут обучаться по ходу работы. Без опытных людей на старте ничего бы не вышло.

Ищем сотрудников мы не спеша, месяцами — в профессиональном сообществе, по рекомендациям знакомых, через соцсети, объявления на «Портале керамики», в телеграм-чате «Керамический штаб».

Для нас очень важно, чтобы человек не просто бездумно выполнял свою операцию, а умел работать в команде: передавал свои знания, учился у других, принимал обратную связь, замечал не только свои ошибки, но и коллег. Например, если гончар сделал чашку не той формы, это должен заметить следующий в цепочке производства, то есть оправщик или печник, и сообщить об этом мастеру. Очень важно заметить проблему как можно раньше, иначе вся команда отработает вхолостую.

У нас был негативный опыт с мастером, которого мы очень ценили за его компетенции, но он оказался настолько конфликтным, что на него поочередно пожаловались все остальные сотрудники. Он пытался насаждать свой авторитет, не прислушивался к мнению коллег и некоторых даже доводил до слез. Причем коллектив изначально очень тепло его принял, и мы до последнего просили коллег войти в его положение. Но единственным правильным решением в этой ситуации оказалось попрощаться с тем, кто отравляет атмосферу в коллективе, что мы и сделали.

Была другая ситуация: мы наняли мастера, потому что на собеседовании он показался нам творческим и амбициозным человеком. Он думал, что сможет работать на потоке, а нам показалось, что такой сотрудник отлично дополнит наш коллектив. Но это была взаимная ошибка. Выяснилось, что рутинная работа его убивает, а мы не получаем даже необходимый минимум.

Он приходил в мастерскую в 14 часов, сидел в телефоне, делал мало изделий и жаловался, что мало получает, хотя на собеседовании мы проговорили, что его зарплата будет привязана к выработке. Потом он написал нам, что у нас неправильная система мотивации и ему не хватает зарплаты на жизнь. Претензии накопились, и мы разошлись со скандалом. Было еще два сотрудника, с которыми возникла такая же проблема — неоправданные ожидания друг от друга. Но большую часть незаинтересованных сотрудников мы научились распознавать на собеседовании.

Если кандидат говорит, что ушел с прошлой работы, потому что ему лень далеко ездить или что надоело вырезать по дереву и теперь хочется лепить чашки, — для нас это сигнал, что будут проблемы. Некоторые отсеиваются, когда мы говорим, что в праздники у нас есть сверхурочные и иногда работа по выходным, за которые мы доплачиваем.

Еще на собеседовании предупреждаем, что по итогам испытательного срока можем друг другу не подойти и попрощаться. Первый месяц мы наблюдаем, влился ли кандидат в коллектив, и оцениваем качество, количество и скорость производства изделий. Если за месяц мастер не набрал темп, то он вряд ли сможет работать у нас.

Объективные маркеры, на которые можно ориентироваться любому предпринимателю, — объем замечаний к работе кандидата и наличие положительной динамики за время испытательного срока. Важно, чтобы человек не задавал каждый раз один и тот же вопрос и на тридцатый день работы делал больше изделий, чем в первый. Если сотрудник старается прийти пораньше, задает уточняющие вопросы, хочет узнать как можно больше, быстро адаптируется в коллективе и проявляет инициативу — это позитивные сигналы, скорее всего, получится работать продуктивно и долго.

Вначале мы сами управляли производством, но постепенно поняли, что контроль за созданием каждого изделия мешает сосредоточиться на развитии бизнеса.

Поэтому мы создали позицию руководителя производства, которую заняла наш бывший мастер. Решили, что она подходит, по наблюдению за работой — она проявляла лидерские качества, брала на себя ответственность, помогала коллегам.

Много внимания занимало продвижение — часть задач тоже решили делегировать и наняли менеджера на розничное направление. Ему нужно обрабатывать все заявки в соцсетях, почте и в интернет-магазине, консультировать покупателей в шоуруме, а также презентовать товар на маркетах и ярмарках.

Кандидата мы искали через соцсети — опубликовали пост и собеседовали всех, кто откликнулся. Это самый очевидный и эффективный способ найти сотрудника, потому что подписчику уже нравится ваш бренд и он мотивирован его представлять.

Всего на позиции менеджера у нас сменилось три человека — один переехал в другую страну, другой решил получить новую специальность. Испытательный срок для менеджеров у нас два месяца, потому что на этой позиции больше вводных и нужно время проявить себя. Но это не значит, что нужно ждать все это время — были случаи, когда клиенты написали на общую почту, что их обращение проигнорировали или им грубо ответили. Тогда лучше не тянуть, проверить информацию и сделать выводы.

Себе мы оставили самую важную часть работы: арт-дирекшен, создание совместных дизайнов, коллаборации с художниками и стратегическое планирование. Когда перестаешь отвечать на каждое сообщение в соцсетях и упаковывать заказы, освобождается много времени.

Я бы сказала, тогда это занимало 80% от всего рабочего дня. После найма менеджеров мы смогли заниматься не операционкой, а коллаборациями, больше общались с партнерами и заказчиками. Но на самотек процессы все равно нельзя отпускать — например, мы проводим ежемесячные планерки на пару часов плюс постоянно на связи с коллегами в чатах.

Следить за расходами и вести финансовое планирование мы пытались сразу же, но получалось не системно. Например, когда считали стоимость тиража для одного из первых заказчиков, не учли налоги и возможный брак, который переделывали за свой счет. Тогда мы так и не поняли, сколько реально заработали с заказа, и решили начать вести управленческий учет. Начали с того, что запросили у бухгалтера отчет о движении денежных средств по году, из которого увидели реальную картину: сколько и на что мы тратим, сколько денег приносит каждый канал продаж.

Сейчас мы углубились в тему, уже года полтора ведем отчет о прибылях и убытках, стараемся понимать, сколько денег реально тратим на производство каждого изделия, сколько у нас операционных расходов.

По итогу месяца мы смотрим статистику и ищем проблемы — например, можем понять, что у нас много бракованных чашек. Соответственно, приоритетом на следующий месяц становится решение этой проблемы: надо подумать, сколько денег придется потратить на новые смеси или литьевые формы, чтобы свести брак к минимуму.

Советую постоянно считать, сколько потрачено на материалы, как быстро они расходуются, какое количество брака, следить за временем и объемами производства, оценивать производительность труда, вычислять долю прибыли с каждого заказа. Теперь мы организовали рабочий процесс так, что каждый мастер ведет свою личную статистику: например, печник считает, сколько чашек вышло из обжига. Менеджер по продажам следит, сколько изделий реализовали, сколько отбраковано.

Введя учет, мы поняли, что наши закупки не очень эффективны: закупаем сырье, а потом оно лежит, и никто им не пользуется. Бывало, что сотрудники забывали, что материал у нас есть, и просили заказать его снова — потом мы обнаруживали на складе мешок материала, который в ближайшее время никому не понадобится.

Стали проводить инвентаризацию: теперь каждый департамент считает, сколько конкретного материала остается в конце месяца. Так мы нашли огромные остатки глазурей, на несколько сотен тысяч рублей. Они станут источником для создания новой коллекции, для которой мы сейчас выбираем цветовые сочетания.

Советую создать базу знаний. Например, мы завели таблицу со всеми глазурями: рецепт, состав, граммовка и стоимость компонентов, ссылки на сырье, фото. База знаний помогает новым сотрудникам быстрее разобраться в деталях, люди могут получить всю информацию в одном месте. Еще у нас есть должностная инструкция по технике покраски, где подробно и с фотографиями описано, как красить каждую коллекцию: на сколько секунд окунуть изделие в глазурь, чтобы правильно потек кантик, какой плотности должна быть глазурь, чтобы она была матовой, а не кристаллизовалась. Если не прописывать регламенты и вовремя их не актуализировать, обязательно появятся ошибки, повысится процент брака.

Чем раньше предприниматель начинает собирать статистику, тем проще принимать управленческие решения и расширять производство. Нужно постоянно улучшать систему учета, добавлять данные, которые важны для вашего бизнеса. Я советую начинающим предпринимателям проконсультироваться с финансистом — он расскажет, как правильно вести учет и какие расходы можно оптимизировать.

Не стоит пытаться угодить всем заказчикам и браться за любую задачу, если вы не уверены в успехе. Вместо этого нужно вникать в каждый заказ, планировать, как вы будете его делать, управлять ожиданиями клиента и сразу обозначать, что вы точно можете сделать, а что нет.

Один из наших первых заказов — большой тираж посуды от ресторана, около 1000 единиц. Заказчик захотел получить точную копию другого набора посуды, а мы плохо понимали, что сможем воплотить в жизнь, а что — нет, но очень хотели угодить ему.

Нашли подрядчиков, у которых была часть нужных нам форм, а остальные изделия создавали вручную у нас в мастерской. Однако керамика — очень своенравный материал. На разных производствах одно и то же изделие может получиться совершенно по-разному, с чем мы и столкнулись. Метались между нашей мастерской и производством подрядчика, пытаясь добиться визуальной схожести изделий, и работали над этим заказом круглосуточно.

С копиями была проблема творческого характера: нам не нравился внешний вид посуды в заказе. Опыт получился тяжелым. Зато мы поняли, что больше не готовы брать заказы, в которых нас просят сделать изделие точно по эскизу и попасть в определенный пантон. Вместо этого мы разработали собственную линейку посуды. Такой подход помогает решить сразу несколько задач: показать клиенту, на что вы способны, выделиться среди конкурентов уникальным дизайном и делать то, что нравится.

Сейчас мы соглашаемся на работу, только когда ресторатор просит не просто скопировать чужой дизайн, а предлагает собственное видение изделий — мы вместе пытаемся его воплотить, это становится нашим совместным творчеством.

На моей практике, производителю лучше работать только с теми дизайнами, которые соответствуют его чувству прекрасного. Полезно сразу подумать, сможете ли вы показать эту работу в портфолио, принесет ли проект новый опыт и компетенции, повысит ли узнаваемость.

Например, мы точно не будем делать гжель и хохлому: это совсем не наш стиль. Кроме того, наши мастера даже не умеют делать такие узоры, а привлекать сторонних специалистов под один заказ нам невыгодно.

Важно посчитать минимальный тираж, который конкретно вам будет целесообразно производить. Например, мы не берем оптовый заказ, если в нем меньше 30 изделий одинаковой формы и размера — это особенность нашего производства.

Важно называть заказчику сроки с запасом, чтобы была возможность исправить ошибку. Еще когда мы только начинали, один заказчик попросил нас сделать 100 чашек. Мы посмотрели ролики профессионалов на «Ютубе» — там говорили, что в день можно сделать три отливки с одной формы. У нас было три формы, поэтому мы установили срок в две недели, то есть лишили себя права на ошибку — нужно было сделать все с первого раза и идеально.

На практике вышло все не по плану. Вместо трех у нас получалась одна отливка в день, все очень медленно сохло, из обжига выходил брак, а глазурь по непонятной причине откалывалась от фаянса. Чтобы успеть выполнить заказ, я вышла на работу 3 января и глазуровала посуду в промерзшей мастерской. И все же пришлось передоговариваться с заказчиком, существенно сдвинуть сроки и отдавать заказ частями по мере готовности, при этом работая на праздниках и по выходным.

Чтобы не оказаться в таком положении, сразу закладывайте дополнительное время на форс-мажор — даже если заказчик настаивает на другом. С точки зрения клиентоориентированности это скорее плюс — сможете работать без ошибок, отдадите партию раньше, клиент будет доволен оперативностью. Это лучше, чем извиняться за срыв договоренностей.

Важно быть клиентоориентированным, но не пытаться закрыть собой любую амбразуру. Я часто вижу, как предприниматели хотят оставить довольными первых клиентов, даже через пот и слезы. Обычно это ничем хорошим не заканчивается. Лучше быть открытым, честным и не бояться отстаивать свои интересы.

Мы сразу предупреждаем клиентов о возможных рисках. Если нас просят выполнить кастомный дизайн, сначала делаем образцы и согласовываем их с клиентом, а только потом приступаем к производству партии. Если не согласовать нужные нюансы и не проинформировать заказчика о рисках, то высока вероятность проблем: придется заново производить всю партию либо платить неустойку.

Нужно управлять ожиданиями заказчиков до мелочей. Например, вроде бы всем очевидно, что чашку без ручки горячо держать, если туда налить кипяток. Но заказчики таких чашек периодически жалуются нам на эту особенность. Поэтому мы всегда сообщаем, какая температура воды в нашей керамической чашке не будет доставлять дискомфорт рукам. Другой пример — для бариста важен объем сосуда: разница даже в 10 мл может исказить вкус напитка. Поэтому нам приходится предупреждать, что ручная работа предполагает погрешности.

Управление ожиданиями и работа с заказчиком — это вопрос подхода к коммуникации, стиль ведения бизнеса. Если есть амбиции вырастить сильный бренд, со своим видением и дизайном, важно сразу определить свой статус — подрядчик вы или полноправный партнер.

Мы начинали с цен ниже рыночных: были не уверены в себе, думали, что не будем востребованы. Сейчас понимаем, что это был синдром самозванца и обесценивание своего труда.

Теперь стоимость нашей продукции складывается из нескольких параметров: сколько единиц посуды мы реально можем производить в месяц, сколько мы тратим на закупку материалов, аренду мастерской и сколько мы хотим платить своим сотрудникам и себе.

Повышали цены мы постепенно, по 10% за раз, но допустили ошибку, никак это не объяснив заказчикам. В какой-то момент один из клиентов, с которым мы работали несколько лет, спросил, почему вдруг посуда стала вдвое дороже, чем год назад.

Сейчас я понимаю, что стоило пояснять сразу — сначала цены были сопоставимы с заводскими товарами, но сейчас все изменилось, мы стали закупать более дорогие материалы, улучшили качество изделий, стали отдавать заказы быстрее. Повышать цену можно и нужно, но важно не забывать объяснять клиентам, почему они теперь платят больше.

С момента запуска мы в основном продвигали керамику «Агами» с помощью зарубежных соцсетей. После их запрета мы начали искать другие варианты. Попробовали контекстную рекламу и объявления во «Вконтакте», приглашали специалиста для настройки, но результаты были совсем минимальными и не оправдывали вложений.

Например, вложили 30 000 ₽ в саму рекламу и заплатили за услуги таргетолога 20 000 ₽, получили хороший трафик — больше тысячи переходов на сайт, но небольшую конверсию — купили примерно на 9000 ₽. Конечно, выходит совсем невыгодно. Я не скажу точно, какую конверсию давали зарубежные соцсети, но вкладывая в их рекламу, получалось зарабатывать.

Сейчас мы поняли, что наш продукт не рассчитан на холодную аудиторию и прямые продажи, поэтому нам необходимо строить сообщество вокруг своего бренда. Для этого решили побуждать у аудитории интерес к ручной работе, публиковать контент о тонкостях гончарного дела, глине, глазури и других материалах. Доносить до подписчиков наши ценности и привлекать людей, которые их с нами разделяют.

Я знаю два пути создания сообществ: строить его вокруг создателей бренда, их экспертизы и частной жизни, или знакомить с командой. Мы выбрали второй. В наших соцсетях сделали рубрику «Рабочий понедельник», в которой показываем, как создаем посуду. Сначала мы снимали эту рубрику только вдвоем и обезличенно: вот так делается чашка, вот так тарелка. Потом начали показывать мастеров, объяснять, кто чем занимается. Подписчики пишут, что им очень интересно наблюдать, как создается наша посуда.

Сотрудникам стало интересно снимать друг друга и самих себя. У нас появился чат «Рабочий понедельник», в котором коллеги делятся своим контентом, отснятым за неделю. Эта рубрика стала еще и инструментом тимбилдинга, потому что мастерам нравится быть причастными к продвижению бренда в соцсетях.

Мы раз в полгода проводим очные мероприятия для своих подписчиков и рекомендуем так делать другим. Можно придумать разные концепции, например мы устраиваем распродажу остатков ресторанных заказов и посуды с незначительными дефектами, сажаем в отбракованных чашках цветы. Такой досуг помогает сплотить команду, лучше узнать клиентов и повысить их лояльность бренду.

За годы работы с «Агами» я поняла верность поговорки, что скупой платит дважды. Как-то мы попытались сэкономить и купили недорогие печи: пришлось тратить сотни тысяч рублей в год на их ремонт и обслуживание. Было бы выгоднее один раз купить печь дороже, но не вкладывать в нее постоянно.

Не советую работать с кем-то по бартеру: обычно это лишняя головная боль. Например, те же фотографы выполняли задачу так, как им нравится, не ориентируясь на наши пожелания, и отказывались переделывать.

В результате время и материалы потратили, а снимки нигде не использовали. Теперь я уверена, что проще заплатить человеку денег и получить качественный результат — выйдет дешевле, чем искать бартер.