«Цифры не обманешь»: 8 советов, как сокращать расходы в бизнесе

Вести бизнес в кризис — авантюра с высокими рисками.

У предпринимателей возникают вопросы, как рационально использовать ресурсы, чтобы сохранить свое дело и снизить затраты. На некоторые из этих вопросов ответил финансист Алексей Захаров. Мы собрали советы Алексея о том, как управлять бизнесом, чтобы пережить турбулентность рынка и свести потери к минимуму.

Как показывает моя практика, чем раньше в бизнесе начинают считать бюджет, тем эффективнее можно принимать решения — цифры не обманешь.

Чтобы решить эту задачу, я бы рекомендовал разбить ее на три этапа.

Прежде всего, посчитать бизнес-модель. Это картина вашего бизнеса: тип клиентов, каналы доходов, средний чек, статьи переменных и постоянных расходов, размер инвестиций и так далее. Считать бизнес-модель стоит при любых экономических изменениях или сложных ситуациях.

Вам нужно перенести стратегию, как ваше дело должно развиваться, в цифры. На этом этапе достаточно учитывать укрупненные расчеты, чтобы понимать общую картину. То есть не нужно считать канцелярию до стоимости каждой ручки, а достаточно в целом прикинуть расходы по такой статье.

После таких расчетов вы увидите общий финансовый результат компании и уже на этом этапе сможете посчитать точку безубыточности — хотя бы как ориентир.

После того как вы увидели стратегию развития в цифрах, можно приступать к подробному расписыванию шагов и более точному подсчету, то есть бюджету.

Начинать лучше с бюджета продаж: их количества, среднего чека, направлений сбыта и других показателей. Далее считаем переменные затраты или себестоимость — то, что напрямую зависит от объема продаваемого товара. После этого добавляем к ним постоянные или условно-постоянные расходы — это аренда помещений, зарплата административного персонала, содержание офиса и другое. То есть те расходы, которые напрямую не связаны с продажами.

Расходы тоже лучше группировать по укрупненным блокам. В дальнейшем это поможет легче управлять ими и анализировать данные. Результатом этого этапа должен быть подробный бюджет компании со всеми доходами, расходами и планом на следующие месяцы.

После того как бизнес-модель сложится, вы сможете менять параметры, например повышать средний чек или добавлять какие-то расходы, и смотреть, как меняется плановый результат. Все это ответит на вопросы о балансе затрат и уровня качества изделия или превышения бюджета.

Чаще всего речь идет про использование специальных налоговых режимов, которые помогают снизить налоговую нагрузку на бизнес.

Учитывайте, что ФНС уже давно усилила контроль за подобными схемами. Проверяют как правильность оформления документов, так и благонадежность контрагентов, с кем заключили договоры. И даже если вам кажется, что вы делаете все по закону, вам все равно могут задать много вопросов, а иногда и потребовать доказательства, насколько правомерно дробление бизнеса в вашем случае.

Это происходит, потому что есть много негативных кейсов, когда организация создает несколько юрлиц, чтобы распределить налоговую нагрузку группы компаний, а на самом деле управляет всем из одного холдингового центра.

В любом случае, если бизнес все-таки решился на такой шаг, создавать новое юрлицо нужно, опираясь на экономические обоснования. Например, если вы хотите снизить риски бизнеса, повысить эффективность управления и так далее.

Нужны четкие деловые цели, то есть компания должна быть реальной и суметь подтвердить, что ее новые единицы самостоятельны. Скажем, фирма обладает своим, а не общим для группы компаний персоналом, своими основными средствами, офисы расположены на разных территориях и так далее.

Любую взаимозависимость в ФНС могут трактовать негативно, и из-за этого могут быть налоговые претензии.

Как финансист я бы рекомендовал как можно чаще считать разные показатели бизнеса.

Как правило, в управленческой отчетности есть:

• выручка по сегментам бизнеса;
• доли разных статей по отношению к выручке;
• аналитика выполнения плана продаж по сотрудникам и отделам.

Это самые частые пункты, могут быть и другие. Управленческая отчетность поможет собственнику увидеть картину бизнеса, особенно в кризисные времена.

То, что часть сотрудников давно не выполняет план, говорит о слабой или неработающей системе контроля показателей бизнеса и о том, как работа отдела оценивается. Это первое, на что вам стоит обратить внимание. Понимаю, что бизнес и так требует много сил, но, когда речь идет про реальные потери, стоит уделить этому время и как можно скорее перестроить работу.

Прежде всего я бы выполнил внутренний анализ: пересмотрел бы систему мотивации и, может быть, задачи и функции работников, провел бы внутреннее расследование, почему есть потери. Возможно, планы не выполняются, потому что сотрудники не на своем месте или не понимают задач, — стоит поговорить с ними и все выяснить.

Варианты решения могут быть разные, например усилить «отличников» — тех, кто выполняет план, или перегруппировать «двоечников» — кто давно не выполняет план. Условно: перевести последних в помощники к тем, что хорошо справляется, или на другие участки либо вообще изменить структуру работы.

Например, можно сформировать новые группы во главе с «отличниками», дать им повышенные планы продаж и раз в неделю контролировать исполнение. Для контроля запрашивать подробные отчеты, в которых будут результаты общения с разными типами клиентов. А также стоит отслеживать эффективность рабочих инструментов: обзвонов, писем и других. Эти шаги иногда могут совсем избавить от сокращений персонала.

Еще я бы посмотрел структуру расходов компании: насколько она оптимальна, какова динамика между отчетными периодами и каково соотношение выручки, расходов и прочих показателей.

Очень хорошая практика — в любых кризисных ситуациях, не только в бизнесе — задавать себе неудобные вопросы:

• Какие решения могли повлиять на то, что доходы снизились?
  Оптимальна ли действующая система управления расходами бизнеса?
  Есть ли в компании расходы, которые происходят без согласования руководства? Какого они размера, существуют ли лимиты? Прозрачна ли для меня система, по которой расходуются деньги, доступна ли она онлайн?
  Какие инструменты я использую для анализа и контроля показателей бизнеса и как часто?
  Что я могу сделать прямо сейчас для исправления ситуации?

И конечно, если обнаружили проблему, надо сразу ее решать. Все это — не волшебная палочка, но в комплексе поможет снизить расходы.

Если я правильно понял, вы управленец и собственник одновременно. Это частая боль предпринимателей — как лучше оформить свою деятельность в таком случае.

В целом идея правильная, лучше в управленческой отчетности отделить зарплату собственника от дивидендов. Тут все просто: управленец и его оплата — это часть операционных расходов компании, их лучше считать «внутри» бизнеса. Например, в какой-то момент развития вы решите нанять управляющего и просто поменяетесь с ним местами, а расходы на него уже будут вписаны в бюджет.

Другое дело, как вы определите размер вашей зарплаты. Это, конечно, нужно считать. Важно учесть не только свои желания, но и то, какой размер оплаты бизнес сможет потянуть на постоянной основе.

Например, если сейчас вы стабильно выводите одну и ту же сумму, ее же можно и взять за основу. Но если прибыль бизнеса нестабильна, включать в расчеты лучше то количество денег, которое компания точно сможет оплачивать без ущерба для своей платежеспособности.

Что касается времени для изменений, я бы не стал с этим тянуть, так как сейчас картина расходов бизнеса искажена и ее лучше исправить.

Нюанс с дивидендами только один: лучше всегда, а в кризис особенно, платить их без ущерба для компании — убедиться, что финансовые показатели бизнеса это позволяют. Иногда собственники это игнорируют.

Ваш вопрос гораздо шире, чем просто прием сотрудников, так как касается стратегии работы компании и управления расходами всего бизнеса.

С точки зрения финансов я бы разбил все расходы бизнеса на две части:

1. Переменные — относятся непосредственно к продаже товаров или услуг, например закупка материалов, зарплата производственного персонала.
2. Постоянные или условно-постоянные — не относятся к продажам напрямую, например аренда помещения и зарплата офисного персонала.

Дальше каждый отдельный блок стоит внимательно рассмотреть. Удобно это делать в бизнес-модели — например, занести максимум параметров в «Эксель», менять вводные и смотреть на изменение результатов.

Логика приблизительно такая: если вы берете курьера, он напрямую влияет на объем развозимых заказов, то есть от его скорости и качества работы зависит, как быстро заказ попадет к клиенту.

Но если объем упадет или вообще исчезнет, для компании работник в штате будет грузом. Брать курьера в штат и на оклад можно только при уверенности в загрузке, хотя бы минимальной. Либо, как вариант, брать такого сотрудника без оклада, а только на процент, тогда и результат не будет утяжелять бизнес.

Другая история с офисным персоналом. Зарплата этих людей относится к категории постоянных или условно-постоянных расходов. Вот тут надо считать аккуратнее, так как любая ошибка может стоить лишних затрат, а в кризисные периоды — неподъемных. Не важно, какие трудности у бизнеса, зарплату людям в штате платить нужно всегда, а еще есть налоги и взносы. Тут также пригодится бизнес-модель. Возможно, вы поймете, что бухгалтер или сисадмин стоят дешевле на аутсорсе.

Не забывайте, что сейчас есть системы налогообложения для разных ситуаций, когда сотрудники на аутсорсе или в штате. Это тоже может помочь сэкономить — конечно, в рамках законодательства.

Кстати, разбив все расходы компании, как я описал выше, и сопоставив их с доходами, вы найдете точку безубыточности — а это уже серьезная граница, после которой и начинается развитие бизнеса.

Чтобы управлять расходами, вам нужно:

• составить полный список расходов компании за выбранный период;
• сгруппировать траты в более крупные статьи;
• крупные статьи разделить на переменные и постоянные;
• проанализировать расходы и на основе анализа принять решения по оптимизации.

Что касается аутсорса, мой многолетний опыт работы с удаленными сотрудниками, например бухгалтерами, сисадминами и менеджерами, показывает, что сложность только одна: правильно выстроить бизнес-процессы и точки контроля. То есть наладить коммуникацию, построить систему отчетов и принципы обмена информацией. Тогда формат работы не будет иметь значения.

Ваш второй вопрос — это, по сути, продолжение первого. Как только вы посчитаете картину всех расходов компании и общую результативность бизнеса, ответы найдутся.

Ваше опасение абсолютно справедливо, сейчас многие находятся в такой же ситуации. Однозначного ответа тут нет, скорее, есть варианты.

Если в текущей рыночной ситуации большинство поставщиков вынуждены повышать цены, вам рано или поздно придется делать то же самое. Тут, на мой взгляд, есть несколько приемов.

Как финансист скажу, что все изменения нужно глубоко считать. Я бы посмотрел минимум два-три сценария: оптимистичный, реалистичный, пессимистичный. В оптимистичном сценарии можно заложить и возможность снижения предоплат, а в пессимистичном следует продумать свои действия, если работы не будет.

Так вы сможете увидеть свои возможности: при каких ценах бизнес в плюсе, при каких — в точке безубыточности, а при каких — в минусе. Такие расчеты удобно быстро сделать в «Экселе» и при любом изменении так же быстро пересчитывать.

Я бы составил новые шаблоны и инструкции по работе с клиентами, подготовил сообщение об изменениях и, наверное, подумал о каком-то новом принципе взаимодействия с ними. Например, составил бы универсальное письмо для текущих клиентов, в котором обрисовал ситуацию и объяснил, почему цены повышаются.

Можно дать какое-то время на переход, в течение которого клиенты смогут купить по старым ценам. Кстати, для бизнеса это может стать временным скачком продаж. А если у компании есть сайт, можно повесить объявление о скором повышении цен с кратким пояснением причин.

Еще не будет лишним пересчитать статьи расходов бизнеса с учетом изменений в закупках, скорректировать источники поступлений денег, может быть, проверить актуальность поставщиков и условия работы с ними.

В управленческом учете общие расходы на разные направления бизнеса обычно называют накладными или распределенными. Самый важный вопрос, на который нужно ответить, — что будет базой распределения таких расходов между подразделениями.

База распределения — это некая величина, относительно которой разносятся все расходы общих подразделений на бизнесы. Для базы лучше использовать что-то постоянное, например офисные площади, занимаемые разными бизнесами, или ФОТ основного персонала.

Расчет очень простой: общую сумму распределенных расходов разносите на подразделения пропорционально базе, например по занимаемым офисным площадям или ФОТ. При таком подходе сумма расходов в разные месяцы будет меняться, а, например, площади всегда или почти всегда неизменны, и это как раз важно.

Давайте посмотрим на примере. Допустим, есть два прибыльных подразделения, площади их офисов — 20 и 30 м². Сумма общих распределенных расходов равна 500 000 ₽. Следовательно, накладные расходы распределяются как 200 000 и 300 000 ₽ соответственно.

Иногда в качестве такой базы берут выручку бизнесов, но я бы такой подход не рекомендовал: выручка меняется из месяца к месяцу, а значит, результаты будут плавать.

Если говорить про управление такими расходами, я бы посоветовал их вести не скопом, а группировать по смыслу. Например, ручки, карандаши, бумагу для принтера и скотч следует отнести к крупной статье «канцелярия». Этот прием поможет управлять расходами и анализировать их динамику.

Если кредит не критичен, я бы переждал. Ключевая ставка слишком высока, значит, любые кредиты очень дорогие, а отдавать придется из заработанных денег.

Чтобы оценить стабильность бизнеса, нужно вести управленческий учет и отчетность — онлайн, с делением по статьям, группировкой по видам деятельности и типам расходов.

Показатели, которые вы перечислили, тоже очень важны. Кроме них, есть такие виды анализа отчетности:

1. горизонтальный — когда сопоставляют показатели бизнеса за разные периоды и изучают их динамику за определенное время;
2. вертикальный — общую сумму финансового отчета принимают за 100% и каждую статью такого отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения;
3. факторный — анализ зависимости результата от разных факторов, чтобы понять, какой из этих факторов влияет на бизнес больше всего. Например, от чего зависит прибыль, убыток, тип клиентов, изменения выручки или себестоимости, количество заказов.

При горизонтальном анализе можно сравнить динамику выручки и себестоимости за периоды времени. Если их динамика похожа и одинаково меняется, это неплохо, а вот если есть резкие отклонения, например скачок себестоимости при неизменном движении выручки, это тревожный знак — нужно изучать причины.

Периодически я встречаю опасное мнение среди предпринимателей, что для анализа деятельности компании достаточно отчета ДДС — отчета о движении денежных средств. Однако один этот отчет не дает понимания ни финансового результата, ни структуры активов и пассивов, а это важнейшие показатели бизнеса.