Как я создал маркетплейс лофтов для вечеринок

В 1995 году я начал свой первый бизнес — студенческую газету.

Со временем студенческая газета превратилась во что-то вроде продюсерского агентства. Мы делали рок- и рэп-концерты, конференции по журналистике.

В какой-то момент стал популярен Booking.com. Я захотел сделать подобный проект. И открыл сервис бронирования помещений для мероприятий. Расходы на запуск были такие: 3 429 000 ₽. К декабрю 2014 года наш оборот вырос до двух с половиной миллионов рублей в месяц. У нас арендовали залы для конференций и фестивалей, небольшие студии для фотосессий, антикафе для детских праздников.

Из этого сервиса вырос другой — агентство по организации вечеринок и доставке праздничной еды.

Расскажу, как все развивалось.

Мой путь в бизнес начался со студенческой тусовки. В 1994 году я учился на журфаке в Петербурге и писал статьи для пяти изданий: мне были нужны гонорары и опыт. Большинство моих однокурсников крутились так же.

Летом 1995 года мы съездили на стажировку в редакцию американской студенческой газеты Daily Bruin, которую выпускал Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе. Издание выходило ежедневно объемом от 32 до 96 страниц.

Нам сказали, что она приносила прибыль до 8 млн долларов в год. Секрет успеха был в массовости — газету выпускали студенты и профессиональные редакторы, но распространялась она сразу на несколько районов Лос-Анджелеса.

8 млн $

в год зарабатывала газета Калифорнийского университета

Мы увидели пример студенческого медиа, которое пишет для молодежной аудитории и зарабатывает деньги, — и решили сделать такое же в России.

По совету преподавательницы вместе с друзьями я подал заявку на грант от European Journalists Network. На полученные 1050 $ мы выпустили несколько номеров студенческой газеты Gaudeamus.

Создали ООО «Спутник», в котором было с десяток учредителей. Рекламу в газете продавали по 25 долларов за модуль, размером со спичечный коробок. Их в каждом номере было до 10 штук — доход не покрывал даже стоимость печати. Но мы считали, что со времен станем популярнее, реклама будет дороже, и мы выйдем в плюс. Планировали, что этот путь займет 4—5 месяцев.

На деле оказалось иначе. Деньги от гранта закончились быстро, на каждый тираж приходилось скидываться. Постепенно друзья стали отказываться от вложений. К 1996 году я остался один. Тогда я решил, что продолжу заниматься этим бизнесом, и вложил в газету деньги, которые мне дали родители на покупку комнаты. Это 3000 долларов.

У меня была настоящая редакция с главредом и журналистами, рекламный отдел. Мы печатались тиражом 50 000 экземпляров, в Петербурге и в Москве. Читало газету более 100 000 человек. Студенты передавали ее под партой из рук в руки на скучных лекциях.

Газета распространялась бесплатно. Единственным источником дохода была реклама. Поэтому приходилось постоянно добавлять в редакцию своих денег. Параллельно я делал корпоративные медиа на заказ.

Выйти в плюс получилось только через три года после старта. Мелкие рекламодатели считали студентов неплатежеспособной аудиторией и не хотели покупать рекламу. Первый крупный рекламодатель появился в 1997 году.

Тираж газеты рос, вместе с ней росли и рекламные доходы. Тенденция на студенческие медиа вышла за пределы Санкт-Петербурга. Появились крупные проекты в Москве, Саратове и Новосибирске.

Мы начали обрастать проектами на базе издания. Организовывали рок- и рэп-концерты, тренинги, конференции по журналистике. Запустили школу журналистики. Это был продюсерский центр и образовательная компания одновременно. На одной из конференций я познакомился с Дмитрием Кабиным — он запустил филиал Gaudeamus в Москве, а после стал моим бизнес-партнером.

В конце нулевых рынок студенческих медиа начал умирать. Gaudeamus читали в перерыве между занятиями и на самих лекциях, когда рассказ преподавателя не увлекал. Но теперь у людей появились смартфоны с выходом в интернет.

Функцию нашей газеты начали выполнять развлекательные порталы в интернете и соцсети.

Я решил совместить онлайн-возможности и наши офлайн-ресурсы и умения. Тогда сайт для бронирования гостиниц Booking.com уже стал популярным. Я понял, что хочу что-то такое же, только для событийных площадок. Было бы классно зайти на сайт, подобрать помещение под курсы, тренинги, праздники — и сразу забронировать его на нужное время. А не искать площадки по знакомым или обзванивать объявления.

Я попробовал найти что-то аналогичное в интернете, но не вышло. Причем пустым мне показался как рынок России, так и в мире. К тому времени у меня уже был опыт в веб-проектах: делал сайты на заказ, занимался рекламой в сети, дизайном, создавал информационную систему в университете. Мы с командой газеты решили попробовать сделать «букинг для ивент-индустрии».

Разработкой занималась студия из Вологды. Это подрядчики, с которыми мы уже сделали несколько других проектов. Еще к работе привлекли системного администратора, который работал внутри продюсерского центра.

В создание первой версии сайта мы вложили примерно 1,1 млн рублей. Это личные деньги и небольшой заем у друга. Мы заказали в дизайн-студии максимально простой дизайн. Его сделали и внедрили на сайт меньше чем за месяц. Пользоваться им было не суперудобно, но все работало.

1,1 млн ₽

мы потратили на первую версию сайта

С этим дизайном сайт существовал до 2015 года. После запуска он развивался постепенно. В 2012 году сделали оплату на сайте, возможность площадкам подтвердить и отклонить заказы, автоматическую отправку смс-уведомлений о бронировании. С начала 2013 года сделали систему синхронизации с календарями площадок. Можно было получить актуальное расписание занятости любой площадки. Не было проблем дублирования, когда клиент забронировал время, а оказывалось, что площадка уже занята.

Запустили детальный поиск по времени и по стоимости — грубо говоря, можно было сказать сервису: «Я ищу место для праздника на 15 человек в пределах ТТК на 10 февраля с 19 до 23 часов, и это все должно стоить не дороже 8000 ₽».

Часть задач, связанных с разработкой, решали силами подрядчика, другие делали наши специалисты. Еще мы наняли менеджеров поддержки — это специалисты, которые помогают привлекать новые площадки, общаются с владельцами площадок и с клиентами.

Заново регистрировать ООО не стали. Просто добавили ОКВЭД, связанные с электронной торговлей. Налоговую систему тоже оставили. Тогда у нас была УСН 6%, и это было удобно: мы немного переплачивали, но экономили на бухгалтерии. В 2011 году мы запустили первую версию сайта «Биржа аренды SpeedRent». Клиенты на сайте могли искать площадки по десяти параметрам. Арендодатели могли добавить площадку, посмотреть в календаре занятость, добавить скидки.

Большую отдельную команду решили не собирать. Планировали, что большую часть контента на сайт добавят сами пользователи — владельцы площадок загрузят фото и расписание, клиенты опубликуют отзывы, а мы будем все модерировать. Сейчас это привычный формат для любых букинг-сервисов, тогда же мне казалось это чем-то новым. Аналогичную модель мы внедряли на сайте Gaudeamus: пользователи у нас получали баллы за комментарии, бонусы за материалы.

Активности было много, поэтому я подумал, что и здесь будет так же. Чтобы привлекать новые площадки и общаться с их владельцами и с клиентами, мы наняли менеджеров поддержки. Хотя в самом начале такими переговорами я занимался сам.

Параллельно мы продвигали сайт. Например, участвовали в выставках, посвященных организации мероприятий, раздавали визитки с адресом сайта на всех мероприятиях, где появлялись, включая дни рождения друзей. Покупали рекламу в «Гугл-адвордс» и во «Вконтакте». Печатали стикеры «Здесь есть лофт, который сдается на SpeedRent» и расклеивали их на подходах к лофтам.

На старте мы думали, что для раскрутки достаточно сделать форму, чтобы размещать площадки на нашем сайте. Дальше, как нам казалось, владельцы будут добавлять сами. Но нет, это так не работает. Нужно звонить и договариваться.

Причем недостаточно было просто предложить бесплатно разместиться. Людей нужно было уговаривать. Объяснять, почему им нужно дать много информации, сообщить сразу тарифы.

Начали мы с обзвона тренинговых и образовательных площадок. Поняли, что их совсем мало и клиентов у них тоже не очень много. Поэтому решили сместить фокус на площадки для праздников и других мероприятий.

Сейчас такие площадки называют емко, одним термином — лофт. То есть помещение, которое можно арендовать для вашего события. Лофт, грубо говоря, — это все, что не общепит. Это место, где вы платите не за меню, а за пространство и время в нем.

Прорывом в нашем бизнесе стала идея сделать партнерами интерьерные фотостудии. В Москве таких были сотни, и они простаивали по вечерам. Люди экономили и приходили на съемки днем, когда аренда была дешевле. При этом помещение было красивым, с антуражем в разных стилях. Мы предложили владельцам таких студий сдавать их под вечеринки. Получилось выгодно — днем студия сдавалась за 300 ₽ в час, вечером под вечеринку — за 1500—2500 ₽ в час.

За полтора года мы договорились со 100 московскими студиями и по сути превратили их в лофты. Для этого владельцам пришлось немного трансформировать бизнес-процессы. Например, в их расписании появился так называемый «технический час» перед вечеринкой — помещение приводили в порядок. Еще час был нужен после вечеринки для уборки.

Именно фотостудии помогли нам в 2014 году выйти на точку безубыточности. Их доля занимала примерно 40% от общего дохода сервиса. Но это примерные цифры, потому что отдельную выручку по ним не считали.

40%

дохода сервиса приносили фотостудии

Росли мы постепенно. Основная проблема до сих пор — как привлечь партнеров, которые будут соблюдать договоренности, размещать и контролировать информацию о себе на сайте. Это проблема многих сервисов бронирования. Не все партнеры готовы следить за правилами работы. Ведь для этого нужно контролировать календари, обновлять тарифы, быстро обрабатывать заявки и показывать помещения.

Сейчас на сайте порядка 900 партнеров. За все время работы сервиса мы разместили более десяти тысяч площадок. То есть с девятью тысячами по каким-то причинам больше не сотрудничаем.

Мы работаем по комиссионной модели. Партнер размещается бесплатно, но платит процент с заказа.

Форматов сотрудничества два. Когда клиент платит на сайте — то есть выбирает лофт, записывается на просмотр, вносит предоплату. Мы удерживаем деньги на своем счете и переводим оплату партнеру после того, как клиент провел мероприятие. Так работают маркетплейсы. Например, тот же «Алиэкспресс»: если покупатель получил товар и не открыл спор, тогда продавец получает деньги.

Второй формат — когда клиент при бронировании выбирает оплату наличными, отдает деньги владельцу площадки, а он уже перечисляет нам комиссию.

Сначала условия сотрудничества всем площадкам нравятся. Мы не просим ничего платить, деньги нужно перечислять за реальных клиентов, а не за рекламу. Но затем часть партнеров уходит.

Мы интересовались причинами, их оказалось несколько. Например, кого-то не устраивают жесткие условия размещения. Дело в том, что мы отвечаем репутацией за достоверность информации о площадке. Если указаны неактуальные цены или фото не соответствуют реальности, клиент придет с претензиями к нам. В ответ мы извиняемся, предлагаем как-то исправить ситуацию. Например, меняем площадку, возвращаем деньги или по-другому компенсируем. Правда, замену предлагаем, только если клиент забронировал площадку с оплатой через сайт, то есть когда деньги мы уже получили.

Ситуаций, с которыми может столкнуться клиент на площадке, не так много. Обычно это форс-мажор: могут неожиданно отключить электричество или воду. Владельцам сложнее, они рискуют интерьером, оборудованием и посудой.

Спасли камеры наблюдения на площадке.

Есть владельцы лофтов, которые хотят разбираться с проблемами и создать хороший клиентский сервис, с ними мы работаем. Есть те, кто говорит, что мы слишком много требуем, с такими сотрудничество не складывается.

Конечно, мы сталкиваемся с жадностью владельцев площадки, когда они решают не платить комиссию. Например, клиент бронирует мероприятие за наличные, а затем отменяет — за это штрафов клиентам у нас нет. Почему так происходит, мы не докажем. Может быть, клиент нашел другую площадку или не договорился с этой. А может быть, владелец площадки попросил его отменить бронь и оплатить ему напрямую, чтобы мы остались без комиссии. Примерный коэффициент исполненных заказов — около 20—30% от оформленных.

Сначала сервис работал в двух городах — Москве и Санкт-Петербурге. Постепенно начали подключать и другие регионы. Сейчас можно забронировать лофт или площадку для праздника в 28 российских городах. Из них праздничные лофты представлены в 14 городах, в первую очередь это Москва, Петербург, Екатеринбург и Новосибирск.

Мы пытаемся сделать сервисы международными. Начали тестировать площадки в Европе — организовали работу в Риме, стали добавлять лофты в Лондоне, нацелились на Нью-Йорк.

Рим и Лондон — это две крайности с точки зрения нашего бизнеса. Например, привычка пользоваться интернет-сервисами и платить онлайн сильно развита в Англии. А в Италии люди не пользуются такими возможностями. Но при этом итальянцы дают всем фору в том, что касается вечеринок.

Международным направлением помогает заниматься наш единственный инвестор, англичанин Вильям. Когда мне нужно что-то сделать в Англии, у него тут же находится нужный одноклассник или однокурсник.

В Риме подключать площадки помогла подруга Рика. Она итальянская художница, а в прошлом — финская журналистка, тоже знает многих в нашей сфере. Она отвела меня в несколько мастерских, к своим знакомым художникам-фотографам, и мы договорились о сотрудничестве.

Вместе с количеством площадок на сайте стало расти и количество бронирований, — а значит, и наш доход. В 2012 году люди еще не привыкли заказывать все через интернет. Поэтому все развивалось очень медленно, и как-то повлиять на это мы не могли. За первый год у нас было всего 265 заказов. В 2013 году их стало уже 2170. На следующий год — 4350 бронирований, которые принесли 1,5 млн рублей комиссии.

Размер комиссии для партнеров менялся со временем. Начали мы с 10%, затем подняли до 15% с учетом расходов на переводы от банков и платежных систем. Затем ввели гибкую комиссию от 15% до 35% в зависимости от того, как эффективно партнер обрабатывает бронирования. В среднем сейчас берем 18% от каждого заказа.

18%

в среднем составляет наша комиссия

К декабрю 2014 года мы вышли на окупаемость, а наш оборот вырос до двух с половиной миллионов рублей в месяц. К тому времени на сайте было уже около 170 разных площадок. У нас арендовали залы для конференций и фестивалей, небольшие студии для фотосессий, антикафе для детских праздников.

В 2015 году на рынке появилось сразу несколько клонов нашего сайта. Функции у конкурентов были похожими, все предлагали в аренду любые лофты. Мы решили действовать на опережение и попробовать выделиться среди конкурентов. Для этого организовали новый проект — сервис аренды помещений только для праздников. Причем рассчитывали, что будем сразу раскручивать его в нескольких странах. А SpeedRent оставить для площадок под любые другие мероприятия.

Новый проект назвали Reveltime, от английского revel — пир. На домен потратили 750 $, пришлось выкупать его у предыдущих владельцев. На логотип и фирменный стиль потратили 150 000 ₽. На разработку дизайна и фронтенд — 1 100 000 ₽. Часть технологий использовали от других наших сервисов.

Разработкой занимались почти год. В сентябре 2015 года презентовали проект. Собрали владельцев площадок в лофте на Трехгорной мануфактуре, показали на большом экране, как работает новый интерфейс, как устроен личный кабинет, что изменится в работе сервиса.

На новом сайте мы рассказали партнерам, что теперь с праздничной тематикой будем работать на отдельном сайте. Но при этом управление площадками останется единым для всех наших проектов, сколько бы их ни было в будущем.

В этот сервис мы внедрили несколько новых функций: полный расчет стоимости всех услуг, автоматизированный документооборот между сайтом и площадкой, систему рейтингов и статистики.

Рейтинг площадки складывается из количества заказов, которые успешно завершились у нас на сайте. Площадки с высоким рейтингом получают больше заказов. Статистика помогает владельцам лофтов оценить, насколько эффективно работает наш сервис. Например, в разделе «Конверсия» он может видеть, сколько раз за период заказывали площадку, сколько оплачивали, сколько успешно завершенных мероприятий.

Сейчас часть аренды по-прежнему остается на SpeedRent. Но около 60% от общей доли заказов идет через Reveltime. Для обслуживания проектов у нас есть два ООО. Наше старое от Gaudeamus, ООО «Спутник», и еще одно — «Голос севера».

60%

заказов идет через Reveltime

Второе зарегистрировали после открытия офиса в Вологде. Мы перенесли туда службу поддержки и постепенно развиваем маркетинговый отдел. Выбрали Вологду, потому что тут находится наш подрядчик — партнер по разработке. Мы все равно часто ездим сюда в командировки. Еще нужно учитывать цены — здесь все значительно дешевле Москвы и Санкт-Петербурга. Так мы оптимизируем расходы.

С юридической точки зрения мы работаем по агентской системе. То есть налоги платим только с нашей комиссии. Например, стоимость бронирования 1000 ₽. Наша комиссия — 15%, или 150 ₽. С этих 150 ₽ мы перечисляем налоги.

Чтобы развиваться как сервис и зарабатывать больше, мы создаем на сайте раздел для продажи праздников. Чтобы не делать каждый раз новую вечеринку, мы планируем предлагать готовые модели оформления. Клиент выбирает стилистику, а у нас для нее уже все есть. Достаточно подготовить лофт, и можно проводить мероприятие.

Сначала мы работали с агентствами по организации праздников. Но постепенно сами стали таким агентством. Наша аудитория — это средний класс, клиенты с бюджетом от 10 000 до 100 000 ₽. Они хотят, чтобы им организовали праздник, но не готовы переплачивать. Чаще всего именно такие люди бронируют лофты. Мы подбираем то, что человеку нужно для ивента.

Когда появился второй сервис бронирования, мы начали расти активнее. Например, в 2014 году через нас прошло 4350 заказов. В 2015 — уже 11 709, в 2016 — 26 500.

Оборот в 2016 году — 39,8 млн рублей. Выручка, то есть наша комиссия за брони, — 5,5 млн рублей.

Мы никогда не продвигали проект с помощью агрессивных рекламных кампаний и никогда не брали на это инвестиции. Ключевой частью маркетинга является развитие продукта. Нужно максимально улучшить продукт до того, как о нем узнает много людей. Это сэкономит кучу денег на рекламе, потому что тогда продукт будет говорить сам за себя. Клиенты не только останутся с вами, но и приведут других.

Поэтому заработанные деньги мы вкладываем в основном не в маркетинг, а в дизайн, интерфейсы наших сайтов, в развитие инфраструктуры. Чтобы все работало плавно и быстро.

В среднем до 25% трафика на наш сайт приводит контекстная реклама. И это работает на эксперименты в новых нишах. Либо на удержание клиента в воронке продаж — ремаркетинг.

Начиная с 2015 года мы начали размещаться в медиа, делать наружную рекламу, сувениры. Это дает ощутимый долгосрочный эффект, по затратам она сопоставима с контекстом.

Самым удачным ходом мне кажется выпуск стикерпаков со смешными изречениями про то, как создать веселую вечеринку. Теперь ими обклеены туалеты в лофтах, люди клеят их на телефоны и ноуты, детям нравится. Обошлись они примерно в 300 000 ₽.

Вместе с лофтами мы проводим демодни. Клиенты могут перемещаться из лофта в лофт за один вечер и посмотреть сразу все. Делаем это каждый год. Обычно в конце августа или в начале сентября. В это время начинается сезон праздников и корпоративов, пик наступает в декабре. Записаться на демодень может любой пользователь сайта. Мы анонсируем их в своих соцсетях, на сайте и в каналах лофтов-партнеров.

Самое актуальное средство рекламы для нас сейчас — контент-маркетинг. Мы снимаем видео для соцсетей, где показываем, как можно использовать лофт, что делать на вечеринке. Вдохновляем людей красивой и веселой картинкой.

Всего в двух компаниях у нас постоянно работает 16 человек. Иногда нанимаем временный персонал. Например, если проводим вечеринки блогеров, обучающие встречи для владельцев лофтов или проводим мероприятия в лофтах для наших клиентов.

У меня есть общее требование ко всем сотрудникам — нужно быть уверенным. Если вы организовывали и проводили хотя бы небольшой праздник, то знаете это ощущение: когда вас окружают сомнения, правильно ли вы действуете, нужно ли людям то, что вы делаете. В таких ситуациях люди нуждаются не просто в профессиональной помощи, а в поддержке.

Они могут получить от нас уверенность: что они выбрали лофт правильно, что все будет надежно, что мы не подведем. Что все возможные стрессы будут сведены к минимуму. Мы стараемся нанимать людей, которые любят праздники и знают, как их устраивать.

Набираем сотрудников по вакансиям на специализированных сайтах и в соцсетях. Но обычно я отдаю предпочтение найму по знакомству и личным рекомендациям.

Офисы компаний находятся в Москве, Санкт-Петербурге и Вологде. Часть людей работает на удаленке.

Коллектив мы разделили условно на две части. Есть поддержка для клиентов и владельцев площадок, служба документооборота. Они работают из офиса, используют для организации работы чаты, СRM, общие таблицы. Им важно всегда быть на связи, их основная задача: повышать конверсии, превращать посетителей в заказчиков, заказы в оплаты, грустных клиентов — в довольных.

Вторая часть сотрудников решает задачи в режиме «Разработки». Они работают в канбан-досках, оценивают время на решение задач, устраивают штурмы.

В первой и второй частях команды — разные системы оценки эффективности. Для первой основной показатель — это конверсии. Для второй — это время, затраченное на решение задачи, и рост, который эти задачи дают компании.

К началу 2020 года мы подошли с новыми идеями и планами. Наш годовой оборот составлял почти 105 млн рублей. На двух сайтах размещалось около 900 площадок, но началась пандемия.

Сначала мы думали, что это ненадолго. Рассчитывали выстоять по-простому. Написали на сайте, что люди должны ходить в масках и перчатках. Владельцы обязались протирать все спиртом, везде поставили антисептики. Разработали значок «Лофт обработан от коронавируса». Разместили его на сайте рядом с названиями мест. Ограничения усиливались.

Сначала ежедневно было меньше заказов, потом просто пустота. Началась борьба лофтов с арендодателями. В 90% случаев лофты эксплуатируются не собственниками недвижимости, а арендаторами. Арендаторы остались без посетителей и без денег, но с арендной платой. Многие владельцы недвижимости отказывались давать не только арендные каникулы, но и скидки. Были те, кто просил денег за то, чтобы разрешить лофту съехать, забрав вещи.

Мы начали кампанию в защиту лофтов. Я пытался договориться с конкурентами, чтобы вносить в черный список тех арендодателей, которые не идут навстречу лофтам, и пообещать никогда не работать в будущем с этими объектами недвижимости, кому бы они ни были сданы. Часть конкурентов согласилась, но одна из компаний сорвала наш договор.

Примерно в июне все поняли, что бежать некуда. Арендодатели поняли, что выгонять арендаторов невыгодно: на их место никто не придет. Все замерло к середине лета. Стало понятно, что все в одной лодке: и владельцы помещений, и арендаторы, и сервисы.

Деньги тем, кто уже забронировал площадки, мы возвращали по заявкам. Наш сервис деньги вернул всем — около двух миллионов рублей. На первый взгляд небольшая цифра объясняется тем, что к моменту ввода жестких запретов поток новых заказов уже почти иссяк. К концу лета мы ушли в минус на 1,6 млн рублей. Чтобы работать дальше, мы внесли в компанию личные деньги.

Самым тяжелым временем стал май — начало июня. Продажи упали на 95%. Все сидели дома, никто ничего не проводил. Если кто-то что-то и арендовал, то это были либо съемки программ, либо конференции для онлайна. К середине июля объем заказов вырос до 20—25% от обычного. Восстановить нормальные обороты удалось только к декабрю 2021 года.

В тот момент, когда обороты приближались к нулю, у нас появилось много свободного времени. Начали анализировать и думать, на чем можно еще заработать.

Появилась идея организовать доставку праздников домой. Интерфейсы у нас уже были готовы, их нужно было только немного переделать. Организовывать мы уже умели — в лофтах праздники к тому времени мы уже проводили и сами.

Решили, что будем привозить шарики и украшения, предлагать в аренду лазерный проектор, неоновый свет, светодиодные гирлянды. Можно было заказать праздничную еду и настольные игры — квесты из коробки, которые можно проходить компанией.

Чтобы рассказать о новом направлении, в первых числах мая мы сняли ролик. Показали, как выглядит наш праздничный набор с доставкой на дом, как его можно использовать, что мы можем предложить. Ролик показали в соцсетях. Часть материала использовали для таргетинга нашего предложения. Снимали все своими силами в однушке на окраине Петербурга, подрядчиков не привлекали.

Товары для праздника закупали оптом к себе на склад. Закуски и кондитерку готовили сами. Цветы заказывали у оптовых цветочников непосредственно перед доставкой.

Через неделю у нас появился первый клиент. Он заказал на 19-летие своей девушке праздничные закуски, фонтан шаров и цветы, потратил 9000 ₽. Так как это был первый заказ, то вся команда, 16 человек, работали на то, чтобы собрать и доставить эту праздничную коробку. Привез заказ я на своей машине.

Но масштабировать это направление оказалось сложно. Мы потратили около 80 000 ₽ в течение месяца на контекстную рекламу. Попробовали разные ключевые запросы: шарики, украшения, аниматоров, торты, кейтеринг, цветы. Узнали среднюю стоимость лида — 4000 ₽.

Для какой-то отдельной услуги, например доставки шаров, — это дорого. Но если доставлять комплект, то средний чек вырастает до 12 000—15 000 ₽. С учетом повторных заказов экономика направления начала сходиться. Поэтому мы сосредоточились на позиционировании услуги как кейтеринга. То есть мы не просто доставляем условные шарики, а предлагаем комплекс праздничных услуг.

Партнеры по кейтерингу у нас были еще до пандемии. Когда организовывали праздники, пользовались услугами хозяев лофта «Нора» на Васильевском острове. Мы обсудили перспективы и за несколько дней вместе создали и запустили новый продукт — сеты праздничных закусок для доставки домой.

Конечно, доставка еды существовала задолго до пандемии. Но заказать можно было в основном суши, пиццу, пироги или кондитерку. Отдельно существовали кейтеринговые службы, которые накрывали праздничный стол. Но это уже был крупный формат, целая машина еды, оборудования, поваров и официантов.

Мы же решили сделать другое. Мы стали привозить домой и на мероприятия праздничную еду, блюда высокой кухни, но без оборудования, просто в коробках. Сделали «кейтеринг без официантов».

Такую еду сложно довезти в обычной коробке. Еще проблема — доставка занимает время. А потом закуски еще находятся какое-то время на праздничном столе в ожидании гостей. Еда за несколько часов выделяет масло, изменяет свою форму, выделяет сок, заветривается. Качество и внешний вид зависит от погоды и от времени года. Все это нужно предусмотреть. Мы хотели сделать так, чтобы человек открывал коробку и говорил: «Вау». Потому что если это не «вау», то это не праздничная еда.

Сначала мы поехали на картонную фабрику. Купили 200 обычных стандартных коробок по 90 ₽. Они были похожи на обувные. Всего потратили 18 000 ₽. Обклеили их стикерами, которые у меня остались от промоакций и вечеринок Reveltime. Получилось уже весело, но очень непрактично.

18 000 ₽

мы заплатили за коробки для праздничной упаковки

Август и сентябрь мы потратили на то, чтобы доработать первую версию праздничной упаковки. Для этого перебрали несколько производств в Москве и Петербурге. Потратили 20 000 ₽ на опытные образцы, штампы для резки картона. Заказали первый тираж на двух разных производствах в Петербурге. На одном картонные донышки, на другом — пластиковую крышку. Общая стоимость коробки получилась около 100 ₽. К середине 2021 года эта стоимость увеличилась почти в полтора раза из-за роста стоимости картона и пластика.

Мы до сих пор продолжаем работать над упаковкой. Пока что остановились на черной коробке-подносе с прозрачной крышкой. Это удобно, во время доставки можно контролировать содержимое. Клиент тоже сразу видит, что ему привезли. И это практично — коробок в одной доставке может быть 20—30. Клиенту не нужно разбираться, где что лежит, читать этикетки, — все и так видно. Коробку можно сразу ставить на стол, не нужна дополнительная посуда.

В основном мы доставляем канапе. Это хитрый формфактор для кейтеринговых компаний, способ сэкономить бюджет. Например, у людей шведский стол: есть ложка, можно накладывать на тарелку сколько хочешь еды. И к концу мероприятия на этих тарелках остается много еды, тысячи рублей недоеденных остатков. Канапе же — это такая штука, которую можно взять в руки и сразу съесть. Если понравится, взять и съесть еще. Остатков нет.

Мы сразу просим наших клиентов не накрывать стол с помощью тарелок. Гостям должно быть удобно брать канапе прямо из наших коробок-подносов. Ровно столько, сколько они могут и хотят съесть. Мы доставляем тапасы, брускетты, рулетики, канапе на шпажках, профитроли, мини-сэндвичи, салаты в мини-стаканчиках, десерты.

За основу меню взяли смесь русской и европейской кухни, разработанную бренд-шефом Дмитрием Биктимировым. В основном это закуски с яркими вкусами, простые снеки, а также так называемый hors d’oeuvre — это артистичная еда с экзотическими компонентами, либо с необычными сочетаниями продуктов.

Мы используем блюда, которые не требуют поваров и официантов, их не нужно собирать на месте. Закуски проживут несколько часов, включая доставку и ожидание на самом празднике. Горячее и некоторые позиции с овощами и фруктами мы исключили из меню как раз по этой причине — не получится сохранять вкус и вид несколько часов.

В нашем меню много сетов — обычно это пять позиций закусок в одном. Мы старались делать подборки, которые подходят разным форматам мероприятий, например к белому вину или к крепким напиткам. Есть веганский и диетический сеты. Позже сделали линейку детских сетов.

Кухней в кейтеринговом направлении занимаются наши партнеры из лофта «Нора». Мы же взяли на себя рекламу и доставку. Клиентов привлекаем за счет посещаемости сервиса Reveltime, сделали для кейтеринга отдельный раздел. Процесс покупки закусок реализовали как стандартный e-commerce: каталог товаров, карточки товаров, корзина, оформление заказа.

Мы решили не создавать отдельный сайт, потому что клиенты у нас общие с арендой лофтов — организаторы праздников.

Для продвижения используем поисковую рекламу, а также таргетинг в соцсетях. Контекстная реклама самая дорогая, но для кейтерингового направления она приносит до половины всех новых клиентов. С июля 2020 года по июнь 2021 потратили на нее 976 000 ₽.

976 000 ₽

мы потратили на таргет с июля 2020 по июнь 2021 года

Еще мы работаем на агентских договорах с праздничными площадками. Среди них есть порядка 40 лофтов, которые размещены у нас в праздничной аренде на Reveltime. Мы платим им комиссию за заказ кейтеринга. Мы только начали это делать, и пока это дает около 15% новых заказов.

Сервис мы запустили в конце мая 2020 года. За год потратили на него около 7 млн рублей. Для работы в Москве мы открыли еще один цех по приготовлению закусок. Пока это совсем небольшое производство. Мы постоянно выкладываем и тестируем новые блюда и сеты, делаем это в двух городах одновременно.

Сейчас средний чек доставки примерно 8000 ₽. Оборот по этому направлению — около 2 млн рублей в месяц. Но он все время растет за счет рекламы и за счет сарафанного радио.

8000 ₽

средний чек доставки

На точку безубыточности планируем выйти в середине 2022 года. Сейчас направление получается убыточным. Рассчитываем, что у нас вырастет пул постоянных клиентов и так мы сократим рекламные расходы на каждую продажу. Уже сейчас есть люди, которые заказывают закуски 1—2 раза в месяц.

Сложности тоже есть: мы уже столкнулись с агрессивными происками одного из конкурентов.

По счастливой случайности нам удалось его вычислить и предотвратить черный пиар. Так что рынок кейтеринга — не самый благожелательный для новых игроков.

По аренде лофтов мы в декабре практически вернулись к оборотам, которые были у нас до пандемии. Хотя есть ощущение, что людей, готовых тратить деньги на лофты и мероприятия, жить в прежнем ритме, стало меньше.