Как открыть глэмпинг в Подмосковье: опыт владелицы «Чиптрипа»

Мой первый проект — турагентство «Чиптрип» — вырос из ЖЖ.

В 2018 году я запустила еще один — глэмпинг «Зеленая тропа». Глэмпинг — разновидность кемпинга, только вместо проживания в палатках гостям предлагают комфортные шатры или домики с кроватью и душем.

Я купила участок земли за 15 000 000 ₽ и потратила несколько лет на то, чтобы привести его в порядок: избавиться от болот, крапивы и сорняков. Построив шатры и домики, я завела аккаунт в соцсетях и быстро привлекла клиентов без таргета.

В 2021 году выручка «Зеленой тропы» была 62 млн рублей, в 2022 я хотела получить 100 миллионов, но в итоге рассчитываю выручить около 85 млн рублей. Расскажу, как устроен бизнес глэмпинга.

Я занимаюсь туристическим бизнесом уже 18 лет. Карьеру начинала в журналистике: работала в развлекательных изданиях. Например, в журнале «Большой город», который выпускал издательский дом «Афиша». Параллельно вела сообщество в ЖЖ «Чиптрип», где рассказывала о горящих турах. Мои родители жили за границей, и я к ним постоянно ездила, поэтому отслеживала туры и делилась информацией с читателями блога.

В 2004 году знакомые пригласили меня работать пиар-менеджером в маленьком турагентстве. Клиенты приходили ко мне через «Чиптрип», где на тот момент было до 1000 подписчиков.

Очень быстро я поняла, что я — единственный человек, который генерирует клиентов в агентстве, и через три месяца начала работать сама. Открыла свое агентство с тем же названием, что и сообщество в ЖЖ. Тогда мне было 23 года.

Первое время работала одна, тогда ко мне обращались примерно четыре клиента в день. Через два-три месяца с ростом количества заявок я наняла менеджера, через полгода — еще двух. К 2009 году у нас было три офиса: на «Красном Октябре» работали 48 сотрудников, на Таганке — 12 и на Хохловке — 10—12.

Мы с сотрудниками проводили корпоративы на природе и каждый раз расстраивались из-за формата загородных отелей. Шатры для гостей размещались близко друг к другу, из соседних машин громко играла музыка.

После одной из таких поездок мне пришла мысль, что у многих людей тоже есть запрос на место для другого формата отдыха на природе. Тогда, в 2010—2011 году, я еще не пришла к идее глэмпинга. Вначале я вообще была настроена на оздоровительный проект. В голове был образ некоего рекреационного пространства глубоко в лесу. Как мы шутили с коллегами — надо было открыть клинику лечения неврозов для менеджеров.

В 2011 году я купила участок на 68 гектаров в Тульской области, в 120 км от Москвы. Он стоил 15 000 000 ₽. Деньги взяла из личных накоплений.

Я не торопилась заниматься купленной землей — начала только в 2013 году.

Чтобы использовать ее под рекреационный проект, например дачный поселок или дом отдыха, нужно было решить много юридических вопросов. Сначала перевести участок из категории сельскохозяйственного назначения в земли населенных пунктов. Объясню подробнее.

Собственник не всегда может распоряжаться своей землей так, как хочет. Муниципальные власти присваивают территориям категории и виды разрешенного использования — ВРИ. Например, категория — «земля населенных пунктов», а ВРИ — «дачное строительство» или «рекреация».

Категорию земли можно изменить, но на это уходят годы. Заявку приходится согласовывать с губернатором и вносить изменения в генплан области. А добавить ВРИ проще: посмотреть в правилах землепользования и застройки района, выбрать нужный и подать заявление в органы муниципальной власти.

Участок, который я купила, относился к Страховскому муниципальному образованию. На нем можно было заниматься сельским хозяйством, а строить дома отдыха и оздоровительные объекты — нельзя. Поэтому мне нужно было изменить категорию земли и ВРИ.

Я выбрала категорию «земля населенных пунктов» и ВРИ «отдых (рекреация)». Это повысило кадастровую стоимость участка в несколько раз: ее оценили в 230 000 000 ₽ только из-за того, что там будет построен объект здравоохранения. Я была в шоке из-за того, что эта цена в несколько раз превышает рыночную. Для сравнения: в рекреационной зоне 1 м² земли с ВРИ «отдых (рекреация)» оценивают в 920 ₽, а земли с ВРИ «спорт, туризм» — в 193 ₽.

На тот момент я не приводила участок в порядок. Это была длинная болотистая «кишка» глубоко в лесу с крапивой по голову и валежником. Налог на землю — 1% в год.

Я попыталась выяснить, можно ли изменить ВРИ, чтобы кадастровая стоимость была ниже. Никто не знал: ни местная администрация, ни кадастровая палата. Тогда я открыла правила землепользования и застройки и разобралась сама. Размежевала свой участок на 20 маленьких, обратилась в МФЦ и у каждого участка сменила виды разрешенного использования.

Чтобы поменять категорию земли, необходимо сделать проект и презентовать его местной администрации района. Если проект кажется главе администрации перспективным, он подает новый генплан района на утверждение губернатору. Если тот согласовал изменения, они вносятся в генплан области, который утверждается раз в два года. В некоторых областях — раз в год или даже в три года.

Пока мы ждали всех согласований, несколько раз сменились чиновники и законы. Например, в 2013 году, чтобы сменить ВРИ, нужно было пройти комиссии и общественные слушания. Потом стало возможно сделать это через МФЦ, если ВРИ был в числе разрешенных или условно разрешенных по правилам землепользования и застройки муниципального образования. Причем, когда я обратилась в МФЦ, сотрудники еще не знали о новом законе. Мне пришлось приглашать юриста, который пообщался с начальником и показал вышедший закон.

В итоге в начале 2017 года земле присвоили нужные мне категорию и ВРИ. Пересчитали кадастровую стоимость. Она была более чем в четыре раза ниже — 48 000 000 ₽.

На момент покупки участок выглядел грустно: через всю территорию проходил ручей, который заболотился и разлился. Параллельно смене категории и ВРИ я нашла подрядчика, который помог с мелиорацией — осушением, обработкой и улучшением земли.

Я не люблю идеально ровные газоны, мне нравится естественная природа. Поэтому за помощью обратилась к последователям пермакультуры — экологического земледелия. Этот подход подразумевает бережное отношение к природным ландшафтам и использование природных ресурсов. Например, для борьбы с сорняками не используют химию, а сеют сидераты — растения, которые мешают сорнякам расти.

Подрядчики почистили русло ручья. Чтобы удерживать воду, сформировали чашу из глинистых грунтов, а не ПВХ-пленки. Такое решение не имеет срока годности и не мешает растениям расти и размножаться в водоеме. Также подрядчики победили почти всю крапиву, засеяв холмы сидератами.

За работу я заплатила 6 000 000 ₽. Мелиорацию провели на участке 33 гектара. Оставшиеся лесные поляны, где в будущем планирую строить оздоровительный отель, пока не трогали. Во-первых, это дорого, во-вторых, не имеет смысла до тех пор, пока не будет ясна перспектива участка. Сейчас, когда я приступила к проекту отеля, буду заказывать мелиорацию на этой территории.

6 млн ₽

я заплатила за обработку 33 гектаров участка

Когда вопросы с ВРИ и мелиорацией были закрыты, можно было начинать строительство. Но от идеи с дачным поселком пришлось отказаться. В 2017 году неожиданно оказалось, что в 14 километрах от участка находится музей-заповедник Поленово, а на 40 км вокруг него действует зона охраняемого ландшафта.

Эта зона была утверждена в 1991 году, но никто о ней не знал: на этой территории построено 6500 дач. А теперь оказалось, что запрещено капитальное строительство. Те землевладельцы, которые не успели поставить свои дома на кадастровый учет, получили предписание о сносе.

Поскольку у меня большой участок, его дальняя часть уже не входит в охраняемую зону: только та, что расположена у дороги. Но именно там я и планировала строить дачные домики.

Маркетолог, которую я наняла в новый проект, предложила идею: строить дома запрещено, но можно поставить шатры и сделать глэмпинг. Работая в туристическом бизнесе, я знала о новом тренде и видела такие проекты в США, Великобритании и Хорватии, общалась с создателем первых глэмпингов в России. Мне показалось интересным потестить идею и попробовать зайти на этот рынок.

Мы обратились к архитекторам с техзаданием: составить план строительства 22 шатров и домика-ресторана. Они начертили план, но не учли природных особенностей участка: например, расположили дом на месте малинника, который я не собиралась выкапывать.

В итоге я просто прошлась по местности с нашим строителем, посмотрела, где лучше расположить шатры, он вбил колышки. Потом приехали геодезисты, отсняли эти колышки и перенесли на карту. Затем мы взялись за шатры. Сперва хотели разработать свой дизайн и отшить на производстве. Но быстро поняли, что это будет дорого.

Найти правильную ткань для шатра — тот еще квест. Хлопок, из которого шьет большинство китайских производителей, плесневеет. В этом мы убедились уже после того, как сделали заказ.

Тенты из искусственных материалов, которые тоже используют в Китае, создают парниковый эффект: дышать в такой палатке невозможно. Некоторые производители, например российская компания «Дикий дом», нашли решение: ткань, которая дышит, но не плесневеет.

Кроме шатров мы возвели дачный дом, в котором оборудовали кухонную и ресторанную зоны. Воспользовались готовым решением: заказали каркасный деревянный домик. Но поскольку все типовые дачные домики выглядят довольно некрасиво, мы с архитектором предложили подрядчику внести изменения в наш проект: добавить веранду, поменять окна. А в дальнейшем сами пристроили к домику крыльцо и навес. Также мы проложили коммуникации: электричество, воду.

Сейчас мы строим домики сами: архитектор чертит план, мы передаем его строительной бригаде и контролируем процесс. Следить за рабочими приходится постоянно: могут неаккуратно сделать наличник или где-то еще схалтурить. Так происходит, потому что у небольших подрядчиков нет прослойки в виде клиентского менеджера, который понимает запросы бизнеса и контролирует качество. А нам приходится обращаться только к небольшим подрядчикам: наш объем работ не интересен крупным игрокам.

Стоимость домиков напрямую зависит от стоимости древесины. Например, прошлой весной дерево за один месяц подорожало в три раза. Это значительно величило затраты на строительство. Сейчас цены на дерево немного снизились.

Мы спешили завершить работы к 23 июля, когда в глэмпинг планировали приехать первые гости — кружки школы математики «Маткласс». Школа каждое лето проводит выездные программы. Я знакома с собственницей этого проекта, Яной Туровецкой. Весной рассказала ей о том, что планирую строить глэмпинг, и она захотела привезти к нам учеников на две недели.

Мы успевали все доделать, но было нервно. За неделю до открытия глэмпинга пошел страшный ливень. На территории уже стояли шатры, и я решила съездить и проверить, как они выдерживают дождь.

С шатрами все было в порядке, но земля перед домиком-рестораном выглядела апокалиптично.

В этом месте проводили коммуникации и земля была перерыта. Из-за дождя образовалась огромная грязная лужа. Рядом с ней стояла семья с ребенком и осматривала территорию.

Оказалось, ребенок учится в «Матклассе» и собирается приехать в глэмпинг. У этой семьи неподалеку дача, поэтому решили посмотреть участок. Они с сомнением спросили, успеваем ли мы достроиться — я заверила, что успеваем.

Земля высохла, поляну перед домиком привели в порядок, но после каждого дождя она превращалась в месиво. Чтобы решить эту проблему, специалисты по мелиорации потратили два года. Поляну три раза перепланировали, меняли уклон, чтобы вода стекала с нее. Затем построили канаву, постелили рулонный газон. Вырастить газон было нереально, потому что по поляне постоянно ходили.

На расходах из первой таблицы мои вложения в глэмпинг не закончились. К сегодняшнему дню потратила еще около 60 млн рублей. Ниже — дополнительные расходы.

Как только мы запустились, завели страницу в «Инстаграме». Количество подписчиков росло быстро: в первый год пришло около 5000 человек — причем почти без усилий с нашей стороны. Мы просто делали красивые фото и транслировали нашу идеологию, которая совпала с запросом аудитории молодых людей, которую мы хотели у себя видеть.

Подписчики отлично конвертировались в клиентов. Уже в первые выходные после того, как съехал «Маткласс», у нас были забронированы все места. Некоторым желающим даже не хватило. Мы поняли, что надо строить зимнюю очередь — теплые домики в глубине участка, где разрешено капитальное строительство.

В начале декабря 2018 года мы начали готовить зимние домики и тогда же решили впервые прорекламировать глэмпинг у блогеров. В команде «Зеленой тропы» работали СММ-менеджеры, они выбирали людей для сотрудничества и согласовывали их со мной.

Я не слишком углублялась в процессы, мне было важно, чтобы блогеры сочетались с нашими ценностями. Поскольку мы транслируем эстетику естественности, природности и этичности, нам не подходили блогеры, использующие много «фейстюнов» и искусственных фильтров.

После того как я утверждала или отвергала кандидатуры, СММ-менеджеры выбирали из этого шорт-листа по своим параметрам — охват, вовлеченность аудитории.

Результат от интеграций получался разный. После рекламы блогера с аудиторией 7000 подписчиков в глэмпинг могло приехать 20 человек. В другой раз блогер с 500 000 подписчиками не привлекал к нам никого. С блогерами мы работаем только по бартеру: приглашаем пожить у нас в будни.

В выходные шатры почти всегда заняты, и мы отдаем предпочтение клиентам, которые приезжают за деньги. В месяц у нас остается примерно три блогера. От них требуется сделать сторис с отметкой в глэмпинге и пост в ленту. Часто мы просим проанонсировать свою поездку в «Зеленую тропу».

Зимой 2020 года я протестировала таргет. Вложила около 20 000 ₽ в месяц и решила на этом остановиться: не увидела профита. Подписчики и так прибавлялись органически, с помощью сарафанного радио и блогеров.

Большинство наших гостей с удовольствием постят фото и видео из глэмпинга. Можно считать это сарафанным радио, потому что они рассказывают о нас своим 300—400 подписчикам. Каждые выходные у нас живут по 80 человек, и многие из них делают посты. Это наравне с рекламой у блогеров дало нам отличный рост. Сейчас у нас 57 000 подписчиков.

Мы работаем в основном в сегменте B2C. Корпоративные клиенты приезжают реже. Летом у нас много маленьких лагерей и организованных групп, например йоги и бегуны.

Изначально мы не работали над тем, чтобы привлекать корпоративных клиентов: казалось, что компании сами будут выбирать нас. Только в этому году мы пришли к пониманию, что нужен отдельный менеджер на направление MICE — деловой туризм, связанный с проведением корпоративных мероприятий. Сейчас мы делаем презентацию о нашем глэмпинге, рассказываем о возможности провести у нас стратсессии и другие мероприятия. Презентуем продукт с элементами природного тимбилдинга, посиделками у костра с гитарой, собирательством в лесу, баней, походами на речку: такой архетипичный досуг очень сплачивает коллективы.

Мы следим за индексом потребительской лояльности — NPS — и стремимся, чтобы он был не меньше 70%. Летом он может быть ниже из-за того, что приезжают большие компании. Среди них попадаются люди, которым не близки наши ценности. Например, им не нравится, что у нас не скошена трава, хотя это принципиальная позиция. Мы косим только у дорожек, а на основной территории растут луговые травы. Зимой NPS обычно 80%. Мы измеряем этот показатель через оценки гостей. Помимо этого мы смотрим отзывы на картах Яндекса и Гугла.

Наша целевая аудитория — молодые пары и компании из креативного класса. В плане аудитории у нас нет прямых конкурентов: большинство глэмпингов ориентируются на семьи. У семейного отдыха выше средний чек, дольше продолжительность бронирования и процент возвратности больше.

Также на рынке есть несколько люксовых глэмпингов, где номер стоит 15 000—30 000 ₽ за ночь. Это премиум-сегмент, с которым мы тоже не пересекаемся.

Из рекреационных проектов, которые работают с нашей аудиторией, могу назвать только «Болотов-дачу». Она тоже в Тульской области, но там не глэмпинг, а гостевые дома. Это другой формат: у нас фокус на природу.

У нас висит большая карта с маршрутами, можно отсканировать QR-коды и сохранить маршруты на телефон. Мы вообще очень много времени уделяем изучению окрестности.

Например, наша соседка — пасечница, мы водим к ней экскурсии. Особенно в августе, когда она собирает мед. В нашей дачно-природной атмосфере, где много свежего воздуха и простых развлечений, я вижу основное наше отличие от загородных отелей и гостевых домов.

«Зеленую тропу» я запускала вместе с одним сотрудником — маркетологом, который взял на себя еще и соцсети и сайт. С техническими моментами мне помогали папа и его жена, которые живут недалеко от глэмпинга. Перед открытием наняла нескольких человек для работы на кухне и администратора, который на деле был исполнительным директором.

Осенью нашла еще четырех администраторов. Они работают по графику три дня через четыре или четыре через три. В каждой смене — по два человека. Получается, нам нужно четыре постоянных администратора и одного мы «держим про запас». Приглашаем, когда нужно кого-то заменить. Зимой работают не пять администраторов, а трое.

Также у нас есть «бронисты»: летом по два в смену. Администраторы не успевали отвечать на все звонки и сообщения клиентов, поэтому я выделила для этого отдельную роль.

У нас есть отдел маркетинга, который трансформировался в маркетинговое агентство. Я хочу превратить «Зеленую тропу» в экосистему проектов, поэтому запустила маркетинговое агентство. Пока оно занимается только внутренними проектами, но в будущем мы планируем брать и сторонние. В команде маркетинга — СММ-менеджер, редактор, который пишет нам тексты, дизайнер, проджект-менеджер, операционный директор и я. Часть специалистов агентство привлекает для разовых задач.

Самая большая боль в найме сотрудников в моей сфере — найти горничных, которые готовы работать по стандартам отелей. Им трудно объяснить, что каждый предмет после уборки должен оставаться на своем месте, а пыль нужно протирать всегда, а не через раз.

Крупные отели прописывают четкую последовательность действий: жестко регламентируют, как горничная должна убираться, сколько секунд у нее уходит на разные действия. При четком исполнении регламента на это уходит, условно, 25 минут. А если горничная убирается так, как она считает нужным, может уйти и час.

По территории горничные передвигаются на электромобилях. Покупка этих машин обошлась нам в 722 000 ₽.

За четыре года команда выросла до 30 постоянных сотрудников зимой и 40 — летом. В высокий сезон нам нужно больше администраторов, горничных, разнорабочих и техников.

У нас появились управляющий и операционный директор, и я отошла от операционки. Директора искали три месяца: отправляли объявление по знакомым эйчарам, постили у себя в сторис. Я искала человека, с которым мы совпадаем во вкусах и взглядах на то, что такое «Зеленая тропа».

В этом бизнесе многое построено вокруг атмосферы, которую надо уметь поддерживать, на понимании и управленческой компетенции. Этот микс меня обрадовал, потому что я понимала, что такому человеку не нужно объяснять, что такое «Зеленая тропа» с точки зрения маркетинга, позиционирования, работы с аудиторией.

Я делегировала операционку в «Зеленой тропе» и смогла снова уделять внимание своему первому бизнесу — «Чиптрипу», от которого я отошла около 10 лет назад.

Из-за пандемии бизнес турагентств пострадал, моя компания сократилась в пять раз: до 2020 года в ней работало 150 сотрудников, а сейчас — около 30. Я воспринимаю это как удачное время для перезагрузки, в которой компания давно нуждается.

Недавно мы с командой думали, куда и как двигаться дальше. Компания старая — в этом году ей исполнится 18 лет. Позиционирование, которое у нас было изначально, ей уже не подходит. Тогда посыл был в том, что «Чиптрип» — молодые ребята, которые настроены против рынка, — за осознанное потребление и экономию.

В 2004 году в России было много пережитков 90-х. Считалось, что тратить деньги — это круто. А мы, наоборот, говорили, что круто — не переплачивать. Искать дешевые туры не зазорно. Тогда в других турагентствах это не приветствовалось.

На стратсессии мы переформулировали позиционирование: сосредоточили его на менеджерах, которые у нас остались, на их экспертности.

Люди, которые сейчас у нас работают, в компании уже 10—15 лет, у них огромный опыт в туристической сфере. Мы хотим разработать новый сайт, на главной странице которого будут фотографии наших менеджеров. Концепция называется «Свой человек в туризме».

С самого начала у глэмпинга почти полная загрузка летом. С мая по октябрь занято 75% мест. Зимой ситуация сначала обстояла хуже: в сезон с 2018 на 2019 у нас была очень плохая загрузка — всего 42%. Во вторую зиму — примерно так же. Зато в следующую она поднялась до 75%, и в эту — сезон с 2021 по 2022 год, осталась на том же уровне.

За 2019 год выручка составила 15 000 000 ₽, за 2020 — 34 500 000 ₽, а за 2021 — 62 000 000 ₽.

Я ставила цель на 2022 год — 100 000 000 ₽, но будет, наверное, около 85 000 000 ₽. Ферма, которая размещалась на нашей территории, съехала. Пустующий амбар я решила переоборудовать под ресторан. Домик с кухонной и столовой зоной, который мы возвели изначально, стал очень тесен для турпотока. Мы построили много новых домиков, а кухня была одна.

Ресторан в амбаре мы планировали продвигать отдельно: туда можно приходить не только гостям «Зеленой тропы». По нашей финмодели ресторан будет генерировать около 25 000 000 ₽ в год. Мы планировали запустить его в мае этого года, но нам сильно задержали стройку, и в итоге мы открывались в сентябре. Вот почему на выручку 100 000 000 ₽ я уже не рассчитываю.

Инвестиции в проект пока не окупились. Я рассчитываю выйти на окупаемость через шесть лет после открытия — в 2024 году, если мы прекратим стройку. Но пока получается так, что мы каждый год что-то достраиваем и улучшаем.

Недобросовестные продавцы франшизы глэмпингов обещают окупаемость за два года. Из-за этого зимой на «Фейсбуке» разгорелся скандал: старожилы отельного бизнеса попытались вывести на чистую воду таких продавцов франшиз.

По моим данным, средний срок окупаемости подобного бизнеса — шесть лет. Франчайзи попадают в ловушку, когда им показывают цифры 2020 и 2021 годов, когда была пандемия и повышенный спрос на внутренний туризм. А я знаю цифры 2018 и 2019 года — они кратно отличаются.

Когда границы были открыты, в российские отели и глэмпинги ездили реже. Если в будущем границы откроются так, как это было раньше, турпотоки перераспределятся и выручка в загородных отелях уменьшится. Это надо учитывать, просчитывая финмодель.

Операционная прибыль «Зеленой тропы» зависит от сезона. Летом у нас больше номеров, потому что открыты шатры, а зимой в них холодно и гости живут только в теплых домиках. Рентабельность летом около 50%, а в среднем за год — 35—38%.

Аренда шатров в «Зеленой тропе» стоит от 5900 ₽ за сутки, домиков — от 7500 ₽. У нас динамическое ценообразование: мы установили систему Hotel Lab, которая анализирует конкурентов, нашу загрузку, динамику бронирования и выводит определенную сумму. Это стороннее решение, которым пользуются отели. В нашем случае оно интегрировано в систему бронирования Bnovo — это облачная система управления и контроля для гостиничного бизнеса.

В стоимость проживания входит аренда шатра или домика, культурная программа, которую мы организуем. Питание и аренда спортинвентаря оплачиваются отдельно.

В оставшиеся месяцы 2022 года мы планируем заниматься новыми проектами — маркетинговым агентством и сельскими гайдами. Гайды — это платные путеводители по интересным местам. Пока у нас готовы маршруты только по Тульской и Ярославской областям. Заниматься агентством и гайдами вплотную не получалось из-за высокого летнего сезона.

В сентябре открыли ресторан, которому тоже нужно придать импульс, чтобы он развивался.

В конце года планировали приступить к разработке оздоровительного отеля: собрать бизнес-концепцию, генеральный план и финансовую модель. Затем начать ландшафтные работы, привести в порядок ручей. Но из-за мобилизации мы приостановили проект.

Если говорить про перспективы на 5—10 лет, мы хотим создавать экосистему. На прошлогодней стратсессии мы сформулировали наш слоган или основную идею — создаем условия для счастья. Тогда мы поняли, как концептуально вписать в «Зеленую тропу» оздоровительный отель и другие проекты.

Сейчас я бы переформулировала идею в сторону развития сельских территорий. Это очень интересное направление, в котором можно запустить много классных проектов. Мы уже над этим — сельские гайды помогают развитию туризма на сельских территориях.

Наше маркетинговое агентство тоже будет сфокусировано на маленьких локальных проектах, которые не умеют себя продвигать. Пока мы создавали гайды, путешествуя по Тульской и Ярославской областям, увидели, как там много интересных, но совсем небольших проектов. Им точно нужно продвижение. Возможно, я буду даже инвестировать в сторонние проекты, которые близки мне по духу. В 2023 году мы хотим учредить сельскую премию, например, для гастропроектов или отелей на селе. У меня очень много идей, и хочется постепенно все реализовывать.

Я не жалею, что купила такой сложный участок земли. С любым участком в России могут возникнуть проблемы. У вас может появиться газопровод или линия секретной связи, и тогда возникнет зона обременения, которая не указана ни в каких документах. У меня так и произошло.

Рабочие провели топосъемку, ее подписали газовщики, а спустя время они вернулись и сказали, что перепутали: по участку проходит газопровод. Потом в какой-то момент пришел лесхоз и сказал, что у нас зона пересечения на 20 или 30 метров. У меня большой участок, мне не критично, что изымут 20 метров. Но как быть тем, у кого маленькие участки? И ведь такое иногда происходит: приходят к дедушке, который на этом участке всю жизнь живет, и изымают часть.

Российские ведомства не особо дружат друг с другом, поэтому получить полную информацию об участке, об обременениях и ограничениях в одном месте невозможно. Неожиданностей может быть очень много.