Бизнесу: 8 вопросов про софт-скиллы

Поговорили с Владиславом Перегородой — операционным директором образовательного проекта Setters Education.

Вы узнаете, почему софт-скиллы важны и руководителям, и сотрудникам, как их оценить на собеседовании и как развивать — самостоятельно и в команде.

Софт-скиллы — это большое количество «гибких навыков», в основном связанных с личностными качествами человека.

Прежде всего это навыки коммуникации, умение правильно ставить задачи, ловить моменты выгорания, чтобы погасить проблемы на этапе их возникновения.

Например, софт-скиллы в бизнесе — это умение построить работу в команде, учитывая особенности коллег, и обеспечить эффективность своей работы или проекта в целом, если мы говорим о руководителе. Время, когда человек держался за рабочее место несмотря ни на что, уже прошло. Сегодня работодатель держится за хорошего специалиста.

Мне кажется, что сейчас люди стали более эмпатично относиться к самим себе, но в то же время требовать много от себя и окружающих. Они боятся резких действий, слов и жестко поставленных задач — и это нужно учитывать в рабочей и личной коммуникациях. Во многом на это повлияла изоляция: в период пандемии мы стали чаще оставаться наедине с собой и более трепетно относиться к ментальному здоровью.

Я выделяю для себя эмпатию, умение распределять ответственность в команде, умение правильно ставить задачу, а также прийти на помощь и тайм-менеджмент.

Гибкие навыки помогают построить команду, на которую можно положиться и которая будет работать слаженно. В моей команде более 25 человек, и эмпатия помогает найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Одному нравится, когда его хвалят, другой не любит, когда его лишний раз контролируют во время работы, а кому-то нужно уделить внимание и оказать помощь.

Это важно для бизнеса — если в команде нет доверия, открытости и грамотного распределения ответственности, это зачастую убивает энтузиазм сотрудника. В результате человек может уйти и демотивировать команду, а бизнес потеряет время и деньги.

Придется искать и вводить в курс дел нового специалиста. Например, у нас, для того чтобы новый сотрудник начал работать в полную силу, ему нужно минимум 1,5—2 месяца для адаптации, а в идеале — 3 месяца. Получается, только спустя квартал новый сотрудник будет работать максимально автономно, выполняя поставленные задачи.

Очень важный навык, по-моему, — умение работать с ответственностью. Если руководитель умеет принимать на себя ответственность, то сотрудники будут делать то же самое.

Для того чтобы команда работала эффективно, важно понимать, насколько сотрудник подходит к уже существующему коллективу.

На этапе собеседования соискателя нужно оценивать как будущую часть коллектива. Например, вы понимаете, что ваша команда эмпатийная, общительная, проактивная, в ней принято ставить четкие цели и помогать друг другу. Если кандидат не обладает похожими личными навыками, не попадает в настроение и атмосферу команды, то рано или поздно покинет коллектив.

У меня был такой случай: человек приятно удивил своими навыками и опытом во время собеседования. После собеседования он позвонил, напомнил о себе и убедил взять его на работу.

Но к сожалению, коммуникация и тайм-менеджмент не были его сильными навыками, хотя на собеседовании он рассказывал об обратном. Он постоянно сдвигал сроки поставленных задач, не принимал советы и критику со стороны коллег. Спустя какое-то время нам пришлось попрощаться. Желание возникло обоюдно, так как и сам человек понял, что не совсем подходит для этой работы и коллектива.

Если возникают проблемы в коммуникации — лучше сразу открыто об этом поговорить и разобрать, что конкретно не устраивает человека или что он не понимает. Советую еще на этапе собеседования сотрудников отбирать «своих» людей, которые соответствуют ценностям коллектива и компании.

Я оцениваю человека по тому, насколько его софт-скиллы соответствуют нашей команде, а его уровень навыков — стандартам индустрии и нашей компании.

Я набираю в команду людей из самых разных сфер — и менеджеров проектов, и креативных копирайтеров. Например, на собеседованиях в веб-отдел, где разрабатывают сайты и лендинги, я оцениваю софт-скиллы потенциального сотрудника, а руководитель отдела уточняет опыт и уровень профессиональных навыков.

Один из моих любимых приемов: прошу соискателя описать, как бы проходил его рабочий день, если бы он работал у нас. Задаю примерно такие вопросы: как бы проходил твой рабочий день? Какие задачи ты бы выполнял? Кто бы тебе потребовался для выполнения той или иной задачи? Какие рабочие инструменты ты будешь использовать? По ответам человека уже на этом этапе можно оценить его опыт, мышление, ожидания и способность грамотно излагать свои мысли.

Также я спрашиваю у соискателя, какой дедлайн он бы себе поставил — так можно понять, насколько человек владеет тайм-менеджментом. Потенциальному менеджеру проекта могу задать такой вопрос: «Сегодня понедельник. К четвергу тебе нужно выпустить рекламный креатив. С каким дедлайном ты поставишь задачу дизайнеру?» Хороший менеджер поставит дедлайн за день до окончательного срока для непредвиденных ситуаций.

Для некоторых вакансий важно проверить, как человек работает с входящими запросами. Например, это нужно аккаунт-менеджерам, которые общаются с клиентами. В этом случае можно провести имитацию разговора с клиентом. Так я увижу, может ли соискатель докопаться до глубины проблемы, как он понимает, какие вопросы важно уточнить, чтобы решить проблему клиента.

Одного собеседования обычно недостаточно, поэтому мы проводим переговоры в несколько этапов, в том числе активно используем тестовые задания.

Соискатели часто волнуются во время собеседования. Это может исказить представление в том числе о софт-скиллах. Важно проявить эмпатию и гибкость к соискателю. Можно перейти на «ты», поговорить об отвлеченной теме — перевести разговор в неформальный тон. Даже такие простые действия помогут снизить стресс, расположить к себе человека и лучше оценить его навыки.

Мы в компании используем несколько инструментов для отслеживания развития и уровня софт-скиллов в команде.

Анкетирование. В анонимной анкете мы просим сотрудника оценить работу коллеги — рабочие навыки и софт-скиллы. Результаты потом передаем сотрудникам, чтобы они могли работать над собой.

Вот примеры вопросов из анкеты: насколько прозрачно и четко твой коллега ставит задачи? Оставляет ли тебя коллега наедине с проблемой, с которой ты приходишь? Помогает ли твой коллега в коммуникациях с другими сотрудниками? Насколько грамотно коллега владеет своим или чужим тайм-менеджментом?

Рекомендую проводить такие опросы раз в квартал или полгода. Они помогают отследить рост навыков людей в команде. Сотрудники могут увидеть свою зону роста, понять, какие навыки стоит подтянуть, что может улучшить работу и чем недовольны их коллеги.

Руководителю анкетирование показывает, какие навыки у подчиненных стоит развивать и на что в первую очередь стоит обратить внимание. В следующий раз можно отследить, насколько изменились показатели и какие инструменты улучшают их.

Если у сотрудника бывают проблемы с тайм-менеджментом, я, как руководитель, могу дать список рекомендаций по улучшению навыка или посоветовать литературу по теме и другие источники информации. Для начала подойдут и базовые советы, например расставлять приоритеты по матрице Эйзенхауэра и техника «помодоро».

Когда я вижу стабильный рост навыков, например, в течение полугода, я отмечаю для себя, какого человека можно повысить и кому лучше всего поручить ту или иную задачу.

Челленджи. Чтобы проверить уровень навыков, можно поставить сотруднику задачу, расширить зону ответственности и предложить справиться с ней самостоятельно. А затем наблюдать, как человек решает эту задачу. Например, в проектной системе, в чате, с командой.

В таком челлендже можно узнать, как человек собирает проектную команду, по какому принципу и как брифует сотрудников, как составляет тайм-план и контролирует его. Как он ведет себя в форс-мажорных ситуациях, самостоятельно ли он принимает решения и может ли брать за них ответственность. Руководитель может увидеть, как сотрудник доносит свои мысли до других, что предпринимает и сколько времени на это тратит.

После завершения задачи важно получить обратную связь от самого сотрудника. На ретроспективе руководитель выявляет удачные решения, подчеркивает, какие умения и навыки стали лучше, и разбирает с сотрудником ситуации, когда работу можно было выполнить быстрее и качественнее.

Я приверженец того, что человек учится на практике. Чем больше шишек опыта, тем лучше показатели.

Личный разговор со своим линейным менеджером — сотрудник рассказывает о своих успехах и провалах за последний квартал-полгода, чему они его научили и в каком направлении хотелось бы двигаться дальше. Руководитель дает обратную связь — это толчок к развитию навыков.

Например, можно отметить, что эту задачу можно было решить в более короткий срок, избежать того или иного шага, то есть указать сотруднику не на ошибку, а на путь, как в будущем можно ее избежать.

Обратная связь должна быть сбалансированной — сначала нужно похвалить сотрудника, а потом отметить потенциальные зоны роста.

В первую очередь стоит спрашивать сотрудника о том, как он сам оценивает свою проделанную работу — попросите его презентовать свои результаты, выделить сильные и слабые стороны. Когда сотрудник готовится к этой встрече, он проводит аналитику самого себя и понимает, что он сделал хорошо, а что можно поправить.

Задача руководителя — изучить презентацию сотрудника, подчеркнуть его сильные стороны, если они есть, и рассказать, как их можно масштабировать.

Например, сотрудник говорит: «У меня в этом году получилось увеличить эффективность моей проектной команды, я оптимизировал количество рабочих часов». И вот на этот моменте стоит спросить: «А что ты для этого сделал?» Сотрудник говорит, допустим, что собрал тайм-план всех работ и контролировал выполнение задач. Моя задача как руководителя — показать сотруднику дальнейшую зону роста.

Например, если бы тайм-план работ был организован не в гугл-документах, а в формате таблицы в Notion, задачи сотрудников были бы распределены более четко, а таймлайны лучше видны. То есть можно было бы оптимизировать еще несколько часов. Это не расстрел, а прикладной совет, который можно использовать.

Что касается негативных факторов, которые выделяет сотрудник — я могу добавить что-то сверху и пройтись по каждому из этих негативных факторов, которые он выделил в своей работе, и дать совет, как их можно избежать.

Важно закрывать такие разговоры вопросами: «Комфортно ли тебе то, чем ты занимаешься и что в твоей зоне ответственности? В каком направлении ты хочешь развиваться? Чего, как тебе кажется, не хватает в твоих задачах? Хотел бы ты попробовать себя в новых задачах или взять на себя новые обязанности?»

Например, если человек говорит, что у него есть креативные идеи и он хочет их реализовать, то я смогу в будущем задействовать этого сотрудника в новом проекте. Сотрудник сможет открыть для себя зону роста и ответственности, работа для него становится еще интереснее, и он понимает, что в компании его ценят.

Но лучше всего софт-скиллы проявляются непосредственно в задачах, поэтому важнее всего просто наблюдать за работой своих сотрудников. Официальные инструменты оценки не так много значат, как личный разговор в кризисных ситуациях.

Могу выделить самые эффективные способы развития софт-скиллов из своей практики.

Система внутреннего обучения. Это когда опытные сотрудники устраивают презентацию для коллег. Например, сотрудник отдела продаж расскажет, как правильно презентовать продукт клиентам — это очень полезно для коллег из других отделов, они могут подчеркнуть для себя инструменты для презентации идей и использовать в работе и внутри компании.

Или отдел дизайна проводит команде обучение на тему «Как сверстать презентацию, чтобы вашу идею заметили». И в ней коллеги делятся опытом, который можно легко применить на практике.

Создавать рабочие пары. Еще один способ, как развивать софт-скиллы в команде. Он развивает коммуникативные и креативные навыки: люди планируют этапы и сроки выполнения вместе, учитывая особенности коллег.

Допустим, можно создать креативную пару из дизайнера и копирайтера и дать им рабочую задачу. Там, где не справляется один, подхватывает другой. При таком взаимодействии происходит синергия знаний и опыта между коллегами. Они понимают, над какими личными и профессиональными навыками стоит работать и что им это даст.

Софт-скиллы неразрывно связаны с работой и повседневной жизнью. Вот несколько общих советов, как их можно развивать.

Читать и подмечать детали. Кроме книг по самообразованию присмотритесь к исторической литературе. У знаменитых полководцев и политических деятелей богатые биографии, из которых можно почерпнуть, как они действовали и развивались в необычных ситуациях.

Развивать насмотренность. Наблюдать за окружающими людьми, смотреть и слушать, как общаются другие люди, брать приемы успешного взаимодействия себе на вооружение.

Пытаться повторить. Быстрее всего можно научиться применять и развивать софт-скиллы на практике. Нужно просто пробовать: если получится, вы закрепите навык. Если нет, попробуйте еще раз или откажитесь от него.