«Чек за недельную поездку — миллион долларов»: как я делаю туры для очень богатых людей

Первые клиенты у меня появились в студенчестве, а резко компания выросла после организации путешествия для президента компании Rolex.

После института я устроился на работу по профессии — в туризме. Довольно быстро решил сфокусироваться на организации вип-путешествий. Это сложное направление: здесь высокие чеки и серьезные требования к сервису, но и много возможностей для интересных проектов.

В 2011 году появилась компания «211». Долгое время мы обрабатывали все заявки вдвоем с женой. Набили много шишек и выросли до выручки более 200 млн рублей в год. Даже сейчас у нас сравнительно небольшой штат: часть действий мы автоматизировали с помощью искусственного интеллекта и ChatGPT. Например, можем собрать индивидуальную программу буквально за несколько минут.

Расскажу, как устроен наш бизнес и почему люди готовы платить миллион долларов за путешествие.

В 2011 году я окончил Иркутский институт международного туризма. У меня такой склад характера, не могу работать на кого-то — мне нужно свое дело. Поэтому я решил открыть компанию, которая будет заниматься индивидуальными путешествиями.

В то время в России не было понятия вип-отдыха. Туроператоры предлагали сборные программы, экскурсии, оздоровительный отдых и премиум-путешествия в одном пакете.

Но организовать сборный тур за 15 000 ₽ и вип-путешествие — это разные задачи. Для сборных туров бронируют отель, транспорт, развлечения, настраивают рекламу, набирают группу — и вперед. Клиенты не могут менять программу. Продукт ориентирован на массовую аудиторию, компания ограничена в возможностях и борется за каждый рубль. В вип-сегменте все наоборот.

Тогда в российских компаниях вип-туры строили по одному примитивному сценарию: подать Майбах, заселить в пятизвездочный отель и напихать сверху все самое дорогое.

Но премиальные путешествия для меня — это другое. Клиент дает исходные данные, и под него формируется продукт. Пожелания могут быть разными: постройте кэмп на острове, организуйте питание в тайге, найдите оранжевый вертолет с фиолетовым салоном. Недостаточно один раз посчитать расходы, организовать логистику и работать по инерции. Каждая задача — новый проект, требующий быстрой реакции и связей.

Ограничений по бюджету нет, кроме тех, что обозначены клиентом. Недельный тур может стоить как миллион рублей, так и миллион долларов. Клиент оплачивает работу подрядчиков: отели, кухня, трансферы. Туркомпания зарабатывает на комиссии за организацию.

После учебы я начал возить туристов на юг Байкала. Юридически я был партнером, направляя заявки знакомым, работающим в туризме. Все счета и договоры оформлялись на их компании, а я получал процент от сделки.

Сайт я сделал сам, он хорошо индексировался поисковыми системами. Ко мне стали приходить клиенты: например, конструктор механизма солнечных панелей на МКС, банкир, собственник ремонтного предприятия, которое обслуживало большинство европейских вертолетов.

Поездка на юг Байкала с лучшими отелями, развлечениями и индивидуальным меню стоила до 1 млн рублей. Я получал порядка 2000 $ чистой прибыли с каждой заявки.

Однажды предприниматель, у которого была туркомпания и база отдыха на Байкале, увидел, что я привожу серьезных клиентов. Он предложил мне управлять его офисом и турбазой. Понимая, что клиентов зимой не будет, я принял приглашение. Через три месяца после получения диплома я официально стал директором компании.

Зарплата была около 20 000 ₽ в месяц, но у компании был офис в центре Иркутска, доступ к базе туристов и возможности для дорогих проектов. Там я наработал связи и впервые столкнулся со сложными форматами путешествий.

Туристических компаний в Иркутске тогда было около 300, и та, где я работал, ничем не выделялась. Основным бизнесом собственника были нефтепродукты. К туркомпании он относился как к хобби, потому что любил путешествия. Но привлекать интересных клиентов ему все-таки хотелось. Я предложил сфокусироваться на этой задаче: довести до конца имеющиеся заявки и переформатировать компанию.

Стал спрашивать у собственника, какие у него есть активы и нематериальные ценности. Он рассказал, что каждый год они с друзьями на две недели выезжают на джипах вокруг Байкала. Тогда это была такая глушь, что за все это время можно было не встретить ни одного человека.

Я подумал, что такой проект можно красиво упаковать. Мы организовали заезд, взяли с собой оператора и фотографа, сняли контент. Ощутив на себе такую поездку, я стал выходить на международные бренды и медиа, говорил, что в следующем году сделаем этот проект в больших масштабах.

Мы провели мероприятие в 2013 году — назвали «Байкал Трофи». Участие каждого человека стоило 4000 $ — около 115 000 ₽ по тогдашнему курсу. Плюс клиенты арендовали джипы или везли свои машины, покупали авиабилеты. В итоге за место в автомобиле у них выходило около 500 000 ₽. В среднем недельные туры на Байкал тогда продавались за 30 000 ₽.

Никакого сервиса в классическом понимании у нас не было — настоящая экспедиция.

В поездку с нами отправились корреспонденты издания Men’s Health, команда телеканала «Драйв» и другие медиа. Так я раскрутил компанию как организатора премиальных туров на Байкал. Заявки стали поступать в огромных количествах: несколько десятков в месяц, для вип-сегмента — это отличный результат.

Обычно к нам обращались люди, которые хотели отдохнуть с семьей неделю с бюджетом около миллиона рублей. Они платили за сервис, необычные маршруты, высокий уровень проживания и питания. У нас была своя техника, кемпинговое снаряжение, мы устраивали кейтеринг с ресторанным обслуживанием в тайге. У конкурентов были только экскурсии по музеям.

Я работал полтора года в буквальном смысле 24/7 — даже не помню, как удавалось спать. Масштаб того, что я делал, доставлял кайф. Но было ощущение, что мои навыки недостаточно оплачиваются — общаюсь с людьми на таком уровне, а получаю 20 000—25 000 ₽. Тем более что мой сайт продолжал функционировать, и я периодически реализовывал заявки под брендом компании, в которой работал.

Возможно, я мог бы обсудить долю в бизнесе с собственником. Но было ощущение, что лучше продолжить свое дело, и я решил уйти. Тут подвернулась неожиданная возможность.

К моменту увольнения у меня не было денег — может, тысяч 50. Я познакомился со своей будущей женой и потратил все на прогулки. Снова близилась зима и мертвый сезон в туризме, поэтому нужно было что-то придумывать.

Отец предложил открыть магазин сувениров и спортивного оборудования на горе Соболиной — лыжном курорте на берегу Байкала, где отдыхали зажиточные люди. В детстве, если кто-то говорил: «Ивановы на Соболиную поехали на выходные», это звучало как «Ивановы полетели в Куршевель». Мне эта идея понравилась, и я решил попробовать.

Позвонил предпринимателю, с которым ездил в джип-экспедицию, — мы тогда подружились. Сказал прямо: «Есть идея открыть магазин на Байкале, нужно 300 000 ₽. Могу занять у тебя?» Он без лишних слов пригласил в офис, и на следующий день сумма была у меня на руках.

На эти деньги я накупил сувениров, перчаток и горнолыжного снаряжения. Все это плохо продавалось. Я решил проверить новую гипотезу и начал варить глинтвейн в магазине. Это выстрелило, сувениры и спортивные товары я уже продавал по остаточному принципу.

Курорт работал с 9 утра до 5 вечера, а у меня в баре посетители были до часу ночи. Люди были готовы оставаться до утра, но я работал один и физически не вытягивал. На второй год ко мне переехала будущая жена из Красноярска. Она работала в «Лексусе», а потом переехала ко мне в лес. Во второй сезон она помогала, и стало легче.

Бывало забавно: люди ехали из Иркутска 130 км, покупали абонемент на спуск за 2000—2500 ₽ и сразу приходили в бар. Общались с другими посетителями и со мной, уезжали, так ни разу и не выйдя на склон. Я ненавязчиво упоминал про бренд «211», путешествия, транслировал то, чем хотел бы заниматься после зимнего сезона.

На второй год работы я рассчитался с предпринимателем, который дал деньги на открытие. Доходы были хорошие: за три месяца горнолыжного сезона я заработал 600 000 ₽ чистой прибыли.

И тут сам себе испортил бизнес — написал и опубликовал в интернете статью «Миллионы на подогретом вине», рассказав про свой кейс. Руководство горнолыжного курорта увидело во мне конкурента и не продлило аренду. Бар пришлось закрыть.

Однажды мне позвонил старый приятель и спросил, готов ли я организовать путешествие для его европейских партнеров — президента компании Rolex. Он хотел отдохнуть на Байкале с женой, юристом и человеком из Японии, который делает сапфировые стекла для часов.

Я согласился, понимая, что задача сложная. На организацию было всего три недели. Одна из участниц группы передала нарисованную от руки карту и объяснила, что маршрут менять нельзя. Группа должна была прилететь в Иркутск, отправиться в Листвянку  , пересечь Байкал и поехать в Монголию через Улан-Удэ. В маршруте были места без туристической инфраструктуры, и за 20 дней нам нужно было все организовать.

Стоимость тура была около 1 500 000 ₽. Мы нашли русский народный ансамбль, который встретил гостей в аэропорту с песнями и плясками. Размытые горные дороги преодолевали на джипах с помощью лебедок. По воде передвигались на аэроглиссере  , который было сложно найти. Я искал его владельцев на разных онлайн-площадках и в Иркутске нашел человека, согласившегося привезти аппарат за 200 км от города.

В дороге двигатель аэроглиссера наглотался воды, и его пришлось перезапускать. Потеряли на это полчаса. Потом в спешке искали новый, потому что первый сломался окончательно. Но гости остались довольны.

После закрытия бара у меня оставались какие-то деньги, и с прибылью от тура вышло около миллиона рублей. Мы решили поехать с будущей женой во Францию, где я сделал ей предложение.

Поездка стоила около 300 000 ₽. Остальные деньги я решил постепенно инвестировать в развитие компании.

Первым делом я сделал новый сайт. Потратил на него 70 000 ₽, нашел разработчика, который собрал его на WordPress. Но быстро понял, что мне не нравится его дизайн и неудобно наполнять контентом, а это критически важно. Покупая дорогой продукт, люди должны привыкнуть к тебе и поверить, что ты можешь организовать запоминающееся путешествие. Нужны были статьи и кейсы. Поэтому я и решил вкладываться в сайт — в его дизайн и контент. Первые кейсы рассказывали про «Байкал Трофи» и поездку с президентом компании Rolex.

На нынешнюю версию сайта я потратил около 6 млн рублей — но не сразу, а на протяжении нескольких лет. Считаю эти вложения оправданными. Сайт работает быстрее, описывать кейсы комфортнее. Даже отступы и интервалы четко выверены — в моем бизнесе такие мелочи важны.

Я не знаю точно, какой процент клиентов генерировал сайт на начальном этапе. Аналитикой не занимался — не было времени и желания. И сейчас не знаю точно, что эффективнее всего привлекает людей. Делаю много: личный канал в «Телеграме», описание кейсов на сайте и других площадках в интернете, интервью. Бывает, мне звонят и говорят: «Ваш телефон передал Сергей Сергеевич», а я понятия не имею, кто это. Я никогда не вкладывал деньги в рекламу сайта. В премиум-сегменте плохо работает контекстная и таргетированная реклама. Всегда работал через сарафанное радио, публикации и органический трафик.

После тура для президента компании Rolex первые два года я занимался только Байкалом. Зимний Байкал тогда не был востребован. Мы зарабатывали летом, организуя шесть-семь поездок, а остальное время занимались контентом, сайтом, продвижением. Хотя летние программы часто приходилось планировать за полгода, а то и за год. Это особенность индивидуальных туров: готовишься с момента подтверждения заявки. Позвонил клиент в сентябре и сказал, что в августе следующего года ему нужна поездка — будешь держать эту заявку в голове весь год и корректировать договоренности по отелям, транспорту, питанию.

Через два года после запуска я понял, что работать только на Байкале становится тесно. Решил расширяться в другие регионы. Процесс не сильно отличался: настраивал связи с местными организаторами, отелями и подрядчиками, а потом создавал программы.

До недавнего времени мы работали вдвоем с женой: я занимался организацией, она — маркетингом. Всех нужных людей искали на аутсорс под конкретные задачи. Нужно организовать питание на выезде — ищем поваров и официантов. Клиент просит провести в незнакомые места — ищем гидов и проводников.

Однажды пришла самая крупная заявка за всю историю компании. Стоимость поездки была около миллиона долларов. В нее входил круиз через весь Байкал на трех яхтах с посещением ключевых мест озера, ежедневные концертные программы, организация рыбалки, сафари на квадроциклах и джипах по острову Ольхон, посещение заповедных зон, наблюдение за нерпой, встречи с шаманами, кейтеринговое обслуживание в диких местах, закупка инвентаря, изготовление индивидуальной экипировки и многое другое.

Клиент среди прочего просил найти пять гидроциклов. На Байкале тогда их никто не сдавал в аренду. Я нашел в интернете человека, занимающегося перегоном и перепродажей гидроциклов. Позвонил ему и сказал: «Нужно пять гидроциклов в аренду». Он уперся, говорит, что таким не занимается. Я ответил: «Плачу за каждый гидроцикл 20 000 ₽ в день. За пять гидроциклов будет 100 000 ₽ ежедневно». Он согласился. Следующие два года моя компания фактически имела монополию на гидроциклы на Байкале, и этот человек тоже неплохо зарабатывал с нами.

Иногда люди хотят чего-то экзотического. Однажды была заявка стоимостью 56 млн рублей. На Алтай отправились отмечать день рождения 50 человек. Им нужен был максимальный уровень сервиса и проживания, а также концерт известной звезды шоу-бизнеса. Программу готовили полгода. Техническая документация занимала 170 листов. Сцену построили в 500 км от ближайшего крупного города, добавили шатер под фотозону и банкет. Мы не можем разглашать, кто был приглашенной звездой, но тогда для нас это было чем-то невероятным.

Чаще всего люди сами не знали, чего они хотят. Те, у кого были деньги, путешествовали по Европе и плохо представляли, как можно отдохнуть в России. Мне приходилось креативить: «Давайте здесь поплывем на аэролодке, тут пройдем пару километров пешком, поставим шатры и вкусно поедим, здесь поплаваем на байдарках, а закончим путешествие в бане». Людям было интересно искать новые ощущения, и так рождались программы.

Сейчас путешествия по России более популярны, и к нам чаще приходят с конкретными запросами. Но все равно самая частая формулировка звучит примерно так: «Мы хотим на Камчатку, нас семь человек, и нам нужно, чтобы все было классно». И ты общаешься с человеком как психолог. Спрашиваешь: «Где вы раньше бывали? Что вам нравится? Что не нравится? Чего бы вы хотели?» Выясняешь, чего ему хочется, и на основе этих пожеланий разрабатываешь программу.

Не верю ни одному организатору, который говорит, что у него какое-то путешествие прошло идеально. Можно сразу сказать, что человек врет. Техника ломается, люди путают даты, вмешиваются погодные условия. У меня была ситуация, когда людей нужно было отвезти в аэропорт из отеля, который имеет только водное сообщение. Мы выслали за клиентами абсолютно новый катер, и у него посреди озера заклинил двигатель.

Я к такому подготовился: есть чат, где собраны все собственники катеров, джипов, вертолетов и других транспортных средств. Когда катер сломался и я понял, что его не починить, написал в чат, объяснил ситуацию и срочно попросил новый транспорт. Через полчаса было три катера — люди настолько мне доверяли, что не спрашивали деталей, не брали предоплат и просто поехали нас спасать. Сломавшееся судно принадлежало отелю, с которым мы работали, и я заставил собственника заплатить за приезд всех трех катеров.

Бывало, что нас подставляли сами отели. Дополнительные услуги почему-то ставят многих в тупик. Как-то раз гости хотели поужинать в бане, и я попросил персонал обеспечить это за дополнительную плату. Мне прямо сказали: «У нас нет такой услуги».

Это проблема рынка отелей: обычно это не основной бизнес их собственников, заработок сравнительно небольшой, и работать хорошо они не хотят. Теперь мы стараемся сотрудничать с отелями, которые не только логистически удобны и обеспечивают хороший сервис, но и не теряются, когда просишь что-то сделать дополнительно.

Каждый тур планируется предельно внимательно, поэтому у меня никогда не было убытков или нулевой прибыли. Многие коллеги считают это нормальным, но мне кажется странным — зачем вообще бизнес, если он генерирует убытки?

Сначала я представляю, как встречаю клиентов у самолета. Для этого нужна табличка. Я не готов встречать их с табличкой на бумажке — нужна табличка из пластика, такой толщины, чтобы не гнулась, с фирменным стилем.

Дальше рассуждаю: могу ли я получить багаж без участия клиентов, чтобы они не тратили время? Да, в этом аэропорту такая возможность есть, стоит 5000 ₽. Уточняю у клиентов, нужна ли им машина у трапа? Если нужна — выясняю, что это стоит 25 000 ₽ за автомобиль премиум-класса и по 5000 ₽ за каждого человека. Если основная парковка выглядит недостаточно красиво, могу найти вип-парковку у входа в аэропорт за 1000 ₽. Потом думаю: в машине должна быть вода. Какой бренд выбрать, сколько она стоит? Сколько нужно бутылок на все пять дней путешествия?

Бюджет может не сойтись, только если что-то забыто. Это возможно, если сложный проект делаешь в первый раз. В прошлом году мы организовали гастрономический кэмп на острове, и добраться туда можно было только на аэроглиссерах. Нужно было перевезти много оборудования, и мы ошиблись с количеством ходок. Плюс аэроглиссер сломался, пришлось искать замену. Мы потеряли около 150 000 ₽. Но не было такого, чтобы в программе был вертолет, а мы его не посчитали в смете.

Бывали случаи, когда формулы в смете считали неправильно или новые строчки не суммировались. Мы проверяем смету десятки раз перед тем, как отправить клиенту. Если что-то не так, сразу сообщаем об этом. Обычно в таких случаях добавляем в поездку бесплатный бонус: баню или бутылку дорогого шампанского. Если в туре что-то идет не так по нашей вине или вине подрядчика, это наша проблема. Отдельного пункта с непредвиденными расходами в смете нет.

Долгое время я считал, что никто не организует путешествия лучше меня. Но два с половиной года назад заявок стало так много, что мне пришлось нанимать менеджеров. Это был новый этап, я решил больше не ездить в туры.

Найти подходящих людей оказалось сложно. Многие не умеют даже грамотно говорить и не обладают чувством такта, что трудно привить. У нас в компании есть tone of voice  , которая основана на взаимном уважении. Мы строим бизнес, который должен приносить удовольствие, а не страдания. Если клиент унижает кого-то из команды, мы вежливо отказываем ему в услугах. В нашем бизнесе столько нюансов, что проще не работать с такими людьми.

Иногда мы анализируем телефонные разговоры с менеджерами и обсуждаем, как лучше общаться с клиентами. Обсуждение стоимости — один из самых сложных вопросов. Богатые люди умеют считать свои деньги, но часто не понимают наши расходы на логистику, аренду техники или организацию питания. Работать в минус нам неинтересно, поэтому таких клиентов отсекаем.

Сейчас я стремлюсь к тому, чтобы бизнес работал без моего участия. В штате шесть человек: маркетолог, два дизайнера, два программиста и редактор. Два менеджера по продажам обрабатывают заявки и распределяют их организаторам путешествий, которые ведут общение с клиентами.

Наша команда в Красноярске, откуда родом моя жена и куда мы переехали 10 лет назад. В пандемию многие хвастались, как наладили удаленную работу, а у нас изначально не было офиса. Я много ездил и не видел смысла платить за аренду помещения, в котором не бываю. Раз в неделю мы встречаемся с сотрудниками в кафе или за городом. С дизайнером и программистами я предпочитаю работать лично, чтобы быстрее решать задачи. Организаторы работают удаленно, проблем нет. Если выручка и количество заявок растут, значит, команда работает эффективно.

Сказать, что я всегда работал без сотрудников, неправильно. Я никогда не водил джип и не готовил еду для клиентов. В некоторых программах работало до 100 человек, но это был аутсорсинг. Держать такой персонал в штате нерентабельно.

Также я понял, что никогда не буду более компетентным, чем местные жители. В Тыве или Якутии люди, живущие там всю жизнь, всегда лучше знают реальное положение дел. Поэтому я предпочитаю находить на месте людей, которые мне близки по духу, и работать с ними.

Иногда подрядчики находят меня сами, прочитав мои посты в «Телеграме» или статьи. Например, после поста о поездке на Кольский полуостров мне написал директор местного отеля и пригласил в гости. Они обеспечили нас питанием, проживанием и техникой, а теперь мы размещаем у них своих клиентов.

Раньше меня впечатляли компании с большим числом сотрудников. Мне казалось, это показатель их эффективности. Сейчас я считаю, что это скорее свидетельство неэффективности. Я стремлюсь к тому, чтобы моя компания помещалась в ноутбуке, а большая часть операций была автоматизирована. Мне не нужно много сотрудников, решающих задачи вручную.

Например, я разработал телеграм-бота, который работает с ChatGPT. Он автоматически анализирует информацию по заявке клиента и создает готовую программу. Мы обучаем его на основе наших путешествий. Это нововведение не потребовало затрат, но сэкономило огромное количество времени.

Как это работает. Диалог между менеджером и клиентом выглядит так:

• — В какой регион России вы хотите поехать?
• — Алтай.
• — Вы путешествуете один или с кем-то?
• — С кем-то.
• — Сколько вас человек?
• — Два.
• — На сколько дней вы обычно ездите?
• — Неделя.
• — Какой бюджет вы закладываете?
• — Полтора миллиона.
• — Какие еще пожелания? Сплавы на Катуни интересуют?
• — Да.
• — Включим сплавы. Что еще?
• — На ваш вкус.
• — Можем добавить квадроциклы и баню. Проживание в пятизвездочном отеле «Гранд шале» подходит?
• — Да, подходит.

Через минуту мы отправляем клиенту красивую презентацию с локациями, активностями и таймингами. Сгенерированный вариант — ориентировочный, он не учитывает нюансы, например наличие мест в отеле. Но это значительно ускоряет процесс.

Если бы менеджер решал задачу вручную, это заняло бы несколько дней. А если заявок 10 или 100 в день? То же касается составления смет и взаимодействия с подрядчиками. Звонки и согласование нюансов могут занять недели.

Высококвалифицированные кадры нужны для стратегических задач в маркетинге, финансах и программировании.

По моему опыту, у компании, которая занимается путешествиями без автоматизации, есть предел выручки — 200—400 млн рублей в год. Оборот нашей компании в этом году будет около 250—270 млн. Чтобы расти дальше, нужны системно выстроенные процессы.

Мы стремимся к маржинальности 40—50%, но годовая прибыль пока непредсказуема из-за непредвиденных обстоятельств.

Большую часть прибыли я реинвестирую в бизнес — в маркетинг и автоматизацию процессов. Вертолеты и люксовые автомобили меня не интересуют, оставляю себе минимум.

Автоматизация — то, чего не хватало моему бизнесу на начальном этапе. Хотя тогда возможности для автоматизации были ограничены. Инструментов на основе ИИ тогда не было. Поэтому пусть все идет своим чередом.

В планах — автоматизировать все, что только можно, чтобы перепрыгнуть пределы большинства компаний, занимающихся вип-путешествиями. Главное — подобные инструменты можно масштабировать не только на территории России, потому что индивидуальный туризм во многих странах работает примерно одинаково. Эти инструменты могут быть интересны зарубежному бизнесу.