Как я открыл смузий­ную в Питере и после нескольких провалов достиг прибыли 400 000 ₽ в месяц

Первую смузийную я открыл в Питере на месте бывшей шавермы.

Это было идеальное место, рядом находилась фалафельная, привлекавшая поток вегетарианцев. Деньги на открытие я взял в долг: одну половину у родителей, а другую — у своего начальника на основной работе.

Мы открылись летом, и сначала все шло отлично, но уже зимой выяснилось, что люди не так часто пьют смузи, и начались проблемы. Я уволился с работы, взял кредит и полностью погрузился в бизнес.

В этом тексте я расскажу, как нам удалось выйти из кризиса, открыть еще несколько точек, попытаться запустить бизнес в Москве и прогореть на нем, а также поделюсь нашими планами.

Мы открывали первое заведение почти без расчетов. Я думал, что это надо сделать, и все. На запуск денег не было. Я занял одну половину у родителей, а другую — у своего руководителя на работе. Получилось 585 000 ₽ — это инвестиции на старте.

Сначала мы хотели открыться в «Этажах» — популярном питерском креативном кластере. Договорились и почти подписали договор, но возникла проблема: там не было мест с водоснабжением. Я подумал, что это не страшно, как-нибудь справимся, но оказалось, что нет — страшно. Мы полмесяца ходили и думали, но так ничего не придумали, от этой идеи отказались.

Арендовали 15-метровое помещение бывшей шавермы на Сенном рынке, рядом с фалафельной. Там уже был трафик вегетарианцев, которые шли к фалафельной. Летом иногда даже случались очереди метров по 50. Примерно как в «Макдональдс» на «Пушкинской» в 90-е.

У нас был очень хороший мэтч — фалафель и смузи. Вместе с низкой арендой мы тогда платили 15 000 ₽ в месяц, это, пожалуй, нас спасло. Дело в том, что наша точка не была на первой линии. К нам даже друзья приводили друзей — показать «секретное место, спрятанное во дворах».

Мы сделали ремонт: поставили барную стойку, провели водоснабжение, утеплили помещение, переложили полы. Сначала работали с первыми попавшимися молодыми ремонтниками, которые предложили самую низкую цену на «Профи-ру». Они бодро вошли в работу, но со временем начали пропадать, а потом исчезли с деньгами.

Наученные горьким опытом, мы нашли на том же сайте других ремонтников за большую сумму. Они отработали хорошо, хотя некоторые мелочи нам пришлось доделывать: например, докрашивали стены.

Вывод простой: всегда нанимать рабочих хотя бы по средней для рынка цене и не вестись на просьбы о предоплате.

Наши расчеты полностью открыться в июне не оправдались. Чтобы мы не расслаблялись, я поставил дедлайн на 23 июля. Эти планы тоже не удались: в этот день мы еще доделывали вывеску.

На следующий день мне стали писать друзья: «Ваня, вы уже открылись?», а я никому не рассказывал. Оказывается, кто-то проходил мимо рынка и сфотографировал нас в тот момент, когда мы вешали вывеску, а на ней было написано «Ешь Фреш. Смузийная» — и выложил в интернет.

Кто-то написал стихотворение про смузийную в формате троллинга и выложил нашу фотографию. Это стали репостить миллионные паблики во «ВКонтакте». Хоть это и троллинг, но дало узнаваемость на старте, что приятно.

Мы не совсем верно организовали помещение. Мойка и ингредиенты для смузи стояли далеко друг от друга. Сотрудники теряли время впустую и делали лишние телодвижения. Мы поменяли некоторые детали и стали быстрее обслуживать клиентов.

Летом к нам шло много людей, и все было хорошо до осени. А вот зимой случился провал. У нас резко обрушилась выручка. Люди заходили к нам с холода, а после мороза никто не хочет пить холодный смузи. Мы начали работать в минус.

Я отправил смузи и фреши крупным блогерам и решил: если они захотят — прорекламируют. Например, певице Кате IOWA. Ей понравилось настолько, что она стала нашим постоянным гостем и рассказывала о нас друзьям, причем не просила за это деньги. Были и коммерческие интеграции, но больше 50 000 ₽ в месяц на рекламу мы никогда не выделяли.

Глобально это тогда ситуацию сильно не спасло, хотя в будущем и стало важным каналом продвижения. Несмотря на то что бизнес приносил одни убытки, я решил уволиться.

Мне было страшно. К тому же я тогда сделал не очень рациональный, но правильный шаг: взял в кредит 200 000 ₽, чтобы как-то прожить первое время.

У меня не было подушки безопасности на случай неоплаты кредита, но я взял эти деньги и полностью погрузился в проект. Я ввел в меню смузи-боулы, тарелки со смузи и топингами. Наверное, мое решение уйти с работы в этот трудный момент и погрузиться в бизнес и спасло.

К 2018 году наша прибыль стала 150 000—200 000 ₽ в месяц. Постепенно вокруг «Ешь Фреш» начало складываться сообщество. Мы замеряли и выяснили, что около 80% посетителей — это постоянные клиенты, которые пользуются картой лояльности.

В том же году мы решили открыть вторую точку на Гагаринской улице, уже с посадкой. Учли первый опыт: продажи соков и смузи зимой проседают, поэтому мы добавили в меню спешелти-кофе и десерты. Это сработало, к нам пошли люди. Мы стали одновременно смузийной, кофейней и местом для встреч. В эту точку на этапе открытия вложили 1,5 млн рублей.

В 2021 году мы решили протестировать новый формат: готовые замороженные смеси, в которые можно добавить воды и быстро приготовить смузи. Мы поставляли такие смеси в ИТ-компании, офисы и несколько магазинов. Были планы по выходу на B2B-рынок.

Чтобы продвигать эти смеси, решили запустить новую точку в Петербурге. Открылись в фуд-молле «Фуд-парк Меркурий» на Беговой. Вместо традиционной торговой точки арендодатели предложили нам китайскую реплику серф-мобиля Фольксваген 70-х годов.

В итоге на трех с половиной квадратных метрах человек мог работать с комфортом. С рабочими в этот раз повезло, сделали все профессионально. На запуск потратили 850 000 ₽. Из них 450 000 ₽ — на ремонт, остальное — на покупку продуктов, зарплаты, аренду и другие расходы.

Мы не могли сделать полное меню «Ешь Фреш» на такой маленькой площади. Чтобы основной бренд не упал в глазах потребителя, придумали для этого проекта новое название — Simple Blend.

К сожалению, поставки замороженных смесей у нас в итоге не пошли. Для развития нужны были инвестиции в маркетинг, а у нас просто не было таких средств. Поэтому мы оставили Simple Blend просто как место, где мы готовим соки и смузи. Эта точка приносит нам около 90 000 ₽ чистой прибыли в месяц.

Мы задумались о франшизе. Но сперва нужно было пройти весь путь самому, набить шишки и понять, что работает, а что нет. Многие бизнесы, похожие на наш, работают в торговых центрах. Поэтому и мы решили запуститься там. Очень хотели разместиться на Василеостровском рынке и упорно туда пробивались, но нам постоянно отказывали.

Я подписался на поисковые запросы в Гугле, связанные с открытием фуд-кортов. Каждый раз, когда в интернете появлялась новость по этому запросу, я получал уведомление на почту. В один день пришло уведомление о том, что ТЦ «Галерея» планирует открыть фуд-корт. Это была отличная возможность. Во-первых, договориться с арендодателями проще до запуска проекта, чем после. Во-вторых, если рестораны в ТЦ удачные, они могут работать годами. И обычно на каждую локацию берут только одну точку со смузи, одну с бургерами и так далее.

Мы связались с ТЦ, концепция им понравилась, и мы подписали договор. Так в декабре 2019 года открыли новую точку. На запуск потратили 1,7 млн рублей.

Сначала все шло гладко. Первое время в ТЦ был настолько активный трафик, что мы перестали уделять внимание соцсетям и расслабились. Потом наступила пандемия.

Весна 2020 года стала для нас очень тяжелым временем. «Галерею» закрыли на карантин, и мы стали думать, что делать. Стали доставлять смузи. Работало все просто: человек мог оформить подписку и мы каждый день доставляли ему один вид смузи. На это был спрос. Некоторые сотрудники стали курьерами: забирали с собой штук 20 смузи и на велосипеде развозили их. Это помогло продержаться до лета, пока мы снова не открылись навынос.

Доставка в Петербурге до сих пор работает. Для заказа через интернет нужно набрать продукции минимум на 1500 ₽, стоимость доставки — 490 ₽. Бесплатно возим при заказе от 15 000 ₽. Обычно покупают на большие суммы: средний чек при онлайн-заказе — 5000 ₽, спрос есть.

Через интернет можно заказать напитки сразу на несколько дней. Многие люди делают это, чтобы похудеть: смузи более сытные, чем соки, и при этом сравнительно низкокалорийные.

В среднем получается порядка 250 000 ₽ выручки с этого сегмента в месяц. Прибыль с сайта мы отдельно не учитываем, считая ее в экономике точки на Гагаринской. По-хорошему, было бы правильнее выделить сайт в отдельный проект в финансовом учете. Но так как все готовится на одной точке, а для заказов с сайта используется то же оборудование и продукты, что и для заказов в кафе, решили объединить.

Следующим шагом стало открытие точки в Москве — нас туда позвали арендодатели из «Галереи». Они открывали фуд-холл в центре города, на пересечении Арбата и Садового кольца. Мы смело вписались в проект — казалось, что локация хорошая.

Эту точку открыли на деньги инвестора. К нам пришел человек, наблюдавший за нами, и предложил финансовое участие в развитии бизнеса. На открытие в Москве понадобилось около 2,5 млн рублей.

Начали работать в начале 2022 года. Но оказалось, не все так просто. Трафика там не было вообще, и ничто не предвещало его появление. У ТЦ фактически не было маркетинга. Мы работали то в ноль, а то и в минус. Против нас сыграл и тот факт, что нам помог открыться инвестор: у меня было чувство ответственности перед ним и ощущение, что мы вот-вот вытянем.

Инвестор не вмешивался в процесс. Старался помогать советами, но не давил на нас. Конечно, ему не нравились финансовые проблемы.

Я начал выгорать. Спустя полтора года работы мы закрыли эту точку. Сейчас понимаю, что сделать это нужно было гораздо раньше. Инвестор вышел из проекта, потеряв часть вложенных средств. Часть мы ему вернули после продажи оборудования и островка, который купил у нас другой бренд. Мой убыток во время закрытия — около 600 000 ₽. Мы не ругались: у инвестора, как и у нас, это был первый опыт.

Расскажу, какие я сделал выводы. Помимо того, что людей было мало, большая часть из них не были нашей целевой аудиторией. Это был офисный центр, большинство его сотрудников получали сравнительно невысокую зарплату. Покупать к условному поке за 650 ₽ еще и смузи — накладно для офисного работника.

Кроме того, фуд-корт был с довольно слабым составом резидентов. С нами из «Галереи» туда пришло несколько сильных питерских проектов, но их не знали в Москве, а местные были непонятными стартапами. Это был плохой звоночек, который мы не уловили. А еще рядом с нами открылась точка, продававшая бабл-ти — коктейли на основе чая. Мы вдобавок стали делить и без того скудный трафик с ними. Нужно внимательнее подходить к выбору площадки и к анализу аудитории.

Люди, которых мы берем, работают и с сервисом, и с продуктом. У нас нет отдельного повара или кассира. Ребята договариваются, например, кто чем занимается сегодня. Если у кого-то настроение не очень хорошее и он не хочет общаться с людьми, он может готовить смузи. А кто-то другой встанет на кассу. Мы обучаем людей так, чтобы они всегда были взаимозаменяемы, расстановка — на усмотрение самой команды.

Для нас важно, чтобы сотрудник на работе не смотрел в телефон или куда-то в сторону, когда общается с гостями. Это базовые вещи, которые мы сразу же отслеживаем. Штрафов за такие нарушения нет, но мы всегда это проговариваем. Если человек не готов вливаться в процессы, то проще пойти разными дорогами.

Всего в штате 18 человек. Желательно, чтобы соискатель имел опыт работы в общепите, но это не главный критерий. К такому подходу мы пришли со временем. Когда открывали первую точку, пожеланий было много.

По мере роста находить людей, которые соответствуют всем критериям, становилось все сложнее. Кроме того, сейчас выросла конкуренция на рынке труда среди работников общепита. Поэтому мы снизили требования. Ключевое — это не опыт, а человеческие качества: доброжелательность, легкость в общении, любовь к людям. Это важнее, чем то, курит человек или не курит — и где он работал.

Нужно, чтобы человек был веселым, доброжелательным, чистоплотным, внимательным, умел хорошо готовить: чтобы и кассиром мог работать, и смузи делать. Всему остальному научим.

После собеседования проводим аттестацию, которая состоит из двух этапов. Сначала проверяем знание меню и продуктов. Дальше разыгрываем ситуацию: приходит гость и проверяет, как быстро потенциальный кандидат его обслужит.

На позиции управляющего, менеджера, маркетолога, бухгалтера мы никогда не брали людей извне. Это всегда сотрудники, выросшие из смузи-мейкеров. Людям со стороны пришлось бы платить больше, а мы не смогли бы это обеспечить.

К тому же у меня больше доверия к руководителю, если он уже хорошо показал себя. Например, сейчас у нас есть парень, который учится на экономиста. Ему это невероятно интересно, он очень скрупулезный и внимательный к цифрам. Мы это увидели и предложили ему попробовать себя в бухгалтерии. Сейчас все больше и больше делегируем ему внутренние процессы, которые связаны с финансами и учетом. Соцсети мы делегировали ребятам, которые хорошо делали рилсы.

Февраль 2022 года, безусловно, повлиял и на нас. У людей резко упал интерес к смузи, а часть аудитории уехала. Мы тогда ощутили сильную просадку в выручке: в пике она была 50%. У нас были договоренности по открытию новой точки на Петроградке, но мы все свернули.

Сейчас три заведения в Петербурге приносят порядка 40 млн рублей выручки в год, из которых чистая прибыль — примерно 18%.

Наш проект окупился в 2018 году, и мы готовы расти дальше. Снова ведем переговоры по открытию точки в Питере, всего до конца года хотим открыть две точки.

Значительных целей по выручке на этот год не ставим — не понимаем, как будет дальше развиваться экономика. Возможно, будем внедрять более доступные продукты, но пока окончательно не решили.

Франшизу еще докручиваем: при сравнительно высоком ценнике мы должны давать высокий уровень продукта и обслуживания, и удаленно за этим следить не так легко. Надеюсь, что к лету ее представим: все-таки за семь лет накопился опыт. Но в любом случае это будет не очень крупная сеть, так как рынок небольшой, есть сезонные колебания спроса.