Как мы открыли рамен­ную в Челя­бин­ске с обо­ро­том в 3 млн рублей и неудачно продали франшизу

Jo Wu Ramen Bar я занимаюсь уже шесть лет. Первую раменную открыл в Екатеринбурге на деньги инвестора в 2018 году.

После пандемии мы вместе с инвестором решили разойтись, и я выкупил этот ресторан. А потом екатеринбургскую точку у меня самого купил мой друг и партнер Дмитрий Аникин.

Затем мы расширились и открылись в Красной Поляне и Челябинске. Эти точки принадлежат мне в партнерстве с другим моим товарищем, Валерием Першиным.

Расскажу, как мы открылись, расширились, поделюсь опытом неудачной продажи франшизы, извлеченными уроками и тем, как мы готовим рамен.

Идея открыть раменную пришла ко мне в 2018 году. До этого я работал над другими проектами в сфере питания и имел большой опыт на кухне. Я потратил почти год на изучение рамена перед открытием первого ресторана.

В Азию не ездил, самый важный урок, который я усвоил в кулинарии и предпринимательстве: все можно найти в открытом доступе. Если ты не нашел, то это твои собственные проблемы.

В интернете полно книг о приготовлении рамена на английском и японском языках. Я строго следовал рецептам из этих источников, но из-за многообразия вариаций было сложно выбрать что-то одно. Поэтому я ездил на китайские рынки в Москве и Петербурге, общался с людьми.

Китайцы готовят ло-мейн, а японцы — рамен, и у этих блюд различные вкусы. У японцев подход к готовке более систематизированный и структурированный. Они экспериментируют с соусами-добавками. В то время как у китайцев ло-мейн обычно представляет собой простое сочетание мяса, лапши и бульона. Даже вьетнамский фо-бо более насыщенный по вкусу, чем ло-мейн.

Я разработал меню, придумал название, после чего приступил к поиску инвестора. У меня были долговые обязательства по предыдущим проектам, поэтому я не мог начать новый на свои деньги.

Мы встретились с инвестором. Она хотела открыть кофейню, я рассказал ей о моем продукте, сказал, что рамена практически нет в регионах, показал цифры. Мы обсуждали условия неделю и сошлись на том, что я запущу и буду управлять проектом, получу единовременную выплату и 20% дивидендов.

Мы успешно стартовали: открылись всего за 45 дней, все было четко спланировано, без каких-либо ошибок, которые бы замедлили запуск. Но через несколько месяцев после открытия наступила пандемия, и ни я, ни мой инвестор не были готовы к такому.

У моего инвестора не было опыта в ресторанном бизнесе. Отсутствие опыта создает неопределенность, чувство страха, которое может перерасти в конфликт. Хотя конфликта у нас не было, я понимал, что в будущем, скорее всего, будут разногласия. Я уже сталкивался с подобными ситуациями на предыдущих проектах.

Мы преодолели кризис, после чего встретились и открыто обсудили все детали. К тому времени я уже решил все финансовые обязательства по предыдущим проектам и мог выкупить Jo Wu, что и сделал. Для меня было важно сохранить проект, команду, и не обесценить труд и время, затраченные на создание базы за полтора года до этого.

Мы хорошо начали и разошлись на дружественной ноте. Инвестор вернул свои деньги, а я сохранил под своей защитой то, что было для меня важно.

Через два года я почувствовал, что настало время для расширения. У многих предпринимателей, которым хочется больше, рано или поздно возникает это чувство. Jo Wu приносил стабильный доход, мы пережили карантин, каждый год наш бизнес рос на 12—17%.

Тогда произошел мой первый неудачный опыт: я продал франшизу в Тюмень. На меня в соцсетях был подписан парень. Он искал инвесторов, запускал на их деньги проекты, имел в них долю 50%. Я к человеку присматривался, мы разговаривали несколько месяцев. Интуиция подсказывала, что не стоит продавать франшизу этому человеку, но я все равно это сделал, проигнорировав свои опасения.

Есть предприниматели-ремесленники, и я один из них. Я вложил много времени и сил в разработку этого продукта, улучшал его, общался с гостями и поставщиками, собирал обратную связь, работал на кухне и за стойкой.

И есть предприниматели-управленцы, которые просто пытаются воплотить в жизнь то, что им когда-то показалось привлекательным. Такое отношение называется «бедный бедного ****». Бедный, потому что у такого предпринимателя недостаточно опыта. Бедного, потому что у людей, которых он обслуживает, мало развит вкус. У предпринимателя недостаточно опыта и знаний, чтобы делиться с клиентами новыми вкусами, он начинает метаться.

Парень из Тюмени дометался до того, что познакомился со мной, взял деньги у инвестора и запустился летом 2021 года. Вместо 3 млн рублей, которые я прогнозировал на открытие, он потратил десять — инвестиционных.

Я подготовил договор коммерческой концессии и договор лицензионного использования на товарный знак, но мы не подписали их, запустились на рукопожатии. Это была моя ошибка.

Где-то через три месяца после открытия франчайзи съездил в Таиланд, вернулся и заявил: «Я хочу, чтобы в моем ресторане был рис с яйцами и овощами». Но это не его ресторан, а франшиза. Когда я услышал это, начал давить на них: ребята, вам нужно придерживаться плана и двигаться по уже установленным рельсам. Не нужно изобретать велосипед. У нас есть запланированное обновление меню раз в полгода, и вы должны придерживаться этого цикла работы.

Примерно полгода я пытался добиться подписания договора. Тогда я еще не тесно сотрудничал с юристом.

Одновременно с этими событиями я запускал Jo в Красной Поляне. Перед началом стройки я предложил тюменским инвесторам стать моими партнерами и вложиться в проект, но они отказались. Когда началась стройка, они приехали. Увидели, что у меня есть опыт в подобных проектах, и спросили: «А можно в долю?» Но поезд ушел — я им отказал. Они уехали, видимо, обиженные.

В тюменской раменной начали вносить изменения в рецептуры рамена. Например, добавили корицу в говяжий рамен — абсурд. Я начал писать письма. Это задокументированный продукт, вы меняете вкус и концепцию. Люди, которые привыкли к рамену в Екатеринбурге, получат не то, что ожидали. Для нас это репутационные риски.

Договориться не вышло. В начале января я написал, что подаю предсудебку на несколько миллионов рублей, у вас семь дней, чтобы снять вывеску и убрать все логотипы и упоминания. За семь дней они все убрали.

Я не жалею о полученном опыте. Теперь я понимаю, что некоторые аспекты работы с другими предпринимателями не нужно игнорировать. Поэтому я решил заморозить идею о франшизе, пока не систематизирую и не структурирую все в юридическом плане.

Только в августе 2023 года мы объявили, что готовы продавать франшизу. Мы прошли через открытие, понесли репутационные потери, но извлекли уроки.

В России, возможно, только «Додо» знает, как правильно делать франшизы. В США и Европе франшизы чаще успешны и благодаря кабальным договорам.

В нашем договоре мы четко определили, какую поддержку и помощь предоставляем франчайзи. Но, с другой стороны, также внедрили жесткие ограничения, запрещающие изменение рецептуры рамена, установили строгие регламенты для кухни и официантов. За нарушение будет отрыв хвоста — штраф.

Мой друг и партнер Валерий Першин предложил открыть ресторан в Турции. В 2023 году я начал летать туда, а сам Валера тогда уже занимался бизнесом в этой стране.

Рассматривали две локации: Стамбул и Каш. Мы потратили полтора месяца на изучение рынка и юридических нюансов. В Стамбуле около 30 раменных, но классных, наверное, только две. Остальные просто хайп.

Потом мы побыли в Каше, отдохнули, познакомились с разными предпринимателями и поняли, что для Турции у нас пока не хватит скилла и ресурсов. В 2023 году мы делали упор на структуризацию всего, чтобы сделать гайды для франчайзи и продавать франшизу. Чтобы открыться в Турции, нам пришлось бы устраивать там сотрудников, а это сложно и дорого.

Но так как продолжать развиваться нужно, я предложил Валере запуститься в нашем родном городе — Челябинске. Мы там давно не живем, но в городе есть сила.

Я приехал в Челябинск, неделю погулял по заведениям и понял, что город для запуска идеальный. В Челябинске есть прогрессивная молодежь. Когда я восемь лет назад уезжал, там был спад, будто душа молодежи перестала рваться куда-то вверх. А когда я вернулся в 2023 году, то понял, что Челябинск сейчас — как Екатеринбург пять-семь лет назад: еще не добрался до своего пика, но запросы у людей есть.

Мы с Валерой решили искать помещение. Он это делал через риелторское агентство, а я — «Авито» и подобные сервисы. Одновременно мы оба нашли одно и то же место в центре города.

В Челябинске у нас очень удачное расположение. С двух сторон — офисы, напротив — лицей, в пешей доступности три университета, центральная площадь, большой парк. Меня даже не смутило, что помещение цокольное.

Здание входит в старый фонд. В случае с памятником архитектуры у арендодателя много ограничений, а старый фонд — без разницы, делайте что хотите. Обычно его закрывают в гипсокартон, а мы, наоборот, решили раскрыть прошлое.

Мы изначально планировали открывать большой ресторан, а это не менее 100 м²: 45 посадочных мест, заготовочный цех, кабинеты, раздевалки, склад сухой, склад не сухой, склад заморозки, туалет и прочее.

В итоге у нас 139 м² и общая посадка — 52 места вместе с баром. Плюс маленькая летняя посадка у входа. Аренда — 140 000 ₽, почти 1000 ₽ за 1 м². В Челябинске самая дешевая аренда у нас.

Выбирая помещение, нужно обязательно смотреть на мощность электричества и возможность ее увеличить. Потому что собственник, заключая договор, может умолчать про предел на 30—40 кВт, когда тебе нужно 50.

Если вытяжка просто выходит с задней стороны, то запахи могут подниматься кому-то в окошко, поэтому важно вытяжку поднимать. Есть туристический маршрут, на котором вытяжку поднимать выше дома нельзя. У нас в Челябинске как раз такой случай, поэтому нам пришлось поставить комплекс фильтров на вытяжку почти за 500 000 ₽. Менять расходники фильтров нужно раз в два-три года, это тоже нужно закладывать в бюджет. На обычных вытяжках фильтры дешевле.

Когда мы въехали, в помещении были бетонные стены, которые нам пришлось три недели расчищать болгаркой. Открывали окна, чистили стены, и вся улица от бетона была белая. К нам приходили все, вплоть до муниципалитета, жаловались. Мы огораживали как могли, но это не помогало, все равно летело наружу. Но вариантов не было.

Кроме ремонта и проекта дизайна помещения до запуска мы делаем прототип. Заказываем у поставщиков хозтоваров 100—150 пустых коробок 60 × 40 см. Затем строим прототип бара прямо в помещении, как кирпичиками.

Ставим коробки на места, где будет стоять холодильник, туалет, столы и все остальное. Потом между этими коробками ходим, чтобы стало понятно, удобно будет в помещении или нет.

Уже после этого мы заказываем материалы и начинаем стройку. Это сильно сокращает возможные факапы от строителей, потому что все делается не на листочке или в голове, а вживую. То же самое с проводкой — все прорисовывается.

На кухне тоже есть свои особенности. Между столами, если есть противоположные друг другу рабочие зоны, должно быть минимум 80 см. Это шаг, который удобен для любого человека.

И самое важное — правило треугольника. Представляем треугольник, в нем должен двигаться сотрудник. Например, от плиты он двигается к разделочной доске. От доски — шаг в сторону лапшеварки, а от нее — шаг в сторону плиты. За три шага он закрывает цикл своей работы. Три шага по 80 сантиметров.

То же самое в заготовочном цехе. То же самое в кабинете. Везде есть правило треугольника. Метр друг от друга, и мы можем закрыть любое действие.

Мы покупаем оборудование только на вторичке. Многие предприниматели хотят сделать что-то интересное, но у них, например, нет 800 000 ₽ на три холодильника. У них есть только 300 000 ₽.

У нас свои поставщики вторичного оборудования, которые обслуживают его, ремонтируют. Они есть практически в каждом регионе. Мы отовсюду таскаем классное оборудование, иногда оно практически новое, но продается по цене б/у.

В Челябинске и в Красной Поляне у нас стоит печка для токийских пицц. Ее мы тоже готовим. Эти печи — американская технология, которая была разработана для горных походов. Они работают на газу и быстро прогреваются. А пиццы в них начали делать впервые в Токио — отсюда и название.

Когда готовишь на дровах, вырабатывается углекислый газ и все остальное. Как бы это ни вытягивалось, все равно попадает на продукт, который человек потом ест. В токийской печи редукторы выдают такое давление, что пицца готовится за минуту-полторы при температуре в +500 °C.

Мы покупали печь в Америке и везли через Казахстан. Полная стоимость одной печки 140 000 ₽. Это было в момент, когда доллар стоил 110 ₽. В целом это небольшая стоимость.

Дровяная печь может стоить 1 000 000 ₽. Но надо понимать, что там ты можешь приготовить сразу пять пицц, а в нашей — только одну. Зато за полторы минуты, а не три. И мы не платим за дрова или электричество, которое дорожает каждые три месяца. Газ дешевле.

Для рамена же особого оборудования не требуется. Есть машины за сотни тысяч рублей, которые делают лапшу. Но у нас проще: тестомесы и маленькие машинки примерно за 50 000 ₽, которые из теста катают лапшу. У нас есть уникальная рецептура, в ней секрет, а технология доступна всем.

Наша задача — давать людям больше за меньшие деньги. У нас большие порции: есть рамен и на 800 мл, и на 1 литр.

Мы снижаем себестоимость продукта: например, производим в каждой точке лапшу самостоятельно. 150 граммов сухой лапши обходятся в 12 ₽. При этом она насыщена кислородом, и после приготовления получается 280—300 граммов.

Покупная лапша невкусная и дороже: в среднем от 30 ₽, но может доходить до 90 ₽ за порцию. Если лапша покупная и стоит более 50 ₽, это значит, что ты начинаешь экономить на топингах, экспертности, вкусе. Например, не делаешь разные виды масел, чтобы подчеркнуть вкус. Не ферментируешь капусту. Или не заводишь уксусную матку. Или экономишь на морепродуктах или мясе в самом блюде.

Сейчас, например, подскочила цена на яйца. Если раньше они стоили 6—7 ₽, то сейчас уже 12—14 ₽ за штуку. Но благодаря тому, что мы сами готовим некоторые ингредиенты, это не так сильно сказывается на наших расходах.

Еще важно, что сейчас 70% продуктов мы везем из Китая. Мы сами поставщики китайских продуктов для части HoReCa на Урале, а заодно и для нас самих. Так что нет страха, что будут перебои с поставками.

Например, поставляем соевый соус. Мне кажется, что российские производители, которые на слуху, вообще не имеют отношения к настоящему соевому соусу. Скорее всего, там идут химические процессы, а не естественное брожение. Или естественное, но ускоренное. Если выбираете соевый соус, то ищите что-то не российского производства. Если коротко, чем меньше понятных вам букв, тем больше вероятность, что будет вкусно.

Бывают продукты, которые сложно найти. Например, для свиного рамена нужны свиные головы или ноги. У поставщиков их нет, приходилось искать фермеров. А у некоторых фермеров нет сертификатов. Пришлось постараться, чтобы найти место, где можно заказать все.

Первое — нужно приготовить бульон. Мне все говорили, что его надо готовить 20—40 часов. Я варил бульон два дня, пока к нам не зашел шеф-повар, не помню откуда, попробовал, сказал, что все вкусно, но у свиного рамена будто не хватает вкуса.

Я тогда позлился внутри себя, мол, что это за ферзь тут мне комментирует. А потом начал варить дольше, экспериментировать. Получалось лучше, но не идеально, пока мне не пришла идея бульон в конце блендерить. В итоге наутро в бульоне стояла ложка, настолько он был густой.

Про это нигде не пишут, не рассказывают такие секреты. Все говорят, что надо фильтровать, вытаскивать кости и хрящи из бульона. Да, надо, но в кастрюле могут оставаться мелкие частички кожи, мяса, которые после блендера добавляют бульону густоты.

И что еще важно, из костей должен вывариться коллаген. Из свиных костей он начинает выходить только после 50 часов варения. Коллаген дает плотность бульону, это то, что липнет на губах.

Далее лапша. Мы готовим ее по своему рецепту: используем три вида муки, щелочную воду и еще пару секретных ингредиентов. Лапша порционно отваривается, в лапшу заливаем кипящий бульон.

Топингов используем несколько. В каждом нашем рамене их от пяти до десяти. В свиной бульон идет кунжутное масло, уксус, сахар, кунжутная тхина, арахисовая тхина, красное масло чили, светлый соевый соус.

Также добавляем опаленую кукурузу в копченой паприке и в рисовом уксусе, кунжут, маринованные яйца, листья нори. И, конечно, саму свинину — рульку, которую делаем сами: готовим в печи, достаем, обжигаем и выкладываем в блюдо.

Чтобы такой рамен получился, в любом случае нужно три дня на бульон. Мы его варим, переливаем, убираем в холодильник, часть оставляем, на нем готовим и сразу ставим вариться следующие 50 литров.

Себестоимость свиного рамена — 173 ₽, для потребителя — 660 ₽. Это один из самых дорогих раменов. В него заложено электричество для варки и человеко-часы, потому что нужно постоянно проверять кости, вылавливать хрящи, подливать воду.

Свиной рамен не может стоить столько же, сколько куриный или морской. Он требует постоянного внимания и контроля, он как опасный персонаж, который всегда стремится выбраться из кастрюли.

По городам количество посетителей варьируется. В Челябинске в месяц мы пробиваем около 3000 чеков. Средний — 1357 ₽.

Также анализируем, что больше всего продается. В Челябинске это том ям и говяжий рамен — в месяц иногда продаем по 500—700 порций каждого.

Екатеринбург давно себя окупил, Челябинск тоже движется к планке окупаемости.

В Поляне сложнее. Там дорогая аренда — 700 000 ₽ за 100 м². Но это имиджевый проект, нам важно здесь быть. Хотя у нас и есть вопросы к сезонности: сейчас конец января, а в Поляне нет снега. Людей, которые приезжают кататься, мало. Так что Jo там — это эксперимент и риски.

Хочется продолжать развивать культуру раменов, Азии и андеграунда. Мы поглубже в плане еды, чем молодежные проекты для ребят до 20 лет. Мы не самые хайповые, но лучше будем работать 20—30 лет уверенно, развиваясь спокойно.