«Делайте как угодно, но не как все»: сооснователь Stereotactic — о кризисе и идентичности

Московская компания Stereotactic появилась в 2010 году.

Cначала она снимала спортивные видео о сноубординге, а потом сменила фокус на производство рекламы и организацию мероприятий для известных брендов.

Например, они провели серию вечеринок для Miller, последняя из которых прошла на Казанском вокзале. В видеонаправлении знаковой стала реклама для «Пепси», снятая в 2016 году. После ее успеха к студии стали обращаться «Яндекс», «Рокетбанк», S7, «Адидас».

Сегодня студия Stereotactic занимается не только мероприятиями и съемками, но и культурным пространством «Поле» в партнерстве с «Силой света», а еще развивает студию Koshta, где работают NFT-художники, гейм-артисты и аниматоры.

В интервью сооснователь Stereotactic Паша Карыхалин рассказал, что изменилось в бизнесе в последнее время, как студия работает со стриминговыми сервисами, и дал совет начинающим авторам и командам, как получить первый большой заказ.

— Чем ты занимаешься в студии?

— Я управляю той частью компании, которая занимается производством кино и рекламы. Кроме того, я продюсирую документальное и игровое кино, сериалы.

— Как сейчас устроен ваш бизнес?

— С 2010 года у нас было два больших направления: студия видеопродакшена и организация ивентов. Так отчасти работаем и по сей день. В студии мы продюсируем и снимаем рекламу, брендированный контент, документальное, игровое кино и сериалы.

Второе направление — это событийный маркетинг, организация музыкальных фестивалей и городских культурных пространств. Сюда относится и пространство «Поле», которое мы открыли в конце прошлого года вместе с «Силой света» — студией интерактивных медиа.

«Поле» задумывалось как культурный центр, в этом году оно стало фестивальной площадкой документального кино о новой культуре Beat Film Festival. Сейчас там выступают музыканты, каждую неделю устраивает спектакли театр-кабаре «Ле Шамп», в конце августа прошла выставка работ диджитал-художников — Koshta Weekend.

Другое наше направление — Koshta Collective. Под этим брендом диджитал-художники разрабатывают гибридные типы контента, создают NFT-коллекции, гейм-арт-контент, анимацию. Могут выпустить книгу или провести выставку, сделать поп-ап, то есть временное пространство для бренда. Последний анимационный клип для Земфиры — «Остин» — продюсировали ребята из Koshta.

С визуальным контентом произошло нечто похожее на то, что когда-то случилось с музыкой: с появлением «Саундклауда» возникло очень много артистов, и платформа начала работать как социальный лифт. В «Инстаграме» еще до бума NFT собралось огромное количество микс-медиа-художников, которые работают с разными экспериментальными техниками.

Мы поняли, что это большая и интересная ниша, которую мы не занимаем, и решили исследовать ее. Для этого наш продюсер из Stereotactic, Женя Афанасьева, с небольшой командой на протяжении 2019 года наблюдала за художниками на этом рынке, изучала, как он устроен. Потом Женя возглавила Koshta. Позиционирование нашего основного бренда, Stereotactic, уже сформировалось, поэтому для проекта с фокусом на абсолютно другие виды контента мы создали новый бренд.

— Какое из направлений студии генерирует самую большую выручку?

— Если мы говорим про компанию в целом, то наш локомотив — рекламное видеопроизводство. Дальше идут ивенты. В этом году ощутимо выросли обороты по документальному и игровому контенту, который мы производим для стриминговых платформ.

Koshta в этом году впервые из инвестиционного проекта вышла на полную окупаемость и начала генерировать выручку самостоятельно.

— С какими проблемами в бизнесе вы столкнулись после 24 февраля?

— Это тяжелый вопрос. Как и любая другая компания, где работают люди креативных или околокреативных профессий, мы потеряли часть команды. Люди уехали на время или навсегда. В нашем пуле талантов есть в том числе замечательные режиссеры из Киева. Они не могут приехать в Россию и не могут вернуться в Украину. Их разбросало по миру. Уехала часть продюсеров и ассистентов. Потом часть команды вернулась, а кто-то продолжил работать дистанционно.

Второй удар пришелся на ивент-направление. Мы планировали большое открытие площадки «Поле» 5 марта. Под это весь второй этаж был застроен нашими партнерами, «Силой света». Они повесили 16 проекторов и превратили весь пол второго этажа в гигантскую проекционную плоскость — в этот проект ребята инвестировали много сил и денег.

После 24 февраля открытие в начале марта стало невозможным. Позже, в конце месяца, «Поле» стало работать как социальный клуб. Мы открыли только первый этаж, пространство работало два-три вечера в неделю.

Летом мы встали перед непростым выбором. Нужно было либо закрывать эту площадку — а это очень серьезный финансовый и моральный урон, либо начинать работать в полную силу, что мы и сделали. Так «Поле» стало фестивальным центром Beat Film Festival.

Если говорить про рекламный рынок, то огромное количество компаний ушло. Соответственно, обороты и доходы тоже сократились. Но это не первый большой стресс, который мы проживаем.

— Как это было в прошлые разы?

— Одним из таких кризисных моментов стал COVID-19. Все закрылось, была атмосфера неопределенности. Тогда мы сделали ставку на сокращение расходов и при этом сохранили всю команду.

В спокойное время мы позволяли себе тратить больше денег на эксперименты, на запуск проектов за свой счет. Когда уверенность в завтрашнем дне пропала, мы сконцентрировались на самом необходимом — выполнении клиентских проектов.

Еще во время локдауна мы занялись теми аспектами работы, до которых часто не доходили руки: сформулировали, какие новые продукты хотим выпустить, подготовили презентации для будущих продаж. По сути, презентация — это сейлз-инструмент. С его помощью студии заявляют о себе, стараются внятно донести, чем они могут быть полезны клиенту, рассказывают о своих сильных сторонах. Клиент смотрит презентацию и решает, будет работать с тобой или нет.

В презентации мы сделали ставку на таланты из нашего режиссерского пула. Отправили около 30 презентаций знакомым и незнакомым агентствам. Затем созвонились с заинтересованными в нашем предложении представителями агентств, знакомили с режиссерами лично. Это дало результаты — у нас появились новые клиенты. А еще в тот год наша выручка выросла на 30%.

Но были и ошибки, которые приводили к кризису. Другая история, известная на рынке, когда мы не определились с собственным позиционированием и зашли на территорию бизнеса рекламных агентств. Тогда мы потеряли существенную часть заказчиков.

Мы сделали большую кампанию для S7 — вместе с бывшим креативным директором BBDO написали рекламный креатив и сняли ролик. Кампания выстрелила, мы получили за нее награды. Но несколько больших московских агентств обиделись на нас. Они посчитали, что мы зашли на их территорию, когда сами решили писать креатив, и на несколько лет прекратили с нами работать.

Классическая схема работы на рынке: клиенты приходят в рекламное агентство, где им разрабатывают креатив, и уже с креативом агентство обращается в продакшен, чтобы тот произвел ролик. Мы обошли агентство и стали напрямую работать с клиентом.

После этого мы более четко сформулировали позиционирование и теперь точно понимаем, что на рекламном рынке занимаемся только производством. А наш креативный ресурс сконцентрирован на работе над документальным и игровым кино.

— Как вы справляетесь сейчас?

— Ответ очень простой: лучшая команда в городе и диверсификация. Мы осознанно шли к тому, чтобы у нас была широкая клиентская база. Когда работаешь с тремя клиентами — полностью зависишь от них. Один уйдет — и нет трети бизнеса.

Еще мы диверсифицируемся по видам деятельности. Снимаем рекламу, делаем брендированный контент, разрабатываем документальное кино и документальные сериалы для платформ.

Как я уже говорил, у нас есть Koshta, которая существует в смежном поле, а также пул талантов, для которых мы выступаем агентами. Теперь еще есть собственное культурное пространство. Мы осознанно стремимся диверсифицировать структуру настолько, насколько это возможно.

— Кто из ваших крупных клиентов ушел после 24 февраля, а с кем продолжаете работать?

— За последние несколько лет мы естественным образом пришли к тому, что пул наших клиентов на 85% сформирован российскими компаниями. Заметная потеря для нас — «Икея». За последние полгода мы сняли два больших проекта с этим брендом.

Я знаю компании, которые ощутили удар от ухода «Макдональдса», «Кока-колы» и других брендов. Но сейчас мы продолжаем работать с «Яндексом», Сбером, «Авито», с банком «Открытие» и «Мегафоном».

Серьезный урон был нанесен S7 — это один из наших любимых клиентов. С ними мы много работали и делали классные проекты. С конца февраля им было не до съемок, но сейчас они начинают постепенно возвращаться на рекламный рынок как клиенты.

В остальном российский пул клиентов практически не изменился. Тем не менее рекламные бюджеты сейчас сократились на 15—20%, количество производимой рекламы — так же. Следом производство роликов тоже стало бюджетнее. Что касается нашей выручки в рекламном направлении, мы понимаем, что относительно прошлого года она сократится на 30—35%.

— За счет чего студии удалось стать известной и получить крупных заказчиков, таких как «Пепси» и S7?

— Еще с момента основания студии мы работали над двумя направлениями — производством аудиовизуального контента и организацией вечеринок. Они развивались параллельно друг другу.

Мероприятия становились больше и заметнее. В 2012 году у нас случился знаковый проект, который продвинул нас вперед. Это была серия вечеринок Miller — More than party. За три года мы провели шесть гигантских ивентов, они проходили раз в полгода.

Последнее мероприятие организовали на Казанском вокзале — туда мы привезли, например, Grimes. Стоимость одного мероприятия из этой серии доходила до нескольких сотен тысяч долларов. Благодаря таким вечеринкам мы заявили о себе как о промоутерах, которые создают московскую ночную жизнь.

С 2016 года мы росли на 15—20% в год. В 2021 году оборот увеличился в два раза.

В видеонаправлении мы начинали совсем с маленьких вещей. Тогда только появился видеохостинг Vimeo, и мы бесконечно смотрели там, что делают на западе классные студии. Пробовали создавать что-то похожее небольшой командой, в которую входили Максим Томаш, Саша Худ и я. В общем-то, все, что было снято за первые три-четыре года развития студии, сделали мы втроем.

Потом был знаковый проект для «Пепси» с рекламным агентством BBDO. После него мы начали агрессивно расти, наняли продюсеров, сформировали пул талантов. Занялись процессами, стали отстраивать бизнес. Потому что до 2016 года наше занятие было страстью, и мы плохо понимали, как администрировать, масштабировать бизнес. У нас были зарплаты, которые нас обеспечивали. Если год был хороший, в конце года мы с партнерами могли забрать себе от 500 000 до 1 000 000 ₽ на каждого.

Только когда мы осознали, что наше дело — это бизнес, мы начали расти. Наша выручка в 2017 году перевалила за 100 000 000 ₽, чему мы были очень рады. Через несколько лет — за 250 000 000 ₽. А в прошлом году суммарная выручка компании превысила 1 000 000 000 ₽. Это не результат работы с «Пепси» — это результат того, что мы начали строить бизнес.

— С «Пепси» вы сделали первый крупный заказ?

— Я бы так не сказал. Мы делали вещи и дороже до этого. Но ролик для «Пепси» стал самым заметным в нашем портфолио. Креативную идею разработало рекламное агентство BBDO. Они предложили омолодить бренд, так как «Пепси» до этого считался консервативной компанией, и сделать рекламный ролик — манифест свободных двадцатилетних. Чтобы визуально передать ощущение молодости и свободы, мы сняли ролик на 16-миллиметровую пленку.

В 2016 году, когда мы делали эту рекламу, еще не случился ренессанс 16-миллиметровой пленки. Мы были, наверное, первыми, кто вернул ее в рекламу. Но с нами это произошло неспроста. У нас был незакрытый гештальт со времен фильмов о сноубординге.

В 2008—2010 годах вся Европа снимала такие видео на 16 миллиметров, а мы делали это на цифровую камеру, потому что не хватало денег. Когда у нас появились деньги и возможности, мы стали снимать на пленку — это как раз совпало с заказом «Пепси». Получилось ярко и неожиданно. Потом так стали делать все. Но когда мы сняли ролик для «Пепси», это стало чем-то из ряда вон для российского рынка.

Пленка придает изображению специфическую фактуру. У 35-миллиметровой тоже это есть, но изображение получается не настолько зернистым и аутентичным. А еще непрофессионалу сложно отличить изображение, снятое на пленку 35 миллиметров, от снятого на цифровую камеру Alexa, например.

Фактуру 16 миллиметров ни с чем не спутаешь. На уровне глубинных ассоциаций она отсылает зрителя к независимому кино. На западе как раз на такую пленку снимали инди-кино. Режиссерам просто не хватало денег на 35-миллиметровую. И эти 16-миллиметровые кадры стали сигналом, что зритель смотрит что-то независимое, что-то очень свободное.

— Какие основные сложности есть в работе с крупными заказчиками? Например, как вы справляетесь с кассовым разрывом?

— Это просто устоявшаяся практика в работе с большими компаниями. Так устроено финансовое планирование в больших корпорациях — у них уходят месяцы на то, чтобы перевести деньги. Большие компании работают с большими студиями в том числе потому, что те могут позволить себе кредитовать производство какое-то время.

Иногда крупные клиенты соглашаются на предоплату. Например, разговор об этом состоялся между участниками рынка в марте этого года. Тогда каждый день из России уходили компании, была высокая степень неопределенности и повышенных рисков. Студии попросили агентства и клиентов пойти навстречу и изменить условия с постоплаты на предоплату. Сейчас ситуация более стабильная, и рынок вернулся к классической форме работы.

Не могу сказать, что в работе с крупными клиентами есть еще какие-то сложности. Гораздо опаснее столкнуться с клиентом, который впервые вышел на рынок. Он не понимает, как взаимодействовать с компаниями, которые нанимает, не разбирается в ценообразовании. Из-за этого студии приходится тратить время на образование клиента — объяснять ему, как устроены процессы.

— Какой совет ты бы дал небольшим начинающим студиям, которые хотят получить первый крупный заказ?

— Думаю, любой студии нужно дорожить своей идентичностью. Делайте как угодно, но не как все. Выстреливают те студии, которые делают что-то, чего еще не делал никто. Показывайте, что можно делать как-то по-новому, придумывайте гибридные жанры.

Какое-то время назад на рынке не было такого типа клиентов, как фэшн-ретейл. «Цветной», ЦУМ, ГУМ не выходили на рекламный рынок, потому что не видели там предложения для себя.

А потом появился режиссер Илья Черепица. Он обожал снимать одежду. Ему нравилась каждая пуговица. Он мог облизывать камерой кроссовки. За год он снял рекламу для всех фэшн-ретейл магазинов. Фактически благодаря Илье появилась целая категория — реклама для фэшн-ретейла.

Или, например, тренд на документальный контент. Его отчасти запустили мы. Показали рынку что-то новое, чтобы рынок захотел это купить.

— Как вам дался переход из фильммейкеров в предприниматели?

— Вообще, многие изменения в жизни, мне кажется, происходят под влиянием сильных эмоций. И страх — одна из таких эмоций. В 2016 году мы испугались того, что наш бизнес начал быстро расти, но при этом не понимали, куда уходят заработанные деньги и как их правильно распределить во благо нашему делу.

Мы думали, что в конце года заработаем, условно, сто рублей, а в итоге оказывалось, что пятьдесят. Нам казалось, что кто-то внутри команды нас обманывает. Разбирались и понимали, что это не так. Мы просто не знали, как считать и учитывать деньги.

Чтобы разобраться в управленческом учете, мы с партнерами прошли курсы для предпринимателей в «Финологе». Советую всем, кто думает о масштабировании бизнеса и не понимает, что такое управленческий учет.

Затем выработали стандарты работы компании. Это огромное количество протоколов самого разного рода. Мы определились с тем, как отправляем режиссеров на съемку, аргументируем участие в тендере, ведем проекты, архивируем их, сколько платим подрядчикам, на какие условия соглашаемся, а на какие нет. То есть каждый аспект работы компании осмыслен, описан и донесен до команды.

Технически это выглядит как база знаний в Notion. Там можно найти любую информацию — начиная с того, как поменять фильтр для кофе на кухне или снять офис с сигнализации, и заканчивая тем, как завести нового подрядчика в базу и коммуницировать с клиентами по протоколу.

— Бюджет на рекламные ролики выделяют бренды. Но где искать финансирование на музыкальные клипы, короткометражные авторские фильмы и документальное кино?

— Тут универсального ответа нет. Если продакшен-студия хочет снять зрительский док, то стриминговые платформы охотно купят документальную историю.

Прежде чем отправить проект той или иной стриминговой платформе, лучше сделать ресерч. Нужно узнать, каким конкретно людям вы будете питчить историю, что эти люди запускали раньше. Если можете узнать, кто будет в контентном комитете, перед которым вы будете защищать идею, обязательно сделайте это. Эту информацию можно попросить у представителей платформы, с которыми вы ведете диалог по электронной почте, например.

Я бы не советовал рассылать одну идею десяти платформам. Мы так не делаем. У нас есть понимание, кому в первую очередь хотели бы показать проект. Как правило, это одна или две платформы. Если вы отправляете письмо всем известным сервисам в надежде, что хотя бы один ответит, то это плохой путь. Он говорит о том, что вы сами не понимаете, что хотите получить.

Если вы не студия, а режиссер, и ищете команду и финансирование, то можно писать в такие студии, как Stereotactic, Hype, Pinery и другие молодые организации, снимающие не только рекламу. Например, таким образом Pinery поддержали блестящий фильм Руслана Федотова «Куда мы едем?», который получил два больших приза в Амстердаме в этом году.

Инструменты поддержки короткометражного кино — это тяжелый вопрос. На мой взгляд, их практически не существует. Если вы хотите снимать игровое кино, нужно понимать, что, к сожалению, в России индустрия полностью зависима от государственной поддержки. Есть Министерство культуры, есть Фонд кино, есть «Кинопрайм» — частный фонд Романа Абрамовича. Собственно, стриминги тоже заинтересованы в покупке контента.

— Какой у вас баланс между авторским кино и коммерческими проектами?

— Авторский проект — не всегда некоммерческий. Можно сделать что-то интересное авторское и все равно заработать на этом. Если говорить о проектах, которые наша студия запускает на свои деньги, то мы каждый год тратим часть прибыли, заработанной в предыдущем году, на проекты, которые запускаем самостоятельно. В денежном эквиваленте, наверное, расходуем на это 10—15% от прибыли.

По сути, вложения в авторские проекты — это то, что в ИТ называется R&D, Research and Development. Для нас R&D — это поиск новых талантов и форматов. Новый реализованный проект, с одной стороны, усилит портфолио студии. С другой, откроет нового режиссера.

— Почему вы работаете в основном только со стриминговыми сервисами и не заходите в офлайн-кинотеатры?

— До бума стриминговых платформ в России привлекать финансирование на документальное кино было чрезвычайно сложно. Появились «Иви», «Кинопоиск», «Окко», «Кион», «Премьер», more.tv — и все изменили. Можно принести классную идею, за три месяца провести девелопмент, пойти в производство и реализовать самые смелые проекты. Стриминги дали огромные возможности для съемок неигрового кино. И мы этими возможностями активно пользуемся.

При этом 22 сентября выйдет в прокат наш первый игровой фильм «Экспресс». Это дебют режиссера Руслана Братова. Сначала мы думали, что прокат будет ограниченным, потому что «Экспресс» относится к категории арт-мейнстрим. Такие фильмы кинотеатры берут неохотно, на них ходит меньше зрителей, чем на блокбастеры. Но после победы на фестивале «Окно в Европу» в Выборге прокатчики добавили нам существенное количество копий по всей России.

— Что касается стриминговых платформ: «Русских хакеров» — документальный сериал Андрея Лошака — вы предлагали «Кинопоиску». После чего они согласились финансировать проект?

— Мы пришли с этим питчем в «Кинопоиск», они заинтересовались. Мы провели и показали им девелопмент — фазу, в которой уже был готов сценарий и план производства будущего документального фильма или сериала. Результаты этого девелопмента мы утвердили с платформой, удостоверились, что это именно то, что мы хотим снимать, а они готовы показывать, и запустили производство.

У документальных фильмов очень ограниченный потенциал сборов в российских кинотеатрах. Чтобы фильм попал в офлайн-прокат, его должны взять дистрибьюторы. Дистрибьюторы в России с документальным кино не работают — либо работают очень штучно.

— Это специфика только российского проката — или на западе тоже чаще всего документальное кино выходит на стриминговых сервисах, а не в офлайне?

— На западе документальное кино — важная часть библиотеки контент-платформ. Это очень мощный тренд сейчас. «Эпл», «Нетфликс», «Амазон» делают документальное кино полноценной частью своей бизнес-модели. С января 2018 по май 2021 года спрос на документальные сериалы в США увеличился на 63%. Соответственно, выросло и их количество.

Сумма сделки, например, документального фильма про Билли Айлиш, который вышел на «Эпл-ориджиналс», составила 25 млн долларов. Эти цифры говорят о том, что у документального контента гигантская зрительская аудитория, и это бизнес, в котором есть большие деньги. Такие прецеденты толкают и раскачивают индустрию.

В России дела с документальными блокбастерами обстоят сильно хуже: значительно меньше людей включено в эту индустрию. Но она растет. Еще произведено не так много ярких историй, рассказанных языком документального кино. Опять же — пока. И мы работаем над этим. Это наш голубой океан. Мы в нем не одни, но игроков в этой нише меньше, чем в разработке и производстве игрового контента.

К сожалению, российские стриминговые платформы не делятся статистикой просмотров документальных фильмов. Конкуренция сильная. Полагаю, они не хотят, чтобы эти цифры были доступны их соперникам. Поэтому сейчас невозможно оценить, какое количество просмотров документального кино в России считается нормальным.

При этом у нас есть другой индикатор — это количество зрителей, которые каждый год посещают фестиваль документального кино Beat Film Festival. В прошлом году пришло более 70 000 человек. Несколько лет назад такие цифры были немыслимы.

— Есть такое мнение, что реклама, которая сделана «как искусство», не помогает продавать товар. Согласен с этим?

— Не вполне, честно говоря. Если имеется в виду, что агентства иногда делают яркие фестивальные кейсы ради наград, то да, такое бывает. Но это не правило.

В целом фестивали рекламы работают по тем же законам, что и кинофестивали. Они помогают открыть новых актеров, режиссеров, познакомиться с новым подходом к креативу, а затем использовать это в своей работе. Когда мы только начинали снимать рекламу, я ездил на фестиваль «Каннские львы». Возвращался оттуда с кучей новых идей, которые потом реализовывал в работе с клиентами.

Посмотрите ролики Джонатана Глейзера для Guinness начала нулевых годов. Это просто искусство рекламы! Пересматриваю эти ролики как кино снова и снова. Такую рекламу невозможно забыть. Увидел — и это с тобой остается навсегда. При этом они отлично доносят сообщение, которое имеет непосредственное отношение к продукту.