«Лучше оставаться независимыми»: я открыла маркетплейс «Ламбада-маркет» без сторонних вложений

Почти 15 лет я занимаюсь организацией маркетов.

За это время вместе с командой мы прошли путь от гараж-сейла для друзей до крупнейшей городской ярмарки. Сегодня «Ламбаду» знают прежде всего как офлайн-маркет винтажа и дизайнерских вещей.

Но под этим же брендом уже много лет существует онлайн-маркетплейс. На нем представлены более 3 тысяч магазинов из разных точек мира: от Москвы и Владивостока до Израиля и Армении. В месяц мы получаем в среднем 300—400 новых заявок от продавцов. На сайт попадает десятая часть.

Расскажу, как мы создавали сайт, как отбираем бренды и почему платформа вышла на самоокупаемость только спустя девять лет после запуска.

В 2009 году мы с подругой организовали на «Красном Октябре» гараж-сейл для друзей и их друзей, на который пришло 300 человек. Идея появилась после первых поездок в Лондон: на местном воскресном маркете на Брик-Лейн кипела жизнь — магазинчики продавали винтаж и дизайнерские мелочи, какие-то девчонки тут же разложили и продавали свои вещи. Во всем этом было классное ощущение свободы и мультикультурности.

Я захотела сделать что-то подобное у нас, привить культуру выходного дня. Когда ты просыпаешься утром, идешь на блошку, встречаешься там с друзьями. Тогда все сидели в ЖЖ, и мы с приятельницей просто собрали через блог друзей и знакомых. Провели три маркета под названием «Мелочевка»: продавали ненужные вещи и веселились.

Ничего подобного тогда в городе не было: «Красный Октябрь», московская джентрификация и креативные кластеры пока еще не появились или только-только запускались. Так как никто не понимал, как все должно работать, мы с подругой довольно быстро разругались вдрызг. Я решила, что дальше пойду одна.

«Ламбаду» я довольно долго совмещала с работой в других местах. Около двух лет проработала в издании Look At Me — сначала как внештатный автор, а затем как главный редактор отдела спецпроектов, занималась рекламными интеграциями. Коммерческий отдел продавал рекламу разным брендам, от Gillette до Pantene, а мы придумывали, как ее переложить на язык молодежной аудитории нулевых.

В редакции мы так много времени проводили вместе, что бывших коллег я до сих пор воспринимаю как семью. Про те времена можно было бы снять ситком.

В 2012 году я перешла на работу в винтажный магазин Oldich Dress & Drink. Это было огромное пространство: два этажа, двор с рестораном и садом. Я была байером  и директором магазина, занималась соцсетями и менеджментом.

В 2014 мне стало понятно, что просто делать маркет уже недостаточно, хотелось чего-то большего.

Идея, как расширить «Ламбада-маркет», пришла случайно. Друзья попросили помочь ребятам, которые уже запустили собственную онлайн-платформу устойчивой моды, но она не работала как надо. К тому времени я уже много об этом знала и время от времени продавала свои консультации. Я пошла их консультировать: как привлечь дизайнеров, как и что должно работать.

Сидим мы в «Кофемании» на Большой Никитской, я этим ребятам что-то рассказываю. И меня вдруг осеняет: а почему бы мне самой это не сделать? Зачем кому-то другому продавать идею? У меня ведь есть все, чтобы стартовать: знакомые дизайнеры, выходы на друзей-программистов. Я могу продать информацию и поделиться экспертным мнением, но научить людей, как работать, не смогу. Надо брать на себя работу целиком. Так я решила создать онлайн-платформу «Ламбады».

Дальше я привлекла к работе друзей и знакомых. Например, логотип сайта сделал Саша Гришин, сегодня он директор по дизайну продуктов в приложении знакомств Bumble. Шрифт придумала Лена Новоселова, бывший дизайнер студии Лебедева.

Сооснователем онлайн-платформы стал Сергей Пойдо, создатель The Village. Мы оставались партнерами до 2016 года. Потом он перебрался в США и мы разделились.

Изначально я играла роль визионера: утверждала дизайн, привлекала участников, отбирала магазины. А Сережа взял на себя задачи технического директора. Он позвал программистов из питерской студии веб-дизайна Whitescape. Они долго с нами работали, стали нашими друзьями. Первую версию сайта мы запустили в августе 2015 года.

Мы привлекали в основном друзей, но никто не работал бесплатно: это сразу снижает качество работы. До сих пор мы всегда оплачиваем даже самую мелкую работу на офлайн-маркетах. Возможно, это не самые большие гонорары, зато честные. Люди понимают, за что они работают.

Создавать с нуля подобную платформу — очень дорого. Но к тому времени офлайн-маркеты «Ламбады» приносили хорошую и постоянную прибыль. Поэтому мы все сделали сами, за свои деньги. В онлайн-платформу никто посторонний не вложил ни рубля.

На разработку сайта ушло около полумиллиона рублей, а в общей сложности на запуск проекта мы потратили примерно 2,5 млн. Когда Сережа вышел из проекта, я вернула его долю.

В какой-то момент встал вопрос о привлечении инвестиций, но я поняла, что лучше оставаться независимым проектом. Потому что любые инвесторы неизбежно начинают просить делать вещи, которые ты не хочешь.

Я плохо переношу ситуации, когда меня к чему-то принуждают. Мне удобнее двигаться медленно, но в собственном темпе. Делать так, как я сама считаю нужным, а не под давлением, когда нужно показывать рост и отчитываться перед кем-то каждый квартал.

На старте мы отобрали примерно 200 проектов. Дали им первый доступ, они открыли на нашей платформе свои магазины. Около 40 самых классных проектов красиво отсняли для сайта. Уже после запуска пригласили всех, кто когда-либо участвовал в маркетах «Ламбады». Сделали рассылку по нашей базе, в которой на тот момент было около 6 тысяч адресов.

В самом начале наша монетизация была завязана на количество магазинов. Существовала система подписки: 8 ₽ за один товар на три месяца.

Грубо говоря, новые магазины будут появляться как грибы после дождя, и подписка будет расширяться.

Мы наивно думали, что поможем развиваться классным локальным брендам. Или же, как на настоящей барахолке, на платформе будет много шлака, но при этом много и крутых вещей. Так, чтобы можно было порыться и найти что-то особенное.

Быстро стало понятно, что такой подход не работает. Это были идеальные представления о мире. Когда незнакомые магазины начали массово появляться на нашей платформе, это был в основном треш. Все превратилось в совершенную жесть.

Мы уперлись в потолок, потому что качественных вещей было очень мало. Оказалось, что в России просто нет миллионов хороших товаров — как нет их и нигде в мире. Это как с настоящей дружбой или любовью: уникальная вещь встречается редко. Гоняться за высокими показателями, чтобы потешить корпоративный дух и вырасти в метриках? Мне это никогда не было интересно.

Мне изначально не хотелось конкурировать с «Авито», «Вайлдберриз», «Озоном» и другими гигантами. Я не хочу зарабатывать на китайских зубных щетках и детских колясках, я хочу продавать особенные и продуманные вещи, сделанные небольшими тиражами.

В итоге ситуация была lose-lose: мы и денег при такой модели не зарабатывали, выходило что-то около 300 тысяч рублей раз в два месяца. За весь период существования платформы на ней зарегистрировалось около 30 тысяч магазинов. А чтобы зарабатывать, нужно гораздо больше — такого количества магазинов устойчивой моды просто не существует. Кроме того, визуально все выглядело очень плохо.

Какие-то вещи понимаешь не за один день. Мы изначально не до конца понимали, как все работает, были как слепые котята. В 2017 году мы решили двигаться в сторону качества.

Сегодня, когда я захожу на наш сайт, вижу в основном те вещи, что хотела бы купить сама. Возможно, необязательные, не первой необходимости, но приятные. Как у Мари Кондо: нужно оставлять в доме только те вещи, что приносят радость.

К нам часто приходят художники и артисты, и мне хотелось бы видеть на платформе именно такие работы: на грани моды и утилитарных объектов. Это как сначала были skinny models, потом появились plus-size models, а сейчас все говорят mid-size — то есть, для людей средней комплекции. И мне кажется, что наши дизайнеры тоже mid-size. Это не высокая мода, но и не массмаркет.

Сегодня на сайте 3 тысячи магазинов. Каждый месяц поступает запрос на регистрацию 400—500 новых, при этом модерацию проходит всего около 5% от этого числа.

На сайте работают два модератора, которые следят за качеством того, что мы представляем. Конечно, иногда бывают провалы. Пример: какой-то магазин открылся в 2018 году, прошел модерацию, успешно проработал пять лет — а потом сменил профиль и начал выкладывать какую-то жуть. У нас есть рабочий чат, куда мы скидываем «запрещенку», как только замечаем.

Безусловно, мы обращаем внимание и на количество вещей, и даже в правилах у нас прописано: мы не берем товары, которые выпускаются тиражом больше 300 экземпляров.

Недавно оказалось, что магазин покупает товары на «Алиэкспрессе» и перепродает. Это, разумеется, тоже запрещено.

Мы пытаемся отслеживать еще и нечестных продавцов. Если магазин предлагает оформить покупку «мимо кассы», оплатив заказ напрямую, мы просим об этом сообщать. И в целом мы всегда стараемся быть на стороне покупателей, кроме каких-то совсем вопиющих случаев.

Можем закрыть магазин и за плохие фотографии. Все съемки — на стороне продавцов, поэтому мы составили фотогайд, чтобы визуально все выглядело красиво.

Мы пытаемся доносить до магазинов, что надо потрудиться, чтобы красиво подать проект. Это примерно как писать академическую работу: сначала тебе нужен четкий план. В большинстве случаев получается, но от человеческого фактора все равно никуда не деться.

Мы работаем с живыми людьми, иногда кто-то может обозлиться, что не подошел. Сразу пишет гадости, ставит минусы. Было много разных неприятных комментариев.

Помню момент с офлайн-маркетом: было штормовое предупреждение и шел сильный дождь. Мы не смонтировали конструкции, мероприятие пришлось отложить. В итоге к посту с сообщением об отмене оставили 300 или 400 комментариев.

В другой раз были продавцы, чьих ожиданий не оправдал маркет. И они созвали друзей, которые стали писать нам гадости.

Я не представляю, как живут голливудские звезды, но пытаюсь воспитывать в себе толстокожесть. При этом я считаю, что каждый негативный комментарий нужно перекрыть, ответить. Потому что иногда получается до людей достучаться.

У нас два ООО. Одно отвечает за офлайн-деятельность, например организацию мероприятий. Второе — маркетплейс, коммерческая интернет-торговля, рекламные и креативные услуги.

Время от времени мы делаем на нашей площадке коммерческие спецпроекты для брендов — Casio, «Навиадрес», Rich. Это короткий брак, в котором хочется, чтобы все были счастливы.

Первые годы мы работали через онлайн-кассу стороннего сервиса, «Яндекс-кассу». Этот сервис автоматом прикручивал карту продавца, и раз в три месяца с нее снимались деньги за подписку. По такой схеме мы могли работать только с юридическими лицами. Покупатель же оплачивал товар либо наличными, либо переводом на карту.

В середине 2020 года мы перешли на другой формат: любое размещение на сайте бесплатно, но с каждой успешной сделки магазин выплачивает нам 25%. У нас был финансовый эдвайзер, который посчитал, что для нас это будет выгоднее, чем расти за счет плохих магазинов. Но мы не могли сделать так сразу, потому что до определенного момента просто не существовало подходящих платежных сервисов.

25%

составляет комиссия маркетплейса

«Ламбада» — это платформа, экосистема, а не классический магазин. На ней существуют продавец и покупатель — и мы, посредник. Когда покупатель отправляет продавцу деньги за товар, эти деньги должны где-то зависнуть: процесс называется «холд», передержка.

Деньги не сразу уходят продавцу: он может быть в отпуске или вдруг окажется, что товар уже закончился. Продавец должен взять заказ в работу в течение трех дней, иначе деньги возвращаются покупателю.

Затем платеж делится: часть уходит продавцу, часть — эквайрингу, мы забираем свою прибыль. Это разделение на три разные организации.

Кроме того, разные юридические структуры должны работать с разными платежными системами. Отдельная — для самозанятых, другая — для юридических.

На сегодняшний день у нас на платформе работают две разные платежные системы: PayU и Wallet One. Одна предназначена для физлиц и самозанятых, другая — для юридических лиц и ИП. Это сделано специально, так положено по закону. При этом такой формат работы стал возможен относительно недавно.

Только в 2018 году стали появляться сервисы, которые позволяют делать сплитование и холдирование платежей. Мы долго искали решения, которые закрывают все наши потребности. Потом прикручивали системы к нашей платформе — это сложный процесс.

За услуги эквайринга мы платим 3,8—4% от сделки. Процент зависит от сервиса и оборота. Если, например, объемы продаж превышают порог, процент могут снизить — и наоборот. Все это прописывается в договоре.

У крупных маркетплейсов, как правило, своя платежная система. То есть с каждым контрагентом они подписываю договор и ведут отдельную документацию, покупатель отправляет деньги конкретно на счета маркетплейса. И они рассчитываются потом с контрагентами. Мы не рассчитываемся с контрагентами, не выступаем банковским контрагентом. Например, если ты сам подключаешь ООО, то должен хранить все документы, все подписи с каждым из контрагентов, отдельно за них платить налоги, отчитываться по каждому контрагенту и так далее. Все это делают наши партнеры, а мы спокойно получаем свой процент.

Если становишься гигантом, конечно, удобнее самому вести все финансовые операции. Но это просто огромное количество документации. Особенно по нашему законодательству: нужно с каждым иметь отдельный договор.

Все меняется очень быстро, на наших глазах появляются новые системы, и разные компании периодически пишут, предлагают переподключить нас. Но это технически сложно. Когда мы убирали подписки, приходилось их аккуратно выпиливать. Надо было всех пересадить, переехать без потерь, переподключить.

Раньше покупатель мог оплатить товар наличными, сегодня работаем только по безналичному расчету. К финальной цене добавляется стоимость доставки, она всегда на стороне продавца. Вы просто выбираете, какой способ доставки вам удобнее, и эта сумма плюсуется к платежу.

Офлайн-проект «Ламбада-маркет» быстро стал прибыльным. А вот онлайн-платформа только сейчас начала наконец выходить на окупаемость. Потому что довольно большая инфраструктура, разработчики, модерация — все это затратно. Но для подобного проекта такой срок окупаемости считается вполне нормальным.

Конечно, офлайновый «Ламбада-маркет» подпитывает онлайн. Мы вкладываем дополнительные деньги в платформу, чтобы она работала. Порядка 10—15% ежемесячных трат берем от «донора», но это не огромные суммы.

Мы никогда не проводили огромных маркетинговых кампаний, потому что офлайн-мероприятия и так дают фидбэк. После любого маркета мы всегда отрастаем на сайте.

Мы много работали с разными соцсетями, пока было возможно. В последний раз покупали рекламу в «Инстаграме», когда делали маркет в Армении, в здании железнодорожного вокзала.

У нас есть своя аудитория, довольно большая. И большая база подписчиков. Плюс социальные сети работают довольно активно: у нас есть небольшой канал в «Телеграме», где около 3 тысяч человек, рассылки, мы ведем группу во «Вконтакте», работаем с медиа. Я думаю, что этого достаточно.

У нас 130—200 тысяч уникальных посетителей сайта в месяц. Покупок — около тысячи в месяц. В основном Москва и Питер: все-таки мы московский маркет, от этого никуда не денешься.

При этом и продавцы, и покупатели бывают не только из России. Иногда вижу, что заказ оплачен из Швеции, а продавец, условно, в Израиле. Это возможно, если прикрутить любую карту, которая выпущена на территории РФ.

В ковид все было отвратительно. Было сложно, мы не получили почти никаких дотаций, нас никто не освободил от налогов. Была только одна дотация — 50 000 ₽ на три месяца. А у нас тогда еще был офис, зарплатный фонд под миллион рублей. Мы немного снизили зарплаты, но потом начали снова платить в прежнем объеме.

Для платформы тоже никаких плюсов в этот период не было, потому что мы занимаемся вещами не первой необходимости. А в тот момент у людей было не очень много денег. Хорошо, что, в отличие от Европы, мы более-менее быстро стали работать — и уже в июле 2020 стали бить лапками.

На сегодняшний день я занимаю должность визионера, CEO, фаундера — все одновременно. Но в то же время я могу побыть курьером, если горит. Кроме меня в команде два менеджера — для сайта и офлайн-маркета, еще один человек занимается отбором участников.

У нас есть копирайтер, музыкальный директор, пиар-менеджер, два дизайнера и арт-директор. Два человека занимаются модерацией, отслеживают вообще все, что выходит. За поддержку сайта отвечает команда сторонних разработчиков. Есть еще два технических менеджера маркета, плюс помощники, которых мы набираем ситуативно, во время подготовки маркетов.

В какой-то момент меня старались переманить большие корпорации, но я решила, что останусь со своими елками. Мне нравится заниматься «Ламбадой», и есть очень большой плюс в том, чтобы быть независимым. Мы развиваемся без сумасшедших взлетов, но избегая серьезных потерь. Это тоже привилегия.

Благодаря успешной офлайн-деятельности мы можем развивать онлайн. В российском айтишном сообществе ты все время должен кого-то поражать, показывать результаты. А мне всегда казалось, что необязательно за кем-то гнаться. Можно работать в нормальном, человеческом режиме, не пытаясь конкурировать с огромными корпорациями.

В ближайшее время мы планируем допиливать все, что касается юзер-экспириенса для покупателя и продавца. Очень много технической работы. Например, на сайте пока нет возможности оплатить сразу несколько товаров из разных магазинов.

Хотелось бы заняться и визуальной составляющей. Последнюю версию сайта мы выпустили в 2019 году. Уже четыре года у нас не меняется дизайн, потому что это объемная штука. На самом деле мне нравится наш интерфейс, но ты же не можешь постоянно носить одни и те же туфли. Хочется еще и босоножки.

Мир сейчас в целом турбулентный, это чувствуется и в продажах тоже. Мне кажется, они сейчас падают у всех, не только в нашем сегменте. Поэтому, составляя план, нужно закладывать в него возможность не делать резких движений. Сейчас это моя стратегия.