Как я продал успешный бизнес, открыл шесть ресторанов и накопил долгов на 15 млн рублей

Меня зовут Илья Пискулин. Однажды я оказался в долговой яме.

На 2017 год общая сумма моих долгов была около 15 млн рублей. С одной стороны, это не так много, но с другой, когда у тебя нет источников дохода, а бизнес убыточный и только увеличивает долг, эта сумма кажется колоссальной. Из этого я выбирался шесть лет.

Это произошло со мной, потому что я закрыл свое успешное маркетинговое агентство и ввязался в ресторанный бизнес. Расскажу, какие ошибки я совершил и как из них выбирался.

Я родом из Тюмени. В 2004 году поступил в местный университет на факультет менеджмента организации по специализации «управление конкурентоспособностью компании» — так витиевато вуз назвал маркетинг.

Как работает маркетинг, что это вообще такое — в те годы мало понимали. Даже сам бизнес не знал, зачем нужен маркетолог. Соответствующих вакансий на рынке тоже практически не было.

В то же время это была новая специальность, прямиком с Запада, которую было невероятно интересно изучать. Познавать ее буквально с нуля. Для меня, как и для многих студентов, работа маркетологом была голубой мечтой.

В начале учебы я работал корреспондентом в газете «Комсомольская правда». Дважды стал призером Всероссийской олимпиады по маркетингу. У меня появились основания немного выделять себя на фоне остальных студентов.

На четвертом курсе я решил искать полноценную работу. Честно скажу, получал много отказов. До сих пор не знаю почему. Может быть, пугала моя инициативность, может, что-то не устраивало в моем поведении и подходе к работе. Так или иначе, устроился я к абсолютно неквалифицированному в маркетинге заказчику. Не в плохом смысле. Просто в компании не было отдела маркетинга с шефом, который считал бы, что знает все на свете.

Неопытность моего работодателя и, как следствие, доверие ко мне позволили мне набраться опыта. Меня не ограничивали, а наоборот — слушали и давали свободу действий. Это была компания «Пластконструкция», они были одним из лидеров на рынке по производству пластиковых окон. Я стал первым маркетологом в истории компании.

У предприятия был большой рекламный бюджет, они вкладывали много средств в продвижение. Всем занимался коммерческий директор, он же родной брат владельца компании. Мне очень повезло с ним, это он дал мне большую свободу действий.

По моей инициативе мы сделали ребрендинг компании. Спонсировали конкурсы красоты. Были первыми в городе, кто применил тогда высокочастотную медиастратегию. Это когда ты покупаешь кучу наружной рекламы задешево и размещаешь на каждом углу, даже в подворотнях. Мы, сидя в Тюмени, уже в 2009 году привлекали подрядчиков из разных уголков страны. Например, мультипликацию нам рисовали ребята из Иркутска.

Нам тогда противостояла огромная группа компаний «Барс», у них было восемь-девять торговых марок на рынке с огромными бюджетами. Можно сказать, мы смогли выиграть у них первенство, причем не за счет бюджета, а своей яркостью, оригинальностью и спонтанностью. Например, провели одну из первых тизерных кампаний в городе. У «Барса» на логотипе была кошка, а у нас — бабочка. Мы создали две семьи — Кошкины и Бабочкины. Первая была несчастна, а вторая счастливая. Весь город гадал, по какой причине.

В этой свободе я очень многому научился и поверил в себя. Меня, пацана 21—22 лет, слушали влиятельные люди, вовлекали в крупные проекты и давали ресурсы для реализации своих идей.

Я уволился в мае 2009 года, чтобы защитить диплом и немного отдохнуть, а уже в августе запустил собственное рекламное агентство.

Все, что нужно для открытия маркетингового агентства, — это первый клиент. По крайней мере в то время было так. В моем случае им стал мой бывший работодатель. Я еще на момент увольнения предложил сотрудничество в таком формате.

Работников у меня не было, я все делал один, немного с поддержкой мамы. Так продержался полгода, до февраля 2010.

У меня был офис, я сидел в нем один. Глупое занятие, но так в то время было заведено. Неважно, чем ты занимаешься и какие услуги предлагаешь, — офис, со стандартной скучной мебелью и компьютерами, обязательно должен быть. Полгода я ездил на работу и сидел там в полупустом кабинете в одиночестве.

Затем нанял первого сотрудника. Она делала всю работу, я искал заказчиков. Вскоре появился второй клиент, строительная компания, потом третий. Продать маркетинг в 2009 году было непросто: все знали, что он существует, но только начинали разбираться, как им пользоваться.

Как и на прошлом месте работы, я много экспериментировал и импровизировал. Приходилось из воздуха что-то выдумывать.

Я ездил на разные предприятия, предлагал свой план и так набирал новых клиентов. Несмотря на кажущуюся продуктивность, удовольствия я не получал. Я учился в университете по иностранным книгам, где изучал таких гигантов, как General Electrics. А потом устроился на работу и занялся продвижением тюменского бизнес-инкубатора, которому нужно сделать вывеску и разработать визитку. Вот и весь маркетинг. Клиент смотрит на тебя, как на эксперта, который знает, что нужно делать. Но на самом деле не знаешь ни ты, ни он.

Это были плохие офисы, плохие клиенты, очень маленькие деньги. Я не получал никакого удовольствия, мне не нравилось с первого же дня. Но надо было что-то делать, как-то жить, зарабатывать. Получил образование маркетолога, значит, надо им быть.

За пять лет из маленькой компании мы превратились в крупнейшее агентство в городе. На меня работало около 20 человек. Мы занимали целый этаж в офисном здании, у нас был вход по магнитным ключам, своя переговорка с пуфиками. Если в 2009 году я зарабатывал 25 000 ₽ в месяц, то в 2014 — 600 000 ₽.

Клиенты стали квалифицированнее и интереснее. Нам платили хорошие деньги. Правда, была одна проблема: я не был счастлив. Не ценил то, что у меня было. Попал в ловушку под названием «лучшем там, где нас нет». Мне казалось, что все вокруг занимаются чем-то простым и рубят с этого кучу денег. Все нашли золотую жилу, а я один, дурак, правки до ночи вношу за 500 ₽ в макеты.

Спусковым крючком стала «Бизнес-молодость»  , на которую я поехал в 2014 году. Там было одно упражнение: рассказать соседу о себе — сколько лет, чем занимаешься, сколько зарабатываешь. Я так и сказал: «Меня зовут Илья, мне 26 лет, зарабатываю 600 000 ₽ в месяц». Мои соседи тоже поделились со мной своими достижениями. И это были сумасшедшие цифры, кто больше даст — 700 000 ₽, 900 000 ₽, 1,5 млн рублей. Причем все ребята младше меня.

Один сидел, 21 год, открыл свою кальянную, зарабатывает 1 млн рублей. Мне он сказал, что вообще ничего делать не надо. Присматривай и греби деньги лопатой. Это я сейчас понимаю, что попал на ярмарку тщеславия.

Будто вопрос не «сколько зарабатываешь», а «назови самое большое число, которое знаешь». В общем, я за один день разочаровался во всем, что сделал. Пришел богатым и счастливым, ушел бедным и несчастным.

Я решил, что надо все менять. Пришел на пятилетие компании, собрал сотрудников и сказал, что я не вижу никаких перспектив дальнейшей деятельности. Расширение агентства было чревато для меня только одним — мне придется работать еще больше.

Весь бизнес я передал своему заместителю, Дарье, за незначительную сумму. Даже не помню точно — почему-то в голове крутится 150 000 ₽. Передал ей клиентов и сотрудников — тех, кто хотел остаться. Оставил за собой лишь несколько контрактов, чтобы было на что жить. Так и ушел, по сути, в никуда.

Стоит уделить немного внимания моему первому «банкротству». В масштабе всей истории оно кажется незначительным эпизодом, но именно с него у меня начались первые долги.

Сразу после ухода из агентства я решил объединиться с одним инвестором. Он был девелопером, ему хотелось заниматься, как он сам говорил, «шоубизнесомом». А мне хотелось вырваться на другой уровень.

Я предложил сделать форум, вроде той же «Бизнес-молодости». Так мы организовали большое федеральное образовательное мероприятие по маркетингу, назвали «Главмаркетинг». Нам казалось, что на этом можно заработать большие деньги. Почему? Мы просто посчитали среднюю стоимость билета, узнали количество посетителей на подобных форумах, провели простую математику и ужасно впечатлились полученными цифрами. К тому же в то время все делали форумы.

Только потом я узнал, что большая часть людей на подобных ивентах — это сотрудники компаний-партнеров, представители медиа, которым чуть ли не бесплатно раздали билеты, а еще это корпоративные участники с безумными скидками 50—80%. Мы же считали экономику ивентов простейшей формулой умножения, без коэффициентов дисконтирования, без деления и вычитания. Только складывали и умножали.

«Главмаркетинг» мы провели, совершенно не понимая внутренней кухни и экономики. Со стороны все казалось суперуспешным, собрали 608 человек, но сами мы с инвестором ушли в минус на 5 млн рублей.

Декабрь 2014 года. Я сижу почти без денег, со своим первым крупным долгом в 2 млн рублей и без бизнеса. Тут мне поступает звонок от клиента, которому мы с моим агентством помогали открыть ресторан. Он предлагает мне или любому другому желающему выкупить два ресторана. А буквально через час позвонил другой клиент и сказал, что хочет попробовать ресторанный бизнес.

Конечно же, я подумал, что это сам Господь Бог кинул мне бревно во время потопа. Я их свел и выторговал себе долю. Так и стал совладельцем двух самых больших пивных ресторанов в городе: две точки «Колбаса Барабаса». Инвестор вложился в покупку, а я должен был покрывать расходы текущей деятельности и работать.

Важно заметить, что на тот момент у меня был опыт открытия 18 ресторанов. Мы как маркетинговая команда привлекали клиентов для своих заказчиков. Мне не раз говорили: «Ты им помог, а что сам не откроешь?» И как-то у меня укрепилось в мыслях, что я и правда хочу заниматься ресторанным бизнесом. Я также был заражен ложной идеей, что рестораны и кафе — это просто.

Всегда существуют фантазии о сфере легких денег. Совсем недавно это был инфобизнес. В то время это были кальяны, антикафе и обычные кафешки. Сейчас я знаю, что легких денег нет нигде, но тогда этого не понимал.

Я не заподозрил ничего странного даже во время заключения сделки. Когда нас водили по точкам, все объясняли, показывали цифры, а я ничего не понимал. Хмурил брови, строил умный вид, но на деле слова пролетали мимо. Оба заведения мы купили за 8,2 млн рублей. Нам обозначили, что каждый ресторан приносит 300 000 ₽ прибыли в месяц.

8 200 000 ₽

мы заплатили за две точки в декабре 2014 года

Здесь важно то, когда мы купили заведения. Это было в декабре 2014 года, а стали владельцами мы в феврале 2015. Как изменилась жизнь в России за этот период, мы все помним. Рубль обесценился, люди затянули пояса и перестали позволять себе многое. Например, походы в ресторан.

Мы открылись в момент кризиса ликвидности, клиентского настроения и покупательной способности. В результате вместо 300 000 ₽ прибыли мы по каждому ресторану получили 300 000 ₽ убытка.

Выводить заведения из убытка было катастрофически тяжело. Мы пахали как не в себя. За первый месяц я успел и помыть посуду, и поработать официантом, и постоять за баром. Так же, как мои родители и партнер. Мы держали рестораны на плаву потом и кровью.

Если говорить о конкретных действиях, то в первую очередь мы провели открытие наших заведений. Мы, конечно, ничего не закрывали, но люди любят праздники, поэтому организовали открытие без закрытия. Дальше мы снизили цены на 30%, а порции уменьшили в два раза. Следующим шагом мы позаботились о том, чтобы еда была реально вкусной. Меняли рецепты, изучали позиции конкурентов, очень много пробовали. Так постепенно добились хорошего, нестыдного вкуса еды.

Очень хорошо нам помогли мелочи. Иногда именно маленькие, с виду незначительные вещи способны привлечь людей. Например, бесплатный компот или бесплатные булочки с маслом. Каждое утро мой папа ездил в «Гипермаркет» и скупал все свежеиспеченные булочки. Мы ставили их в печь на невысокую температуру, чтобы они оставались теплыми, и на ланч предлагали бесплатный компот и горячие булочки с маслом.

Еще просили официантов приглашать посетителей на просмотр футбольных матчей. За каждую бронь, и когда люди реально приходили, платили премию. Мы опробовали очень много методов, что-то сработало лучше, что-то хуже.

С февраля по июнь мы вывели заведения в приемлемый плюс. С одного получали совсем немного, второй приносил 150 000—200 000 ₽ в месяц. Почти всю прибыль заносили обратно: рестораны были старыми, очень часто что-то ломалось. Мы с партнерами получали по 50 000 ₽ максимум.

Честно скажу, я ощущал себя ужасно в тот период, был абсолютно потерян. Я считал, что уничтожил свою жизнь, постоянно пересматривал фотографии, где у меня все хорошо. Причем казалось, не остается ничего другого, кроме как продолжать бороться. У меня есть партнер, есть инвесторы, сотрудники, нельзя прийти и сказать: «Я пошутил, дальше без меня». Приходилось через не могу и не хочу идти дальше.

Я пытался держать себя на плаву, но получалось так себе. У меня все еще были долги за «Главмаркетинг», на жизнь особо не хватало. Я периодически вел проекты по маркетингу, также устроился на работу директором по продажам к одному девелоперу, а позже стал коммерческим директором.

В октябре мне снова позвонил мой старый клиент, тот самый, который продал два ресторана «Колбас Барабас», и сказал, что продает еще один — «Счастье». Важный момент: это был самый популярный ресторан в городе. Как ни крути, предложение, от которого нельзя отказаться. Я нашел инвестора, мы выкупили заведение в кредит, у меня появилась там доля.

Благодаря этому ресторану ситуация немного стабилизировалась. Так мы просуществовали год вполне удачно, без серьезных финансовых упадков. А затем, в 2016 году, у меня возникла идея трех новых заведений. Зачем и почему, я не смогу ответить.

Как действует человек, который проиграл в казино? Надо сыграть еще раз. Примерно такая была логика. Несмотря на нестабильность, у меня было позитивное мышление в отношении своей задумки. Я не рассматривал риски. Рассчитывал, что каждая точка будет приносить хотя бы по 50 000 ₽.

Три концепции были такие: грузинская лавка, кондитерская и семейный ресторан. Про каждое следует рассказать отдельно.

Кондитерскую «Пастель» мы решили открыть на базе второго нашего заведения, которое мы купили в октябре 2015 года. Начиналось все разумно: у нас многие празднуют дни рождения, люди приносят с собой торты, почему бы нам самим не предоставлять эту услугу?

По необъяснимой для меня причине изначальная идея о кондитерском цехе переросла в полноценную кондитерскую. Мы купили кучу оборудования, транспорт для доставки. Естественно, это повлекло за собой нешуточные расходы. Кондитерская даже в теории не могла это окупить. Как сейчас помню, первоначальная смета была 1 млн рублей. Как только мы начали реализовывать идею, смета резко возросла до 4,4 млн. По факту мы потратили еще больше.

Удивительно, но нас это не смутило. Окупаемость выросла в несколько раз — ничего страшного, идея-то крутая, должно выстрелить. На деле мы и впрямь открыли офигенную кондитерскую. Позвали шефа из Польши, чтобы у нас было самое лучшее. Мы делали фигурные конфеты, невероятно красивые торты. Все это сопровождалось классным дизайном.

Может быть, «Пастель» и выстрелила бы, но ей требовалось больше времени. У нас же с первого дня пошли убытки. Речь ведь еще идет о скоропортящихся продуктах. Сегодня не купили — все, выкидывать.

Параллельно нам нужно было тянуть грузинскую лавку. Там мы вообще сделали все спустя рукава, до смешного: не продавали шашлык в грузинской лавке. Это заведение вышло мертворожденным. Закрыли мы его достаточно быстро, но долги, конечно, остались.

Лавка и кондитерская начали меня банкротить. Из месяца в месяц одни убытки, а ведь я как учредитель должен нести ответственность. Нужно было вносить 300 000—400 000 ₽ ежемесячно. Партнер вносил и мою, и свою часть. Я физически был не способен это тянуть. Отношения испортились. А на носу — открытие огромного семейного ресторана «Мишлен».

Чтобы открыть «Мишлен» на три этажа и 200 посадочных мест, мы собрали огромную команду — повара из Москвы, шефы, два управляющих. Настоящий дрим-тим. Бюджет — 16 млн рублей. Таких денег у нас, конечно, и в помине не было.

Я позвонил одному инвестору, прорекламировал задумку с искренним энтузиазмом. Он уже тогда засомневался. Спросил о рисках, а я продолжал их не видеть. Сказал ему: «Да какие риски? Идея рабочая, стрельнем сразу же». У меня получилось его убедить. Он вложился в ресторан, но предупредил: средств для покрытия потенциальных убытков нет.

Мы открылись 24 ноября 2016 года. Все продумали, сделали «по красоте», везде разрекламировали, и, казалось бы, что может пойти не так? Ударили морозы. Три недели — минус 35 градусов. Люди не то что к нам не ходили, они вообще никуда не ходили. Все сидели по домам и грелись.

Затем наступил Новый год. Рассчитывали вывести на корпоративах, но и тут люди к нам не шли. Все хотят отдохнуть на широкую ногу с выпивкой. Семейный ресторан с детской комнатой слабо вписывается в такие желания.

С 2 января у нас была полная посадка, так несколько дней, а потом снова штиль. Всю вторую половину января и почти весь февраль ресторан был в убытке, 600 000 ₽ в минус каждый месяц. Параллельно пошла обратная связь — людям не нравилась еда.

Это не было невкусно — просто не для всех. Не для провинциального сибирского города. Ментально я проживал ад в тот период. Кондитерская и «Мишлен» тянули меня вниз. Я работал у девелопера и вливал всю зарплату в бизнес, на себя ничего не оставалось.

В какой-то момент меня уволили, потому что я объективно плохо работал. Я был тогда не в себе, совершенно не функционировал, не живой человек, а зомби. Из-за сумасшедшего стресса у меня пошли проблемы со здоровьем.

Каждый день у меня начинался со звонков, и так до самой ночи. Меня разрывали все: инвесторы, подрядчики, сотрудники — все, кому я должен денег. Я занимал и перезанимал у всех подряд.

В феврале в 2017 году я сидел в своей машине у отеля. Двигатель не заводил, потому что экономил бензин. Я листал ледяными пальцами телефонную книгу, искал, у кого еще можно занять — и осознал, что больше никого не осталось. Я опустился на самое дно.

Здесь меня настигло прозрение. Еще вчера я отрицал плачевность своей ситуации, убеждал себя, что выберусь, со всем справлюсь. А тут осознал, что я ни черта не справляюсь уже несколько лет. Признание — это ключевой момент. Чтобы выбраться со дна, надо признаться себе, что ты на дне. Почувствовать его своими ногами и перестать рыть глубже.

Это ужасное ощущение. Самооценка, вера в себя, позитивное мышление — ничего не осталось. В то же время дышать становится легче. Ты больше не боишься плохих новостей, не кормишь себя надеждами, потому что признался себе во всем и морально подготовился к трудным временам. Это как с прогнозом погоды. Вы видите, что завтра будет дождь. Неприятно, но вы берете зонтик и выходите в мир. Так и здесь: любая плохая новость теперь плановая. И ты к ней готов.

Следующим шагом я обзвонил всех, кому был должен денег, и сказал все так, как есть. Без прикрас, без обещаний, выдал жестокую правду. «Я банкрот, деньги верну, но не знаю когда». Со многими рассорился, многих разочаровал, многие не верили: «Как? Ты же еще на прошлой неделе говорил, что все хорошо». На прошлой неделе я правда верил, что все хорошо, а сегодня посмотрел реальности в глаза.

Из кондитерской я как партнер ушел. В «Счастье» продал свою долю, она единственная что-то стоила, заведение продолжало приносить прибыль. С «Мишленом» мы смогли выкрутиться. Инвестор сжалился над нами и дал деньги на последний забег. К тому времени мы серьезно исправили меню, все упростили, снизили цены, а сам ресторан перевезли в торговый центр. С первого же дня, это был май 2017 года, заведение стало приносить прибыль.

Кафе, кстати, работает до сих пор. Я остался там акционером. Два года назад мы сделали ребрендинг, сменили интерьер и переименовали заведение в Pasta Family. С «Колбасом Барабасом» тоже все было неплохо. Он приносил неплохую прибыль, мы закрыли его в 2020 году, когда поняли, что он просто изжил себя.

В самую острую фазу помогли родители, благодаря их помощи мне удалось вернуть деньги тем, кто уже не мог ждать. Оставшееся я возвращал в течение шести лет. Я восстановил свою маркетинговую практику, получал прибыль с «Мишлена» и «Колбаса Барабаса». В 2019 году я занялся девелопментом. Так постепенно закрыл все долги.

Честно, я слабо помню тот период. Я не жил, а выживал. Дышать полной грудью я смог, наверное, только в 2021 году.

Сейчас я совладелец трех девелоперских компаний. Еще у меня есть агентство недвижимости, цветочный и ресторанный бизнес. В целом сейчас все хорошо.