«Не отдашь долг, из подвала не вый­дешь»: после бизнеса в 90-х я открыл гимнасти­ческий зал

Я занимаюсь бизнесом с конца 90-х.

Сначала мы с друзьями продавали зерно, потом рыбные консервы, но обанкротились. Затем я погрузился в рынок строительных товаров. Мы застали строительный бум, заработали много денег и купили квартиру. За это время было всякое — вопросы с налоговыми органами, маски-шоу, конфликты с конкурентами.

В 40 лет у меня случился кризис, и я понял, что мне нужен новый план. Помогли занятия йогой — я стал много интересоваться темой здоровья. А когда родился сын, я придумал идею центров гимнастики для развития детей от 1,5 года.

В 2016 году я открыл первый центр GymKids в Подмосковье, а потом вместе с дружественными партнерами еще 14. Выручка каждого центра — около 3 млн рублей в месяц.

Я учился в Саратове, окончил факультет технологии машиностроения Саратовского государственного технического университета со специальностью «инженер-технолог». Пока я учился в институте, я был таким повесой, у которого горизонт планирования один день. Главный интерес был хорошо провести время.

Это был 1997 год, и производство в стране разваливалось, зато все вставало на рыночные рельсы. Поэтому после практики я не пошел работать инженером на Саратовский шарикоподшипниковый завод — меня больше тянуло заниматься коммерцией. Тогда все вокруг меня тоже интересовались бизнесом, и друзья по двору предложили пойти работать с ними.

Ребята закупали зерно по бывшим колхозам Саратовской области и продавали его на мельзаводы  или спиртзаводы. Родители помогли мне купить шестерку Жигулей, и я стал ездить по региону. Я начинал как агент по закупке зерновых, у меня неплохо получалось договариваться с людьми, и пару лет спустя ребята пригласили меня стать акционером компании — она называлась «Материк».

Потом я возглавил коммерческое подразделение «Материка» и занимался обучением других менеджеров. Но это оказалось не так просто. Тогда меня постигло первое менеджерское разочарование. Мне казалось, что если я умею что-то делать, я просто расскажу, как нужно это делать другим людям, и у них все сразу получится. Оказалось, все не так просто.

Со временем мы поняли, что для развития дела нам нужны новые знания. Проблема в том, что тогда в стране никакого бизнес-образования не было вообще, а из литературы были лишь «Основы маркетинга» Котлера и художественный «Финансист» Драйзера.

Мы стали ездить в Москву на тренинги и обучающие семинары, но это было дорогое удовольствие. Так появилось новое направление бизнеса. Мы привозили тренеров в Саратов, приглашали других предпринимателей и организовывали обучающие семинары и тренинги в своем городе. В складчину мы смогли позволить себе оплатить услуги таких бизнес-гуру и узнали много полезного.

Одно из слов, которое мы тогда узнали, — это диверсификация. И мы эту диверсификацию решили применить для своего бизнеса на практике. Тогда только появились рыба и морепродукты в вакуумной упаковке — пресервы. Мы решили, что надо освоить это направление. В стране было два завода, и мы стали их дилерами. Стали развозить товары по магазинам Саратовской области.

В процессе стало понятно, что в продажах зерна и дистрибуции продуктов есть различия. С зерном можно было вести учет в школьной тетрадке — 30 вагонов отгрузили, плюс-минус вся арифметика сходилась. С рыбой было все куда сложнее. Тысячи наименований разной продукции, а еще сроки годности, особые условия хранения и температурный режим. У нас то холодильник сломается, то сроки годности закончатся, то пересортица, то еще что-нибудь.

В итоге мы не справились с этим бизнесом и обанкротились, но сделали выводы на будущее. Банкротство — это как ветрянка. Каждый предприниматель должен этим переболеть. И чем в более раннем возрасте это произойдет, тем менее болезненно будет.

Мы осознали важность учета. Мы банально не вели нормальный отчет о прибылях и убытках, не говоря уже о балансе. Поэтому не понимали, сколько товара списывается и сколько денег мы теряем. Путали выручку с денежным потоком и не знали, есть ли у нас реальная прибыль. Если деньги приходят, есть иллюзия, что вроде бы они действительно у нас есть. А на самом деле объем кредиторской задолженности уже давно превышал наши активы.

Еще я пересмотрел подход к партнерству. У нас был дружественно-семейный бизнес: мы с друзьями-партнерами все выходные проводили вместе, на пляжи ездили и все праздники вместе отмечали. Но семейно-дружеские отношения на каком-то этапе развития вредят бизнесу, и нужно менять приоритеты. Когда у тебя коллега — друг, ты не можешь ему сказать: слушай, извини, но ты косячишь. Он тебе ответит по⁠-⁠дружески: да пошел ты. Даже если ты формально его руководитель.

Полгода мы разруливали конфликты с кредиторами. Наши инвесторы были ребята из 90-х, и это осложняло взаимодействие — было жестко. Мы могли прийти на переговоры с банком, а оказаться в подвале, где нам говорили: «Не отдашь долг, из подвала не выйдешь». Тогда казалось: живыми остались — и хорошо.

Двое из четырех наших партнеров тихо слились и не помогали нам. Мы разбирались с наследством вдвоем с моим другом и партнером Максимом. В какой-то момент люди поняли, что с нас нечего взять, мы на самом деле обанкротились. Все, что мы могли, это отдать им деньги от продажи рыбы в магазинах.

На этом этапе мы думали только о том, что мы плохие предприниматели и нам своим бизнесом больше заниматься нельзя. Пошли с Максимом устраиваться на работу наемными менеджерами.

В Саратове была крупная сеть по продаже товаров для дома и ремонта «Строймаркет», похожая на «Леруа Мерлен». Максим устроился руководителем отдела маркетинга, а я — руководителем снабжения. Моя задача была устранить конфликт между отделом продаж и отделом снабжения. Часто из-за акций маркетологов на полках быстро заканчивался товар, а закупщики про них не знали и раньше ожидаемого срока оставались с пустым складом. Примерно за год мне удалось решить эту проблему.

Меня как перспективного сотрудника отправили в Москву. Структуры «Строймаркета» были еще и дилерами немецкого производителя гипсокартона Knauf по Саратовской области, практически монополиста в своем сегменте на российском рынке. Наша компания еще с несколькими другими дилерами Knauf организовала закупочное подразделение в Москве. Оно должно было закупать товар по Москве, свозить на один склад, комплектовать машины и отправлять их в регионы: в Саратов, Волгоград, Казань и в Астрахань.

Я стал руководителем этого закупочного подразделения. В мои обязанности помимо закупки и отправки товара по регионам входили еще и продажи этого товара по Москве — в основном мы снабжали строительные рынки. Это было необходимо, чтобы окупать расходы на содержание подразделения, чтобы оно было рентабельно. С этим возникли проблемы: мы зарабатывали и получали прибыль, но она была копеечная.

При первой возможности я сразу пригласил на помощь Максима. Мы поработали еще год, но выжать серьезную прибыль нам так и не удалось — не хватило опыта и компетенций. Точка окупаемости наступала 26—27 числа месяца, и только последние три дня месяца мы работали на прибыль.

Нашим владельцам это не очень нравилось. Коммерсантами в ту пору были в основном ребята из 90-х, которые и в нулевых продолжали использовать свои привычные методы работы. В какой-то момент они внезапно решили свернуть бизнес.

Таким образом, свой уставной капитал из компании они забрали одним днем. И все, помахали ручкой и сказали: спасибо, мы больше в ваших услугах не нуждаемся, дальше сами.

На мне как на руководителе компании осталась вся ответственность за долги, мои подписи были на всех контрактах. Мы снова оказались в знакомой ситуации — мягко говоря, недовольные партнеры и кредиторы. Еще и контрагенты неохотно оплачивали поставки за наш товар. Дебиторы решили, что раз компания не работает, значит, можно и за старые поставки не рассчитываться.

Мы с Максимом снова были вынуждены решать конфликты и рассчитываться по долгам.

Когда все проблемы оказались позади, мы встали перед выбором: либо вернуться в Саратов как уже дважды неуспешные предприниматели, либо попробовать самим организовать бизнес в Москве. Мы решили остаться в столице. С Максимом и еще двумя сотрудниками этой компании вчетвером организовали бизнес по поставкам стройматериала. Так появилась «Первая опалубочная компания».

Сначала мы торговали гипсокартоном, потом перешли на торговлю опалубкой  , затем начали продавать остальные комплектующие, связанные с монолитным строительством.

Это был 2003 год. Прекрасное время для рынка жилого и промышленного строительства: экономика в стране росла и появлялось много новых проектов. Наша компания поставляла стройматериалы и оборудование для строительных компаний. В основном торговали товаром российского производства. Помимо продаж продукции занимались еще и дополнительным сервисом — аренда, ремонт, проектирование, прием б/у материалов.

Мы довольно агрессивно зашли на рынок и стали одним из крупнейших игроков в России. Развивались за счет увеличения регионального присутствия, открыли около 15 филиалов в разных городах. Мы нанимали менеджеров и давали им право определять цену, вести переговоры и принимать на них решения. Из-за того что им не нужно было ни с кем согласовывать детали контракта, они выигрывали переговоры. Я руководил всем бэк-офисом, на мне были обеспечивающие подразделения. А мои партнеры занимались коммерцией — продажа, снабжение и логистика.

Именно в этом бизнесе я преодолел страх делегирования. Я был убежден в том, что лучше меня какую-то задачу никто не сделает. И в какой-то момент я уперся в предел своей эффективности. Через трудоголизм я перешел от парадигмы «если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» к парадигме «никогда не делай то, что может сделать твой подчиненный». Только пройдя через этот кризис, человек из ремесленника превращается в предпринимателя и в менеджера.

Так мы работали 12 лет. Бизнес хорошо себя чувствовал, и у нас наконец-то все получилось. Высокая рентабельность бизнеса компенсировала управленческие ошибки, которые мы допускали поначалу. 2011—2013 год — это строительный бум и пик моей карьеры по доходам и по эффективности. Доллар стоил 30 ₽, и мы зарабатывали больше, чем могли потратить. Тогда у нас была главная цель — заработать денег и удовлетворить свои базовые потребности — купить жилье в Москве и так далее.

В 2014 году ситуация в экономике стала резко ухудшаться, и мы заметили это по себе. Курс рубля обвалился, строительная отрасль схлопнулась, на 75% уменьшилась наша выручка. У меня были амбиции выстроить бизнес-процессы, систематизировать, автоматизировать бизнес для того, чтобы он масштабировался. Но я не встретил отклика у своих партнеров. Так как мне хотелось реализовать свои менеджерские амбиции, я решил делать свой проект. Партнеры меня отпустили, я вышел из операционки, но остался акционером.

Мне было в тот момент 40 лет, и у меня случился классический кризис. Я для себя сформулировал, что кризис среднего возраста — это когда у мужчины те цели, которые он ставил себе в 20 лет, либо достигнуты, либо потеряли смысл.

К тому моменту я довольно давно занимался йогой. После того как я съездил на свой первый ретрит по медитации випассана, у меня произошло переосмысление ценностей. Появилось желание заняться чем-то другим, что кроме денег имело дополнительные смыслы и приносило пользу обществу.

Еще у меня родился сын. Жена за год до этого купила франшизу детских образовательных центров и садиков «Бэби-клуб». Я помогал ей заниматься этим проектом, инвестировал деньги, сделал ремонт. А попутно проникся идеей интеллектуального развития малышей, бережного подхода и гуманной педагогики.

Мне было интересно изучать эту тему. Современная наука, нейропсихология, базируется на том, что моторика формирует психику. В результате развития моторики формируются разные когнитивные функции и участки головного мозга, которые отвечают за те или иные функции человека. Сначала ребенок учится ходить, потом говорить, но никогда не бывает наоборот. После того как ребенок научился ходить, у него формируется участок головного мозга, который отвечает за речь. Так что занятия гимнастикой я рассматриваю как фундамент здоровой психики, интеллекта и творческих способностей, а не только развитие тела.

А еще мне кажется, что йога и гимнастика — очень похожие направления с физической точки зрения. И там стойка на голове, и здесь стойка на голове. Тут березка, здесь сарвангасана. Здесь хануманасана, тут шпагат. Разница только в целеполагании.

Все, что на рынке было доступно для детей, близкое к гимнастике и физическому развитию, выглядело так. Есть фитнес-клубы с занятиями для малышей, но только с 3—4 лет. Там нет акцента на развитии, больше на развлечение. По сути — «камера хранения» для ребенка на время занятий родителей. Есть спортивные секции с фокусом на медали и соревнования. Они принимают детей 4—6 лет и не развивают детей, а, по моему мнению, больше калечат их психику.

Я изучил две компании, которые занимались детским фитнесом — InterGym и EuroGym. Думал купить их франшизу, но мы не смогли договориться. Одни честно признались, что не хотят плодить конкурентов своими руками. Другие были готовы, но я понял, что кроме кабального договора и названия ничего полезного они мне дать не могут. Никаких формализованных бизнес-процессов и упакованной франшизы у них не было. Опыт с «Бэби-клубом» показал, как должен быть упакован продукт.

В итоге я подумал, что мне интересно сделать проект самому. Определил, что это будет центр про здоровье и физическое развитие детей с 1,5 года с гуманным подходом и бережным отношением. Но не просто батутный центр для развлечения. Хотелось проводить занятия на результат и развивать физические навыки детей на регулярных тренировках без типичных для спорта жестких методик.

У нашей компании был офис в промзоне в Подмосковье, он занимал два этажа. Один из них из-за кризиса 2014 года долгое время пустовал, и мы там год играли после работы в бадминтон. Это было большое пространство без колонн площадью около 500 м². Мои партнеры разрешили мне его использовать под открытие первого центра, сдали в аренду со скидкой.

Помещение было в хорошем состоянии, потому что раньше там был полноценный офис. На линолеум мы положили ковровое покрытие. Я нанял бригаду, которая красила белые стены в нужные нам яркие цвета, ребята поменяли свет, оборудовали раздевалку для детей. Еще мы сделали дополнительный пожарный эвакуационный выход, переоборудовали туалеты, сделали зоны ожидания для родителей. На ремонт мы потратили 2,8 млн рублей.

Ремонт, как это обычно бывает, не прошел без шероховатостей. При открытии первого центра и до сих пор мы сталкиваемся с тем, что работники не выполняют наши требования по качеству и срокам, игнорируют дизайн-проект и делают многое на свое усмотрение. Например, бригада монтировала гипсокартон не по технологии, и он мог потрескаться. А когда я им предлагал съездить на бесплатные курсы по монтажу гипсокартона от Knauf, они с удивлением на меня смотрели и отвечали, что им это не нужно.

С дизайн-проектом мне помогал знакомый дизайнер. В качестве благодарности я потом купил ему Айпад. Концепцию выбирали просто. Я понимал, что яркие цвета, может быть, и стимулируют детскую психику, но для взрослых они очень некомфортны.

На мебель мы потратили 663 000 ₽. Дизайнер сам ездил по подмосковным фабрикам и искал подходящие варианты по цветам, которые он наметил в дизайн-проекте. Со временем выяснилось, что мы купили не очень качественную мебель. Она оказалась недолговечной: ее пришлось ремонтировать, потом перетягивать, переделывать ножки и так далее.

С остальным было сложнее. Нужно понимать, что у меня не было никакого опыта в сфере детского спорта. Я не знал, где и какое оборудование покупать, как нужно организовывать занятия, как составить расписание и какие на рынке заработные платы у тренеров.

Чтобы во всем разобраться, я нашел через вакансию на «Хедхантере» тренера, у которого был опыт — работал в подобных коммерческих центрах. Так в моем новом бизнесе появился Артем Анохин, который до сих пор работает в первом центре. Он был мастером спорта международного класса, членом российской сборной по акробатике и выступал на чемпионате мира.

Пока шел ремонт, мы ездили с Артемом по Москве и занимались выбором оборудования. Знакомились с российскими производителями батутов, прыгали и тестировали варианты.

В итоге купили батутную арену российского производителя. На мой взгляд, отдельные батуты менее безопасны, между ними есть расстояние, в которое ребенок может упасть, провалиться, застрять рукой или ногой. Батутная арена закрывает проблемы с безопасностью.

Мягкие поролоновые модули купили у дистрибьюторов французского производителя гимнастического оборудования Gymnova. Это фигуры из поролона и гимнастические снаряды, которые обтянуты ПВХ и дети преодолевают их как препятствия во время упражнений.

Еще покупали гимнастический ковер финского производства, на котором проходят занятия, и поролоновую яму, куда дети прыгают после батута. На спортивное оборудование мы потратили 4,5 млн рублей.

4,5 млн рублей

потратили на спортивное оборудование

Артем учил меня составлять расписание тренеров и определять стоимость тарифов на посещение. Мы посмотрели, какие цены есть на рынке, и я спросил у Артема, какие деньги нужно предложить тренерам, чтобы их заинтересовать. Из этой золотой середины и сформировали условия сотрудничества с первыми тренерами.

Мы решили предлагать тренерам оплату 200 ₽ за час проведенных занятий и дополнительно 100 ₽ с каждого ребенка, который приходил к ним на занятия. Мы с тренерами заключали договор подряда, они до сих пор сотрудничают с нами как ИП.

Тренеров искали на сайтах объявлений. Мы сразу решили привлекать профессиональных спортсменов из сложнокоординационных видов спорта, которые уже тысячи раз сами сделали сальто. Потому что уже на этапе разбега они понимают, как ребенок будет двигаться в прыжке и у таких тренеров дети не приземляются на голову. На этапе открытия у нас было три тренера и два администратора.

Для подбора администраторов я попросил о помощи рекрутера с нашей строительной фирмы — она размещала объявления на сайте вакансий и искала кандидатов.

Название GymKids придумали сами. Решили, что словосочетание «детская гимнастика» прекрасно объяснит, чем мы будем заниматься. А на английском, потому что лаконичнее смотрится и тогда так было модно. Логотип тоже сделал мой знакомый дизайнер. Центр я открывал на ИП жены, и товарный знак зарегистрирован на ее имя. Аня принимала активное участие в разработке идеи, концепции и помогала не допустить ошибок.

Ремонт, покупка оборудования, наем сотрудников у меня заняли три месяца. Общие инвестиции в первый зал у меня составили около 10 млн рублей. Это мои личные сбережения.

Техническое открытие наметили на первые майские праздники. Я попросил прийти своих друзей с детьми, чтобы оценить, как тренеры будут работать с клиентами. Все прошло хорошо, не считая того, что в тот день мой сын сломал ногу. Он неудачно прыгнул с высокого мата, а тренер не заметил вовремя. Так я понял, что вопросы безопасности будут всегда требовать моего повышенного внимания.

8 мая мы сделали полноценное открытие. И тут меня ждал первый сюрприз: на него практически никто не пришел. Мне казалось, что про такую классную услугу люди сами узнают. Сейчас я удивляюсь, почему я так рассуждал и откуда были эти иллюзии — телепатически или во сне они должны были увидеть информацию о нас и прийти на занятие. Конечно, мы дали какую-то рекламу, но ее оказалось недостаточно.

Мы неделю посидели с тренерами в пустом зале и интуитивно нащупали один из самых эффективных инструментов привлечения — промоутинг. Я попросил того же знакомого дизайнера сделать нам листовки — трижды свернутые листы А4 в лифлеты. Он нарисовал на них детей, как они занимаются, наш логотип.

У каждого сотрудника была задача раздать 10 флаеров в день. Это дало необходимый эффект, люди стали приходить к нам. Этап работы промоутером затянулся надолго.

К тому моменту у меня уже сложился безусловный рефлекс — как только я вижу маму с ребенком, мне хочется подойти и рассказать про наши занятия.

Обычно люди негативно реагируют, когда к ним пристают на улице. Но в нашем случае продукт для таких знакомств оказался благодатным. Если показать буклет, на котором видно, что речь про детскую гимнастику, родители уже охотнее вступают в диалог. Как правило, родители заинтересованы в развитии своих детей. Поэтому мы легко заводили беседы с потенциальными клиентами. Главное придумать технологию — не подходить к людям, которые куда-то идут быстрым шагом — значит, торопятся. Не идти к людям без детей.

Чуть позже мы потратили 1,5 млн рублей и наняли маркетинговое агентство. Оно взяло на себя задачи и по маркетингу, и по рекламе, организовало все процессы под ключ и поставило процессы привлечения клиентов на поток. Так, их сотрудники разработали нам брендбук, настроили рекламную кампанию, сделали сайт, выстроили продажи, систему абонементов, цен, помогли настроить CRM-систему, написали скрипты менеджерам по продажам и сделали все, что нужно для того, чтобы управлять продажами и привлечением клиентов. А не ждать, пока они сами придут.

Все эти процессы вместе с обучением сотрудников заняли полгода. В итоге я получил работающий продукт, на котором мы до сих пор едем.

Первый год работы мы что-то постоянно докручивали — докупали мебель. Но основная задача была понять, востребован ли наш продукт. Главным вызовом для меня стала работа с возражениями и мотивацией родителей. Если с детьми у нас не возникало никаких проблем, то объяснить родителям, что водить детей на тренировки нужно регулярно, оказалось непросто.

У нас были разовые занятия за 1500 ₽ и долгосрочные абонементы на месяц — пять занятий за 8000 ₽. Разовые занятия самые дорогие, в абонементе одно занятие стоит около 600 ₽. Мне казалось, что люди заинтересованы в том, чтобы покупать более долгосрочные абонементы, чтобы каждое занятие обходилось им дешевле. Но я был не прав.

Я начал беспокоиться, что их не устраивает качество услуги, и сел обзванивать таких пропавших родителей. Оказалось, их все устраивает — ребенок просится, да и у родителя вопросов нет, они видят результат тренировок. Вопрос в приоритетах: один из таких родителей несколько месяцев обещал мне прийти в следующем месяце, потому что сначала у них гостила бабушка, потом были майские праздники, дача у бабушки, отпуск на море, затем нужно младшего ребенка к школе подготовить. В итоге они собирались прийти к нам в апреле, а дошли только в октябре. И таких историй было много.

Так мы поняли, что нужно заниматься удержанием клиентов. Родители считали физическое развитие своих детей важным делом, но не настолько, чтобы сделать его приоритетным на фоне остальных хлопот и выделять под него время и деньги. Поэтому мы стали думать, как повысить приоритет и для детей, и для родителей.

Для мотивации детей сделали дневники — они ходили на занятия, получали наклейки за успехи, копили их и за определенное количество получали подарки. Для родителей сделали план развития детей и их навыков по аналогии с теми, которые развивает ребенок в спортивной школе при получении разрядов. Например, какие упражнения он научится выполнять в 3, 4, 5 лет.

Главное, мы стали продавать более длинные абонементы — на 3, 6 месяцев и на год. Когда родители покупают разовые занятия, они относятся к нашим занятиям как к развлекательному мероприятию. А если покупают годовой абонемент за 100 000 ₽ рублей — задумываются, задают все вопросы. Мы стали им объяснять, что наша задача — результат в развитии ребенка, который возможен только при регулярных занятиях.

При тренировках через раз у тренера тоже нет мотивации работать с ребенком. Суммой и длительностью периода — и мы, и родители показываем серьезное отношение к занятиям. Если родители хотят один раз попрыгать на батутах, мы советуем им оплатить час в развлекательном комплексе в соседнем торговом центре.

Первое время переход на такие абонементы дался клиентам сложно. Непросто было и сотрудникам. Клиенты хотели разовое посещение, а менеджеры не знали, как им отказать в его покупке — ведь мы просто перестали их продавать, чтобы перевести родителей на длинные абонементы.

Я разрешил менеджеру по продажам их дарить, раз уж ей так хотелось. Она подарила разовое посещение одному, второму, третьему клиенту, а потом подошла ко мне и спросила — «Правильно ли я понимаю, когда я дарю посещение, то и проценты комиссионные я не получаю»? Я говорю: «Нет, получаешь. Просто от нуля». С тех пор разовые посещения у нас закончились.

Помню один разговор с мамой. Она жаловалась, что с прежним тренером ее ребенок садился на шпагат, а вот с новым не получилось. Я попросил администратора показать мне график посещения этого ребенка и увидел, что они четыре месяца не посещали занятия. Ходили весной, потом пропустили май и лето, а осенью успели позаниматься только два раза.

Я подзываю маму к компьютеру, говорю: «Посмотрите, здесь все правильно указано?» Она посмотрела и говорит: «Да, все верно». Я говорю: «Надо отвечать на ваш вопрос?» Она: «Нет, не надо. Я все поняла». У нее были занятия раз в неделю, она купила абонемент на два раза в неделю, и при регулярных занятиях ее дочка опять села на шпагат.

Длинные абонементы потребовали сформировать полноценный отдел продаж. Ведь разовые занятия люди и так покупают как горячие пирожки. А вот чтобы продать что-то за 100 000 ₽, нужен человек, который будет формировать значимость этой услуги, отрабатывать возражения, отвечать на вопросы, подробно рассказывать о тренировках. Возражений много — дорогая покупка, пропуски занятий из-за каникул, болезней, поездок.

Помню, родители удивлялись и спрашивали, почему ваш абонемент стоит как год в премиальном фитнес-центре? А там и бассейн, и полотенца, и тренажеры. Приходилось на пальцах объяснять разницу. Если посетитель фитнес-клуба хочет тело, как на рекламе в этом клубе, ему, скорее всего, недостаточно просто купить абонемент — нужно еще тренеру заплатить и питание поменять. Проще всего убедить, когда начинаешь спрашивать, сколько именно раз родитель посетил свой фитнес-клуб за этот год. А потом поделить 100 000 на число занятий. Обычно такая арифметика показывает стоимость одного занятия в несколько тысяч рублей.

Моим проектом заинтересовались знакомые, родственники, знакомые знакомых. Они захотели вместе со мной открыть новые центры. Я задумался о создании и строительстве сети.

Мне близка концепция спиральной динамики. По ней все люди и организации проходят все этапы развития последовательно, и перескочить их невозможно. На определенном этапе жизни компании руководитель отдает предпочтение проверенным людям, чтобы не проходить новый путь в одиночку. Главное, чтобы потом этот этап сменился на другой. К счастью, мои знакомые хорошо понимали, на что идут — согласились побыть подопытными кроликами.

На второй год работы у нас открылся центр в Краснодаре с сыном моего друга Глебом. В этом центре я был партнером, инвестировал в него деньги и помогал настраивать все бизнес-процессы на основе опыта работы своего первого центра.

Через некоторое время появился партнер в Петербурге, потом в Сочи. Работали по-разному — иногда инвестировал деньги партнер, а кто-то привлекал стороннего инвестора. Как оказалось, где-то с родственниками и друзьями работать оказалось проще, потому что нет дистанции и можно вещи называть своими именами. Но в чем-то было сложнее, потому что личные комплексы, обиды и личные вопросы влияли на принятие бизнес-решений.

Сначала все партнеры привносили в проект свои идеи и собственное видение. У них было много свободы. Первые партнеры иногда не использовали наши технологии и строили бизнес с учетом своего опыта. Так, Глеб в Краснодаре решил дать рекламу на радио. У него уже был свой батутный центр, и он знал, что реклама для него хорошо сработала. Мы пытались убедить его, что рассказать на радио о батутах гораздо проще, чем про детскую гимнастику. В коротком джингле не получится передать все смыслы и ценности нашей услуги, а вот с батутами все просто и понятно.

Но плюсов от свободы в принятии решений было больше. Каждый партнер привнес в проект свои классные идеи и решения. Например, семейный день. Это открытый урок, на который мы приглашаем родителей, и они там занимаются вместе с детьми. Пытаются выполнить те упражнения, которые делают дети, под руководством тренера.

Как показала практика, семейный день стал хорошим форматом работы с возражениями. Один папа спрашивал, почему дети так много времени проводят в поролоновой яме — это же просто развлекуха. И как-то раз на таком семейном дне мы даем папам задание, кто быстрее переплывет поролоновую яму. Когда папы вылезают, потерявшие носки, красные, мокрые от пота, им уже поролоновая яма не кажется развлечением и пустой забавой.

В регионах родители не понимали, почему они должны платить за детский спорт — есть же бесплатная государственная секция. А еще я провел параллель — чем меньше бегунов на улице, тем меньше востребованность услуг нашего центра в этом городе. Так можно легко проверить, есть ли среди горожан фокус на спортивный образ жизни.

Мы поняли, что новый центр может стать прибыльным, только если он сразу начал работать эффективно и быстро стал привлекать клиентов. Иначе получается порочный круг: из-за слабого притока клиентов — маленькая выручка, из-за маленькой выручки сотрудники и тренеры мало зарабатывают, из-за низкого заработка возникает текучка кадров, из-за текучки кадров снижается качество услуги, из-за этого снижается выручка — и так дальше.

Самый первый центр я продал партнеру, и формально он мне уже не принадлежит. Вместо него появился другой, которым я плотно занимаюсь. Он зарегистрирован на мое ИП. Его мы открыли вместе с краснодарским партнером, на одной территории работает наш центр гимнастики и его школа паркура.

Главная моя деятельность на сегодня — это управляющая компания для развития франшизы. Она находится в том же здании, что и центр гимнастики. По мере появления новых залов наш бэк-офис превратился в управляющую компанию. Сначала мы взяли на работу эйчара, который стал подбирать сотрудников для всех центров. Потом маркетолога, который настраивал рекламную кампанию на всю сеть. Затем наняли снабженца, который закупал полиграфию и прочие товары для каждого центра.

Управляющая компания стала нужна, чтобы формализовать бизнес-процессы, собрать и обобщить успешный опыт всех центров, систематизировать его и упаковать во франшизу. А еще забрать на себя инфраструктурные функции, например кол-центр, общий маркетинг, подбор персонала, закупку оборудования и мебели. Главная цель — это масштабирование бизнеса. Наша УК зарегистрирована на ООО, и это отдельная структура.

Когда управляющая компания стала все больше помогать нашим центрам, стало понятно, что ее нужно финансировать. Поэтому со временем все партнеры начинали платить роялти и паушальный взнос, как в классических франшизах. Поначалу это был паушальный взнос по себестоимости — зарплаты сотрудников, которые обслуживают работу всех центров. Примерно 300 000—1 000 000 ₽. Сейчас он составляет от 1 800 000 до 2 500 000 ₽. Роялти — 5% от выручки.

Центры могут пользоваться дополнительными услугами УК за отдельные деньги — кол-центр, лидогенерация, дистанционный отдел продаж. Пока УК не приносит прибыли и мы в нее инвестируем, чтобы масштабировать франшизный бизнес.

Мы пытались найти компанию, которая бы нас упаковала. Но в основном это напоминало заворачивание всей информации о бизнесе в красивый фантик, а не настоящую работу и упаковку бизнес-процессов.

В России работают единицы компаний-франчайзеров, которые делают реальную упаковку своего бизнеса: проводят стратегические сессии, выясняют и прорабатывают бизнес-процессы, унифицируют все механизмы и описывают их. Это дорогой и сложный процесс, в который мало кто хочет вкладывать деньги и время. Многие пытаются брать деньги за бренд, но не предлагают технологии работы бизнеса.

В итоге два года назад мы начали сами упаковывать нашу франшизу. Последние полтора года мы не открывали новые центры, а занимались только систематизацией бизнес-процессов на основе уже работающих — писали регламенты, описывали процессы. Мы передаем франчайзи бренд, описание методик, бизнес-процессов, материалы для обучения сотрудников, услуги УК, кураторов для запуска бизнеса.

Самое дорогое в процессе создания франшизы — ИТ-инфраструктура и программное обеспечение. Мне нравится подход «Додо-пиццы», которые продают пиццу, но считают себя ИТ-компанией, потому что технологии для них в приоритете.

Мы проводим индивидуальные и групповые занятия. Групповое — это тренировка восьми человек на ковре под руководством тренера длительностью 50 минут. Абонементы на групповые тренировки продаются на 3, 6, 12 месяцев, каждое занятие в рамках абонемента обходится в 600—1000 ₽.

Индивидуальные занятия проводятся в дополнение к групповым и стоят 2000—2500 ₽. Они нужны, когда ребенок только пришел заниматься и еще не встроился в группу. Например, если он гиперактивен, не всегда слушается тренера и специалисту приходится много времени на общей тренировке отвлекаться на такого малыша. Тогда тренер предлагает взять несколько индивидуальных занятий, чтобы выстроить контакт с ребенком. Второй случай — желание отработать какой-то элемент в индивидуальном порядке.

Позднее мы добавили сплиты и мини-группы, когда с тренером занимаются либо два ребенка, либо три-четыре. Это группы с сильными детьми, которые ходят постоянно. Там нет ротации, как в основных группах, их посещают дети примерно одного уровня подготовки.

Занятия в центре идут с 10:00 до 14:00, потом с 16:00 до 20:00. Всего восемь тренировок в день. Тренировка состоит из разминки, основной части, акробатической, потом подкачка — работаем на разные группы мышц. Затем батут и поролоновая яма — это и тренировочная часть на координацию, и удовольствие для детей. Многие из них из-за батута и приходят на занятия. Одновременно в зале проходят тренировки у нескольких групп, поэтому дети организованно перемещаются от снарядов к снаряду по определенному таймингу.

В центрах есть традиция проводить Gym Test — это подобие соревнований, но без культа достигаторства. Есть судьи, парад, музыка, приглашенные родители, медали, грамоты, подарки, баллы у каждого ребенка. Но нет первого, второго, третьего места. Каждый ребенок получает свои баллы, и родитель потом в турнирной таблице может посмотреть, как высоко он поднялся. Но обязательно каждый ребенок получает медаль, грамоту и поднимается за ними на пьедестал.

Формально мы приглашаем на занятие детей от 1,5 до 14 лет. Но основной наш контингент — это дошкольники, до 7 лет. Привлечь детей не сложно — им должно быть интересно.

Мы занимаемся детьми, но наши клиенты, которые платят нам деньги, — это родители. Например, в спортивных секциях нельзя смотреть на занятия. Причина понятна — дети отвлекаются на родителей, начинают капризничать, тренеру приходится прилагать больше усилий, если родители рядом. Но несмотря на эти трудности, мы разрешаем родителям присутствовать на занятии. Многим мамам нравится смотреть, как их дети занимаются, какие у них успехи и как проходит тренировка.

Бывают и перегибы. Например, бабушки и дедушки очень любят включаться в тренировочный процесс. Иногда начинают перекрикивать тренера и давать советы своим внукам, а кто-то пытается объяснять уже и тренерам, как им нужно проводить занятие.

В нашем бизнесе есть риск детских травм. Но вопросам безопасности мы уделяем очень большое внимание. Учим тренеров, как избежать или предотвратить травмы. Хоть и редко, но травмы все-таки случаются. Мы стараемся успокоить родителей, оперативно вызвать скорую или отвезти ребенка в больницу самостоятельно. В основном удается со всеми договориться, родители все понимают. Все травмы мы обсуждаем коллективно, смотрим запись с видеокамер и обсуждаем, что, возможно, тренер сделал неправильно и как можно в будущем такого не допускать.

Например, недавно девочка сломала предплечье. На ней была лонжа, тренер следил за ней и страховал. Мы пришли к выводу, что девочка еще была не готова к таким нагрузкам и тренеру следовало более плавно подводить к этому упражнению.

Нашим главным рекламным каналом до 2022 года был «Инстаграм»*. Запрет рекламы в этой соцсети по нам сильно ударил. Мы активно использовали таргетированную рекламу. Ее плюс был в том, что она легко масштабировалась. Надо больше клиентов — добавил денег, пришли люди, и наоборот. Система работает как водопроводный кран, очень удобно.

«Инстаграм»* нас сильно расслабил, и остальные каналы мы не использовали. Мы целый год перестраивались и искали другие рекламные инструменты привлечения лидов. Но до сих пор не закрыли эту потребность и ощущаем дефицит входящего потока.

Вспомнили про промоутеров, которые ходят с флаерами по улицам, начали выкладывать видео в «Ютуб», вешать рекламные буклеты на ручки дверей в домах, делать кросс-маркетинг с партнерами, оплачивать таргетированную рекламу в Яндексе. Еще проводить промомероприятия в торговых центрах, участвовать в городских мероприятиях в парках. Например, привозим выездной комплект уличного оборудования и проводим занятия гимнастикой для посетителей дня города.

Стараемся охватывать все возможные варианты, но самой эффективной считаем рекламу в интернете. По нашему опыту, «Вконтакте» не смог заменить «Инстаграм»*. Во «Вконтакте» мамы детей проводят не два часа в день, как в «Инстаграме»*, а лишь 15 минут. И за эти 15 минут все рекламодатели, которые были в «Инстаграме»*, пытаются показать им свою рекламу.

Сейчас есть идея сделать ютуб-канал в формате подкаста, куда мы приглашали бы специалистов из смежных отраслей и говорили с ними о ценности физического воспитания. Мне кажется, современным детям его очень не хватает. В нашем детстве и раньше это происходило естественным образом само по себе — дети по три часа носились во дворе и играли в казаки-разбойники, резиночки, вышибалы и так далее. А сейчас сами дети не гуляют.

На рекламу мы тратим около 5% от ежемесячной выручки. Мы считаем эффективность каждого канала привлечения, стоимость привлечения одного лида, дошедшего до пробного занятия, конверсии на каждом этапе воронки продаж, а также в конце каждого месяца делаем декомпозицию по всем каналам привлечения.

Когда я запускал бизнес, стремился к окупаемости за два года. Взял такой средний результат для рынка. В России как будто есть негласное правило для инвестора, что хорошая инвестиция окупается за два, максимум три года. Пять лет — это уже слишком долгий срок, потому что рубль и экономика в стране нестабильны. Наша изначальная модель работает до сих пор, мы стараемся окупиться за два года.

В первый год работы было сложно. Прибыль оказалась меньше запланированной — около 200 000 ₽. В коронавирус мы сильно сокращали затраты и проводили онлайн-тренировки.

С точки зрения дохода я считаю этот бизнес очень удачным. Мы видим рентабельность на вложенные средства 50% годовых. Рентабельность от выручки составляет 15—30%.

Сейчас выручка нашего стандартного центра — 36—48 млн рублей в год. Прибыль примерно 8—10 млн рублей в год. Положительный денежный поток мы создаем в первые три месяца работы. Средняя выручка одного центра в месяц составляет 3—3,5 млн рублей в месяц, а расходы на его содержание 2—2,2 млн. Основные статьи расходов в процессе работы — аренда и ФОТ. Инвестиции в открытие — 10—20 млн рублей.

Одно групповое занятие для нас стоит примерно 1000 ₽. Мы не рассчитываем себестоимость одной услуги, я считаю себестоимость создания денежного потока в рамках месяца и года. Другими словами — сколько денег нужно потратить, чтобы создать планируемую выручку.

Детские занятия — сезонный бизнес. Летом занимается мало детей, июнь и июль центры живут с минимальной прибылью. Перед новогодними праздниками мы тоже видим снижение спроса, все заняты подготовкой к Новому году, а не покупкой абонементов. Пик посещаемости — это март и ноябрь.