«На Патриарших нас не поняли»: как кебабная сменила несколько мест и заработала 14 млн за месяц

Наш проект был в прямом смысле собран на кухне.

Мы с другом устали работать в найме и решили, что будем кормить москвичей берлинским денером, — наш проект называется Öz Kebab.

Начинали с фуд-кортов на техно-фестивалях и бранчей в ресторанах у друзей. А в марте открываем собственное заведение на 50 посадочных мест в центре города. Расскажу, как нам это удалось.

У меня за спиной 11 лет работы в фешен-индустрии. Успел побывать и управляющим нескольких крупных проектов, и поработать в консалтинге. Одно время у меня был свой магазин на «Трубной», где было представлено более 45 брендов со всего мира: Японии, Дании, Штатов, Великобритании.

Фешен мне надоел, я попробовал в этой сфере почти все. Просто не видел дальше перспектив, особенно в России. То, чем я занимался, — прежде всего история импортная и нишевая. А российский модный рынок мизерный, в деньгах — десятая часть одного Нью-Йорка. Оставалось только открывать собственное производство, чем мне совсем не хотелось заниматься. Квалификации не хватило бы, это все же не «купи-продай», а серьезный технологический процесс.

В декабре 2021 года мы сидели с моим другом Никитой Мальцевым на кухне в квартире, которую вместе снимали. Никита всю жизнь в общепите, был бренд-шефом «Дома культур», шеф-поваром у Симачева, запускал собственные проекты — Food Rec и Kebab Masters.

Я предложил Никите объединить силы и сделать что-то свое. Я как маркетолог, а он как бренд-шеф. И мы буквально за сутки придумали весь концепт с кебабной, сделали брендинг, зарегали страничку в «Инстаграме».

В тот же период Никиту пригласили к себе ребята из нового арт-пространства «Поле», в качестве бренд-шефа. От должности Никита отказался, но предложил альтернативу — дать шанс нашему проекту и пустить на кухню.

До официального открытия у «Поля» была серия вечеринок по выходным. И мы там стояли уже как Öz Kebab. Выходит, что Öz Kebab родился в «Поле», за что ребятам огромное спасибо. А запуск стоил нам всего 20 000 ₽, которые я заплатил дизайнеру.

20 000 ₽

потратили на запуск проекта

Мы сами изначально субкультурные ребята, выросшие на улицах Москвы девяностых, со всеми вытекающими. Граффити, околофутбол, музыка. А кебаб — это такая общепризнанная субкультурная штука. Утром после рейва в Берлине пойти съесть кебаб — это традиция.

Получается, что кебаб — культурный код. Я как маркетолог люблю и умею с таким работать. А Никита сам фанат продукта. Делает кебабы последние семь лет, так что это отточенное мастерство.

Вообще, мы до сих пор не считаем себя рестораторами. Рестораторы — это что-то очень дорогое: средний чек, стремящийся в бесконечность, и проекты стоимостью в сотни миллионов рублей. Нет, мы не такие, мы про стритфуд, культуру и честный продукт — поэтому кебаб.

Мы ворвались на голом энтузиазме, и на первое время оборудовали кухню и хранение дома. Купили холодильные шкафы и слайсер, делали заготовки на 7 квадратных метрах. А параллельно с функционированием Öz Kebab продолжали ходить каждый на свою работу.

Сразу бросать работу было бы слишком самонадеянно, зарплата все-таки нужна. Но развивали проект с таким прицелом, чтобы покончить с наймом. Планомерно работали, чтобы прийти в точку, когда бренд обретет силу, и выходить уже на готовый спрос.

Расскажу про название. Первоначально в списке было 58 разных вариантов. И вдруг Никита вспомнил, что в Берлине на кебабных всегда пишут сначала имя владельца, а потом загадочное Öz Kebab. Мы стали гуглить, что это такое.

Оказалось, öz — важное слово для турок, которое несет сакральный смысл. Если попытаться перевести его на бытовой язык, максимально близкое значение — это «настоящий, истинный». Но для них понятие значительно шире, вплоть до того, что они словом öz могут называть божественное начало. Когда мы это узнали, то решили, что именно мы должны называться Öz Kebab. Потому что это у нас настоящий кебаб.

Дизайн-код для нас разработал Даня Кучум, широко известный в узких кругах арт-директор. У него была задача показать наше серьезное отношение к рабочему процессу и ироничный панк-вайб по жизни. Так появился наш логотип.

В основе лежит шрифт Plak Пауля Реннера, создателя всеми любимого Futura. Plak такой же серьезный, монолитный, прямо как мы. Но, в отличие от Futura, Plak с хулиганским твистом. Возможно, поэтому он и не стал таким популярным, что нам только на руку.

Наша айдентика родилась на улицах Кройцберга в Берлине. Если посмотреть на все кебабные в районе, у них на вывесках и афишах всегда все очень структурно и понятно. Есть, условно, прямоугольник, в который вписан текст.

Это выглядит так, как будто отец попросил своего 14-летнего сына сделать афишу для нового меню. Сын что-то в Word Graphic или Paint нарисовал, вроде выглядит аккуратненько. Отец напечатал и у себя в заведении вывесил.

Весь 2022 год мы потратили на развитие бренда, делали так, чтобы его узнавали. Стратегия строилась вокруг серии поп-апов и коллабораций. Мы должны были стоять рядом с громким именем, чтобы заработать свое. Так мы и выбирали проекты.

Отправной точкой стала январская коллаборация с «Домом культур» в формате двухдневного бранча. После этого о нас вообще все узнали. У «Дома культур» тогда была сильная команда маркетинга, они нам очень помогли.

На переходный период я устроился директором по маркетингу в Rockets Coffee. Мне важно было понять, как устроен маркетинг именно в общепите.

В середине сентября у Rockets Coffee был день рождения, и мы провели для них суперуспешный бранч. За день прошло около трех тысяч человек, в Rockets никогда такого не видели.

Когда мы только заходили на бранчи, нам важно было прежде всего отработать по маркетингу, а не заработать. Поэтому мы всегда шерили прибыль с заведением, 50 на 50. Они закупают для нас продукты, мы делаем заготовки. Маркетинг наш, брендирование площадки наше, плейлист наш.

Далеко не всегда все было гладко. Например, с рождественского маркета на «Хлебозаводе» мы ушли буквально через три дня. Выручка была по 10 000 ₽, это покрывает только зарплаты кассира и повара. Не было заявленного трафика, люди не пришли. Вопросы — к принимающей стороне.

Как-то мы сделали бранч с одним модным рязанским проектом, чтобы посмотреть, насколько регионы поймут наш продукт. Потому что он все-таки сложный, гастрономичный. И мы решили протестировать, зайдет или не зайдет. Не зашло.

Думаю, причина в целом в неразвитом вкусе. Кебаб сам по себе — сложный продукт. Во-первых, его нужно уметь есть. Он большой, раскрытый. Его нужно правильно сложить, правильно откусить. Это может отталкивать.

Во-вторых, кебаб — это не шаурма. В нашем кебабе 28 ингредиентов — очень много овощей, мясо, три соуса. Сложное сочетание вкусов — наршараба, айоли, плюс мы добавляем иногда иранский соус амба.

В первый же год работы мы начали обкатывать выезды. В конце лета нас пригласили на фестиваль «Сигнал». Потратили больше двух миллионов рублей, а выручка составила миллион шестьсот. А был еще выездной персонал, который работал 24 часа в сутки на протяжении 5 дней. В общем, остались в лютых минусах, ничего не заработали. Но все равно считаем, что это успешный кейс.

Мы получили опыт, поняли, как строится экономика выезда, какая команда нужна. Хоть и заминусили, но нашли причину почему. Нам досталось не то место, на которое мы изначально рассчитывали.

Нас разместили где-то в районе второй парковки. Если бы мы стояли одним корнером, возможно, все было бы хорошо. Но там было еще три проекта, которые друг у друга отъедали. Даже в этой ситуации мы все равно показали выручку в два раза больше, чем все остальные вместе взятые на этом пятачке.

Если находиться чуть поближе к рейву, тогда все пройдет великолепно. Это подтверждают кейсы Underdog и Burger Heroes, которые уезжали с выручкой по три миллиона рублей.

Буквально через две недели после «Сигнала» у нас был очень успешный выезд на «Фестик» от диско-клуба «Радуга». Они закрывали сезон на «Суперметалле». Вот там, по сути, не было других точек с едой. Был проект с пастой, что само по себе довольно глупо. Никто не будет есть пасту на фестивале.

Здесь мы смогли выстрелить, потому что у нас не было конкурентов. Ведь за 600 ₽ ты закрываешь гештальт. Купил один кебаб, в котором 900 калорий, и потом долго не хочешь есть. Это максимально сбалансированная по БЖУ  еда, и за счет сочетания быстрых и долгих углеводов она не падает камнем в желудок.

Эта работа позволила нам перекрыть минус «Сигнала». Мы продали полторы тысячи кебабов, была какая-то сверхвыручка. Смогли закрыть все свои хвосты по долгам.

Добавлю, что мы изначально не были готовы принимать все предложения подряд. Точно не поедем на условное «Нашествие», потому что местная аудитория не поймет наш продукт. Да и нам будет некомфортно.

По той же причине мы решили не заходить на большие рынки вроде Даниловского или Центрального. Они убивают айдентику и позиционирование. Мы не хотим быть одними из многих, мы такие одни. Рынок размоет аудиторию, новых посетителей мы не получим, старых потеряем — бессмысленно.

А вот в Outline мы, наоборот, с удовольствием врываемся, потому что это ядро нашей целевой аудитории.

В феврале 2023 года Öz Kebab позвали в Кривоколенный переулок. Там закрылся бар Bambini, и нам предложили занять эти 50 м². Мы отдали почти все свои деньги, 600 000 ₽, на первый арендный взнос. Немного пересобрали кухню в помещении и сразу же начали готовить.

Когда-то здесь мы провели очень успешный бранч, так что место намоленное. Тогда к нам по неведомой причине пришло очень много гастроселебов. Среди гостей был Евгений Викентьев, бренд-шеф «Белуги». Взял кебаб, ест, вроде не морщится.

А нам же интересно, что он думает. Никита к нему подошел расспросить про впечатления. Викентьев нас похвалил. Молодцы, говорит, так держать. И тут Никита возьми да и ответь мишленовскому шефу: ну вот, хоть поел нормально. С тех пор эта фраза стала нашим слоганом.

Дальше решили заходить уже на собственную стройку. К тому времени мы полностью поняли наш продукт, всю экономику. Были предложения по инвестициям, была аудитория.

Стройку мы должны были начать еще в июне 2023, но вдруг нам поступило предложение сделать кебабную на Патриарших прудах. Решили, что это точно надо провернуть, просто ради искусства.

Патрики нулевых — субкультурное место, где собирались панки, скейтеры, околофутбольщики, скины. Такое общее место. А потом начали появляться дорогие рестораны, район стал люксовым. Естественно, субкультуры оттуда ушли. Мы решили, что сейчас всем покажем, чем были Патриаршие раньше.

Мы изначально хотели делать все несерьезным, максимально ироничным. Открывались в коллаборации с диско-клубом «Радуга», которые сами по себе тоже достаточно китчевые ребята. А поскольку к бренду Öz Kebab мы относимся очень серьезно, сразу отставили его в сторону.

Для заведения на Патриках придумали отдельное название — «Летняя кафешка». Это оммаж московским заведениям 90-х, с пивом «Пит» и всяким таким.

Дальше мы стали всю эту историю разгонять в ироничном ключе. Началось все с моей шутки в соцсетях, что в Москву приехал французский шеф-бармен Матье Бал и приготовил коктейли специально для нашего нового проекта. Потом эту новость взяли и слово в слово перепечатали «Москвич Mag».

Я написал достаточно дикий пресс-релиз. Собственно, там и было написано, что это будет классический «летник» из 90-х. Каким-то образом за три недели до открытия этот пресс-релиз попал в руки инициативной группы жильцов Патриарших прудов. Хотя на тот момент я его еще особо никому не показывал.

Очевидно, наша затея сильно смутила жильцов Патриарших прудов, у которых все очень фэнси. А тут врываются панки и делают какой-то непонятный летник с дешевым пивом. В пресс-релизе еще была шутливая фраза, что мы взбодрим Патрики. Кажется, она тоже не зашла.

Мне позвонила Галина, очень уважаемая на Патриках женщина. Коренная жительница. Она даже в сериале про местную жизнь снималась. Что вы себе позволяете, да как такое может быть? Ну и так далее. Пришлось объяснять, что это все игра на прессу, театрализованное представление. Убеждать, что никаких проблем не будет.

И действительно, потом никаких проблем не было, все под контролем. Галина осталась довольна. Сказала, что мы единственные рестораторы на Патриарших, которые держат свое слово. Было приятно это слышать.

Нам отдали самую большую веранду на Патриках, возле гостиницы «Марко Поло». 270 квадратов, 130 посадочных мест. Для нас это был абсолютно новый опыт, потому что до этого у нас всегда был неполный сервис.

Мы работаем по биперам  , у нас сильный заготовочный бэк, сильная кухня. Но как такового сервиса у нас никогда не было. Работают кассиры и бармены-кассиры, но нет ни официантов, ни даже помощников-раннеров.

На Патриарших у нас был прямо full service. Команда из 15 официантов, кухонная команда 14 человек, пиарщик, два сммщика — безумие. И аренда в 2 300 000 ₽ каждый месяц.

2,3 млн рублей

в месяц стоила аренда веранды на Патриарших

Мы успешно стартовали, потому что это действительно прикольный инфоповод. Смелые пресс-релизы сделали свое дело, у людей появился интерес.

Первый месяц все шло очень хорошо. В июне мы точно были самой качающей кебабной Европы, если не мира. Выручка составила 14 млн рублей, мы продали 11 500 кебабов. Но потом вмешалась погода. Весь июль температура была 10—15 градусов, ливни топили Патрики, а веранда открытая, у нас не было закрытых помещений.

Сработал еще один фактор. Наша собственная аудитория, которая была наработана за полтора года, пришла на Патриаршие, но через месяц поток иссяк. Потому что многим некомфортно находиться в окружении дорогих автомобилей и люксовых брендов. Люди ощущали какой-то диссонанс и чувствовали себя не в своей тарелке.

А местная аудитория наш кебаб не поняла. Я думаю, что он был для них слишком дешевым. Патриаршие пруды привыкли платить за продукт больше. Статус и вот эти все истории про доход в 5 млн рублей в месяц на курсах по успешному успеху.

Как итог, выручка пошла на спад. В конце лета мы в долгах закрыли эту веранду и уже полноценно занялись собственной стройкой.

К счастью, у нас изначально не было мыслей о том, что вот мы выйдем и купим себе по Порше.

Поскольку с Патриков мы ушли с пустыми карманами, сразу начали искать инвестора под новый проект. В итоге нашелся классный парень нашего возраста. Самое важное, что мы говорим на одном языке. Мы уже успели пару раз увеличить смету. Но он на это смотрит философски.

К инвестору мы пришли, уже имея на руках работающую финансовую модель. Благодаря тому, что мы отработали на Кривоколенном и на Патриарших, мы понимаем, как распределяется трафик в течение недели.

Многие месяцы я фиксировал в таблице, когда и сколько людей к нам приходит. Вычислял количество посадок за неделю. Интересно, что данные коррелируют между собой. На Патриарших прудах посадочных мест было больше, но они забивались в том же графике, что и на Кривоколенном.

Например, в понедельник и вторник полные посадки дважды в день, в 14:00 и в 19:30. В среду — три полные посадки, в четверг — четыре, в пятницу — пять. В субботу и воскресенье с 12:00 и до закрытия зал всегда забит под завязку.

Если исходить из количества 54 посадочных места, выручка составит 8,5 млн рублей в месяц. Из них 60% приходится на еду и 40% на напитки. Летом показатели выше, если добавляется веранда.

Первую смету я прописал в августе, а деньги мы получили в ноябре. За эти три месяца цены выросли очень сильно — и на стройматериалы, и на оплату труда. Например, на ремонт мы закладывали 1,5 млн рублей, по факту он обошелся в три раза дороже.

Мы изначально планировали проект на 12 млн рублей и срок окупаемости — 14 месяцев. В процессе смета увеличилась до 18,5 млн рублей, а за ней и срок окупаемости — до 22 месяцев.

Под подписание договора аренды зарегистрировали новую ООО, распределили доли. У инвестора — 40%, у нас с Никитой 51% на двоих. Еще 9% у одного партнера, который помог нам привлечь инвестиции.

Поиск помещения — отдельная проблема, связанная с особенностями застройки города. До начала 20 века в Москве все было неплохо с коммерческим фондом. В каждом новом здании предусматривалась зона для торговли на первом этаже.

Но в начале 1930-х центр захотели сделать правительственным. Торговые точки начали переносить на наши главные автострады — Кутузовский, Ленинградский, Ленинский, проспект Мира.

Вдоль этих дорог куча коммерческой недвиги, которая подходит подо что угодно. Но денег там не заработать. Нет людей, никто не останавливается. В целом здесь не проводят время, люди все равно едут в центр.

Поэтому любой ресторатор сталкивается с тем, что коммерческой недвижимости просто нет. Либо это какие-нибудь 50—70 м², которых недостаточно, потому что одна кухня столько занимает. Либо это что-то за 5 млн рублей, которые ты никогда не отобьешь.

У нас было несколько требований. Во-первых, обязательно нужен собственный дворик. Наша аудитория молодая, шутливая, иногда громкая. Поэтому требуется пространство, скрытое от посторонних глаз. И с возможностью организовать веранду.

Во-вторых, искали нежилой фонд, потому что общепит часто губят жилые дома в округе. Мне бы самому не хотелось, чтобы под окнами каждые выходные гудела шумная толпа.

В-третьих, смотрели помещения около 150 м², это главный критерий. Хотя сейчас понимаем, что и этого мало, для комфортной работы нужно минимум 200 м².

Рассматривали Китай-город и Чистые пруды — и по личным, и по прагматичным причинам. Как говорит ресторатор Борис Зарьков, прежде всего нужно смотреть на средний чек в заведениях в округе. После этого уже решать, оставаться здесь или нет. Чтобы у посетителя не было диссонанса, когда ему выставят счет на 2000 ₽, если в соседних ресторанах можно поесть на 700 ₽.

В нашем случае два этих района подходят идеально. В основном здесь заведения со средним чеком 1300 ₽, как у нас. Значит, аудитория знает, куда она едет. И точно останется.

Сначала мы хотели снять на Таганке целый особняк авторства Матвея Казакова. Но на этапе подписания договора выяснилось, что существующая планировка не согласована с Департаментом культурного наследия. Решили не связываться и продолжили смотреть.

Всего мы посмотрели около 40 вариантов. Подходящий нашли только через полгода на «Циане». Но тоже с компромиссами.

Если хочешь уже готовое помещение под общепит со всеми трассами под коммуникации, вытяжкой и так далее, 150 м² все равно стоят от миллиона рублей. Но у нас не было вообще ничего, пришлось возводить все с нуля.

Мы знали, что предстоит дорогой ремонт, и вроде были к нему готовы. Закладывали 12 млн рублей, но пришлось отдать в полтора раза больше.

Самое сложное — это проблемы с мощностью, заявленной на помещение. Кабель был на 10 кВт, а на нашу кухню нужно 100 кВт. В этом случае необходимо от ближайшей подстанции тащить к дому новый кабель более высокой мощности. Стоимость — 70 000 ₽ за метр, а подстанция находится в 100 метрах.

Хорошо, что государство берет большую часть расходов на себя в рамках программы по электрификации центра. В итоге мы заплатили за расширение мощности до 100 кВт только 7% от суммы за расширение мощности до 100 кВт. Что тоже, в принципе, ощутимо.

438 000 ₽

заплатили за расширение мощности кабеля

Чтобы все это провернуть, мы связались с МОЭСК. Сказали, что нам нужен новый силовой кабель. Дальше они стали накидывать варианты. Долго все это согласовывали, придумывали. Решение выкатили только через два месяца.

Целая эпопея была с вытяжкой. Обычно двигатель для вытяжки стоит где-нибудь на крыше здания, а по фасаду тянется множество каналов. Но мы как большие патриоты Москвы очень не любим всю эту фасадную историю. Стали искать обходные пути.

Оказалось, что существует такое изобретение, как «Аэролайф», производится в России. Это огромная вытяжка, к которой не нужно тащить каналы с крыши.

Устройство забирает весь грязный воздух внутрь конструкции, фильтрует, очищает, и выплевывает чистый поток через небольшой канал. По сути просто две дырки, которые выглядывают у нас над входом. Мы их потом закроем, видно не будет.

Изначально нам насчитали за вытяжку 5 млн рублей, сторговались до четырех с половиной вместе с системой кондиционирования. В общем, полное безумие. На самом деле это, конечно, вытяжка для мишленовского ресторана. Ведь мы не хотим, чтобы гости приходили домой и чувствовали запах масла от одежды.

Сложности возникли и при покупке оборудования для кухни. Сейчас из-за границы никто ничего не возит. Поэтому большую часть техники мы искали на «Авито». Это вообще последний оплот ресторатора, где можно найти что-то вменяемое. Потому что итальянская, японская или немецкая техника даже в б/у состоянии все-таки прослужит намного дольше, чем новая китайская.

Да и в целом современная ресторанная кухня — это не то, что было 20 лет назад. Все эти латунные черпачки, очень дорогая немецкая кухня, в которую вложено 150—200 млн рублей. Те времена прошли.

Помещение мы сняли в октябре. Месяц делали проектировку — электросетей, коммуникаций и так далее. Куча всяких проектов, каждый отнимает по 150 000 ₽ и по две недели времени.

У нас простая модель взаимодействия с аудиторией. В нашем районе очень много офисов и различных госорганов. Просто огромная толпа, которой нужно есть. Поэтому до шести вечера мы, по сути, будем работать на ланчи для этих офисов.

Уже разработано обеденное предложение. Все будет крутиться вокруг кебаба и супа, который делают турки в Берлине. Называется Lammkopfsuppe. В самом Берлине его делают прямо из бараньей головы. Кладут в огромную кастрюлю и вываривают ее в бульон, потом добавляют нут и зелень.

Мы не используем баранью голову, слишком уж брутально. Люди не оценят. Мы взяли просто голяшку. Получилось не менее вкусно, но без шок-эффекта.

После шести вечера все эти офисы разъезжаются по домам и приходит наша флэйва. Конечно, люди будут у нас виснуть нон-стоп, особенно летом. Но о тусовках мы пока не думали. Скорее всего, даже не будем. Ничто не должно отвлекать гостей от еды.

Как я уже говорил, у нас сложный продукт. Себестоимость кебаба — 40% от его финальной цены. Для сравнения, в «Доме культур» норматив по фуд-косту — 25%. У других чуть меньше, у кого-то немного больше. В среднем этот показатель не больше 28%. Ни один ресторатор не работает с фуд-костом в 40%, это табу.

Но мы не хотим идти на компромиссы. Наш продукт — это наше лицо. Мы прежде всего хотим давать честный продукт, вкусный, классный, из нормальных ингредиентов. Потому что нам лучше работать на возвращаемость, экономику объема, нежели пытаться снизить стоимость в ущерб качеству.

Благодаря алкоголю у нас растет средний чек. Сейчас он составляет примерно 1350 ₽. Из них 650 ₽ — это кебаб. Благодаря тому, что все коктейли готовим на собственных заготовках, мы уравновешиваем кост вообще всего сырья.

Но нужно учитывать, что продукты постоянно дорожают. Например, с августа прошлого года цены выросли процентов на 17. Поэтому, естественно, мы периодически пересматриваем конечную стоимость кебаба. За два года мы поднимали цены четыре раза. Каждый раз по полтинничку.

Поставщиков подбираем методом проб и ошибок. Помидоры всегда покупаем на Ленинградском рынке у Миши — азербайджанца, который живет в Москве с 80-х и болеет за ЦСКА. У него еще моя бабушка помидоры покупала.

Но оно того стоит, помидоров слаще не найти. С мясом для бургеров немного проще. Достойный black angus prime beef продается в Metro. Цены, конечно, кусачие. Но чтобы выдавать нужное качество продукта, мы не имеем права экономить. Поэтому мы даже не покупаем готовый фарш, а всегда берем куски мяса и сами рубим.

Все продукты локального производства, кроме кимчи и шисо, которые мы покупаем у корейцев на рынке в Люблино. Шисо — это японская мята, она дает интересный пряный вкус.

Кстати, мы не работаем на полуфабрикатах, все делаем сами. У нас помещение 165 м², из которых под посадку задействовано всего 90 м². Открытая кухня и бар занимают 20 м².

Все остальное — это наш заготовочный бэк. Именно там зарыты основные деньги в оборудовании, закопаны большие площади. Но это необходимо, чтобы все делать самим.

Костяк команды Öz Kebab — это я и Никита, на нас держится проект. Каждый из нас погружен в собственную операционку.

Но, конечно, круг наших обязанностей меняется под влиянием обстоятельств. В первую неделю работы Кривоколенного была настолько большая запара с заготовками, что я тоже вставал за слайсер.

Сегодня команда делится на три части. Сотрудники зала, кухни и бэк-офис. У нас четыре бармена-кассира, три уборщицы, один менеджер смены и старший бармен.

Бармены-кассиры работают два через два, посменно. Пока один занят приготовлением коктейлей, второй пробивает заказ. Потом они друг друга меняют. То есть они в большей степени бармены, нежели кассиры. Соответственно, ставка у них повыше, чем в среднем по рынку.

На кухне работают шеф-повар, два сушефа, три повара и один повар-заготовщик. Всего семь человек. Бэк-офис — это пиарщик, сммщик и его подмастерье плюс дизайнер.

Поварской состав сформировался благодаря репутации Никиты. Повара всегда идут за шефом. Мы сами себе ставим задачу быть лидерами, чтобы за нами шли люди. Потому что если нет этой репутации, то, конечно, мы сами не стоим ничего как руководители проекта.

Шеф-повар Евгений Ренкас с нами почти с самого начала. Его как-то пытались схантить в «Белугу», но он отказался. Потому что абсолютно нашего формата человек.

Работа на выездах и бранчах отличается от работы на постоянной основе. На выезд нужны больше не скилловые ребята, а, скорее, выносливые. Там совершенно другой менеджмент.

В какое-то время команда росла, потом сокращалась. Кто-то уходил сам, с кем-то расставались. В общем, это неизбежный процесс.

Кейтеринг — великолепная история, которая всегда выручала нас в трудные моменты и позволяла зарабатывать очень хорошие деньги. При этом мы никого не ищем, не продаем наш кейтеринг, люди сами приходят.

Как правило, это происходит после посещения нашего заведения. Бывает запрос либо на кебаб, либо на бургеры. Да, мы же еще делаем смэш-бургеры — это наш сайд-проект под названием Bün.

Смэш-бургер — классическая американская история. Крутится мясной шарик, который потом чем-то тяжелым придавливается и жарится всего 40 секунд. Получается такая сочная мясная лепешка с характерным криспом, которая вместе с нашей булочкой обволакивает весь рот в процессе употребления. Как и подобает правильному бургеру.

Возвращаясь к кейтерингам. Мы собираем предложение из нашей товарной матрицы. Например, в составе нашего кебаба 28 ингредиентов, из которых мы можем приготовить какое-то другое блюдо. Или взять индейку, предназначенную для смэш-бургера, и подать с клюквой в сахарной пудре и соусом демиглас.

Под Новый год мы делали мероприятие для магазина Peak во дворе «Энтузиаста», загнали туда фудтрак. Им очень хотелось помимо кебаба еще и оливье. И мы сделали, но не с колбасой, а с уткой.

С кейтерингом мы связываем огромные надежды на будущее. Сейчас ищем отдельную площадку, которую сможем использовать под ивент-кейтеринг. Оформим ее в соответствии с нашим дизайн-кодом и будем там проводить мероприятия.

Наша цель — чтобы весь мир узнал о том, какой наш кебаб классный. Я уверен, что наш продукт лучше, чем канонический берлинский денер. За наш продукт не стыдно. В будущем мы бы хотели открыться где-то за рубежом.

Берлин кажется предпочтительным, но в целом подойдет любая европейская столица или, допустим, Нью-Йорк. Есть ощущение, что там люди идут на продукт. У нас все-таки больше идут на шефа или ресторатора. О, Пинский открыл новый ресторан, надо сходить, съесть тартар и авокадо-тост.

В Берлине такого нет. Там люди идут прежде всего за продуктом. Маркетинг выстраивается не вокруг личности или бренда, а вокруг продукта и возвращаемости лояльной аудитории.

Но это все отдаленное будущее. Если говорит о текущих делах, то мы изначально планировали три проекта. Первый — это флагман Öz Kebab. Это паровоз среди всех брендов, за счет него люди приходят в другие наши проекты.

Второе — это бургерная Bün. Пока работает в формате поп-ап, со временем появится отдельное заведение. Такой классический нью-йоркский Deli, только с бургерами. Две котлеты, два куска сыра, две булки и халапеньо или бекон — все. Вкусно, нажористо, максимум удовольствия.

Третий проект пока находится в разработке. Мы хотим делать арабскую шаверму. Это будет исключительно сетевая история без какого-то большого количества посадок, в трафиковых зонах.

Мне кажется, понятие шаурмы в Москве немного искажено. Мы хотим сделать свою арабскую шаверму и придать этому какой-то более-менее вменяемый вид. Возможно, упаковать как франшизу.

А если смотреть совсем куда-то вперед, мне интересно B2B производство полуфабрикатов. Прежде всего соусов. Потому что я вижу в этом потенциал — встать на полки магазинов, я думаю, вполне реально.

Мы хотим создать большой холдинг — с сетевым проектом, модным проектом и классическим стритфудом.